西方组织管理中人性观与员工管理模式.pdf

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1、西方组织管理中“人性观”与员工管理模式 作者：徐璇 来源：中外企业家 2013 年第 10 期 徐 璇 （青岛农业大学人文社科学院，山东 青岛 266109）摘 要：工业革命以来，在西方组织中，主流人性观处于不断的演变中：起初，“经济人”观一统天下；30 年代“社会人”观兴起；40 年代“自我实现人”观起而代之；60 年代起，“复杂人”观深入人心；时至今天，“文化人”观迅速走红，相应地，任务管理、和谐管理、人本管理、权变管理和文化管理等员工管理模式次第出现。不难发现，西方组织中的人性观与员工管理模式存在联动发展的关系。关键词：组织；员工管理；人性观；复杂人；文化人；权变管理 中图分类号：C93

2、-0 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）27-0188-03 上个世纪 50 年代前后，美国管理心理学家麦格雷戈（DouglasMcGregor）、薛恩（EdgarSchein）等人发现，在工作组织中，管理者的人性观与其管理行为之间存在着隐秘而又密切的关系，前者客观上构成后者的指导思想基础，在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性的预设。正如日常生活中，每个人如何对待周围的人，很大程度上取决于他（她）对对方形成的看法和评价，亲近、善待感觉友善的人而与感觉不良者保持距离。工作组织对待自己员工的态度和管理举措，相当程度上取决于组织管理者对人性尤其是对自己员工

3、的人性的认识和看法这些认识和看法被称为组织管理中的人性观（也称人性假设）。从此，组织管理中的人性观成为西方组织管理学的一个基本的研究范畴，主要课题包括人性观的发生与发展、人性观对管理行为的规定性以及人性观批评与构建等。本文根据相关研究资料，着重考察西方组织管理中的主流“人性观”与员工管理模式的联动发展。大致说来，在西方工作组织中，主流人性观沿着“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“文化人”这一历史路线而不断演进，分别对应着任务管理、和谐管理、人本管理、权变管理与文化管理的员工管理模式。一、“经济人”观与任务管理 最初流行于欧美工业组织的人性观为“经济人”假设。经济人即唯利是图的

4、人，又称“实利人”，英语为 rational-economic man。概括起来，这种观点认为，人的行为动机源于经济利益的考虑，总是追求自身的最大利益，具体到资本家和劳动工人，也是如此。一个开工厂是为了赚取商业利润，一个进厂是为了获得劳动报酬，并且工人的劳动总是被动的。在深入研究这种人性观后，美国麻省理工学院教授麦格雷戈在企业中人的方面（1960）一书中归结了这种人性观的主要思想要素：多数人天生懒惰，不喜欢和尽可能逃避工作；多数人无雄心壮志、缺少进取心，企求稳定、不愿承担责任和风险，甘愿受别人领导和指挥；多数人以自我为中心，对组织要求不关心，个人目标与组织目标相矛；多数人工作是为了养家糊口，所

5、以，只有金钱和经济利益才能吸引他们努力工作；多数人理智不足、不能自我克制，易受他人影响；没有这些缺陷的人很少，应由他们承担管理工作。麦格雷戈发现，基于这种人性看法，当时的工厂与企业组织中盛行“胡萝卜加大棒”型的人员管理思想和做法：第一，管理就是制定和实施严格的工作计划、工作制度和工作规范，其重心在于提高生产效率、完成生产任务，对人的情感和道义责任可不予考虑（这种管理被称为任务管理）。第二，管理工作是管理者的事情，无需工人参与，工人的职责就是服从命令、听从指挥，接受管理、拼命干活，两者间界限分明、不可跨越。第三，用金钱和经济利益作为诱因，刺激工人的生产积极性，对不听指挥、消极怠工者严惩不贷。这些

6、管理思想和做法自有它的历史缘由和一定的合理性，但是，它们制造的麻烦也是接踵而至，尤其是工人因待遇低下、没有温暖、尊严和前途而心怀不满、士气低落。在美国管理心理学家梅约提出“社会人”观点之前，根深蒂固的“经济人”观点一统天下，即便是西方管理进入了 20 世纪初的科学管理时代，也是如此。作为科学管理的灵魂和代表，20世纪初开始广泛流行欧美的“泰勒制”便是建筑在“经济人”假设基础上的。20 世纪 30 年代著名的“霍桑实验”后，由于“社会人”观点的提出，“经济人”观点才受到削减，逐渐淡出西方发达国家组织管理的主要舞台。当然，时至今日，尽管西方发达国家的组织管理早已远远超越了“经济人”的时代，但经济人

7、的观点也不可能完全消失，其仍然在一定程度上存在着和发生着自己的影响。至于管理相对落后的国家和地区，X 理论仍大行其道。客观说来，“经济人”的观点指出了人人具有的自私自利的本性，在相对贫困落后的历史时期，这种本性更是变本加厉。这一点并没有什么不对，事实上，这是全面揭示人性的重要一步。但它对人人具有的牺牲与奉献等美好人性视而不见、一概否定，便犯了以偏概全的错误，尤其是它的治工主张，客观上将普通工人置于了不公平的地位上，也直接导致立足于其上的“胡萝卜加大棒”型的“任务管理”先天不足、饱受批判。二、“社会人”观与和谐管理 “社会人”观点是美国哈佛大学心理学家梅约（Mayor，工业文明中的人性问题，19

8、33）依据霍桑实验的成果提出的概念，英文是 social man。在长达 8 年的工厂实验研究中，梅约发现，工厂中的劳动分工和机器大生产，使工人的生产劳动失去了完整性、内在劳动乐趣和成就感而极其单调、乏味，工作中的良好人际交往和人际关系成为工人工作中的快乐之源。在当时特定历史条件下，社会交际和群体归属需要上升为人们行为的优势动机，而经济利益的诉求下降为第二位的需要。在满足社会交际和归属上，工人间自发形成的小群体具有正式工作群体所没有的优越性，所以，它对工人拥有强大的吸引力和控制力。为了得到小群体的认可，工人宁愿忍受一部分经济利益的损失甚至抵制组织的正式管理。而且，工人的生产率随着管理者满足他们

9、社会需求的程度而变化。当正式工作群体拥有小团体的功能时（包括良好的人际关系、成员拥有一定的社会地位和权利等），工人们便会受到激励而有更好的工作成绩。对工人们的心理和行为表现，梅约超越了传统的“经济人”看法，取而代之为“社会人”观点。他认为，社会人最为看重的不是金钱和物质利益，而是与周围同伴的友好相处，所以也被称为“社交人”。基于这种人性认识，梅约提出了新型的人际关系管理主张：第一，影响企业工人劳动积极性和生产率的因素主要是工人的士气，经济利益和物质环境是次要因素，所以，管理者不能只关心生产任务的完成，应更多地关心员工和满足工人的交往、归属和友谊等心理需要；第二，工人的士气取决于企业内部的人际关

10、系和工作态度，所以，一线监工要主动听取工人意见，了解他们的需要和感情，和谐彼此关系，并及时向上级汇报和呼吁，成为上级和下级之间的联络员（而非简单的监控者）、双向沟通的桥梁（而非传声筒）；第三，重视团体奖励，以培养工人的归属感和团体精神；第四，吸引工人参与组织管理（如建立合理化建议制度和劳资联合委员会等），改善对他们的外部控制，更好地满足他们的社会性需要。“社会人”的观点和新型的人际和谐管理主张首先被美国的帕帕恩梯钢铁公司所接受，该公司实施了以此为理论基础的“斯凯伦计划”（Scanlon Plan），成效显著。“社会人”的观点和新型的管理主张因此而声名鹊起，赢得了企业界的普遍欢迎，并迅速传播到日

11、本和西欧国家，所到之处，在调动工人的积极性、提高生产率以及增强组织归属感和减少劳资对立等多个方面普遍开花结果，使不少濒临破产的企业扭亏为盈、绝处逢生。社会人观点和人际关系理论的成功，很好地说明了人性观的突破对组织管理的进步至关重要。而随后出现的人性观点进一步显示了人性观的演进所产生的巨大力量。历史继续向前，当它行进到 40 年代中后期时，美国兴起了人本主义思潮，著名心理学家马斯洛、阿吉利斯等人提出了“自我实现人”的人性观点和相应的管理思想，为当时的组织管理注入了新的人本思想元素。三、“自我实现人”观与人本管理 20 世纪 40 年代，马斯洛提出了著名的需要层次理论和自我实现理论，这些理论指出，

12、人人天生具有“越变越完美的欲望”，可称之为“自我实现的需要”，这是个人需要结构中最高层次的需要，其满足会给个人带来最大的满足感。另外，组织管理专家阿吉利斯的“成熟人”理论以及麦格雷戈的 Y 理论也持类似乐观的观点。综合起来，他们对人性的看法统称为“自我实现人（self-actualizing man）”观点，意指每个人都希望不断发展自我，充分施展自己的才能，彻底挖掘自己的潜力，成就理想自我。用马斯洛的话表述就：“每个人必须成为自己所希望的那种人。”麦格雷戈 Y 理论，对“自我实现人”给出了更为具体的观点：第一，人生来勤奋，乐于使用自己的体力和能力，并非不喜欢工作，只要条件适宜，便会视工作如同游

13、戏一样愉快、同吃饭、休息般自然；第二，员工对自己参与的任务与目标，能够自我管理和自我控制，因此，外来的控制和惩罚并不是促使员工实现组织目标的唯一方法；第三，员工投身组织目标很大程度上就是为了满足成就感，对组织任务和目标的态度与能否获得自我发展和成就自己有直接关系，如果在达成组织目标的同时获得这种内部奖酬，将会激励员工继续为组织目标的实现而努力。所以，员工个人的自我发展的要求和组织利益并不是不可调和的矛盾，在适当条件下，员工能够将个人目标和组织目标统一起来；第四，正常情况下，员工不仅会接受责任，也会主动承担责任；逃避责任、缺少雄心以及渴望安全并非人的天性，实乃糟糕经验的产物；第五，员工中蕴藏丰富

14、的智慧、热情和创造力，但是在现实条件下，一般人的潜能只得到很少的部分发挥，造成惊人的浪费。基于这些认识，理论给出了人本管理建议：第一，管理的重心不是指挥和监督，也不是关心人和管理人际关系，而是创造适宜的工作环境，提供员工所需的条件和服务，使员工能充分地挖掘自身潜力、发挥自己才华以及自我实现。正如麦格雷戈所说：“管理的任务只是在于创造一个适当的环境一个可以允许和鼓励每一位员工都能从工作中得到内在奖励的环境。”第二，管理者的角色要由生产的指挥者、监督者以及人际关系协调员转变为员工的采访者、员工发展障碍清除者，为员工创设最适宜的环境条件；第三，对人的奖励可分为外在奖励（工资、奖金、晋职、人际关系等）

15、和内在奖励（获得知识、增长才干、自我实现、自我满足等），只有内在奖赏才能最充分地满足员工自尊和自我实现的需要，给于员工最大的快乐与满足，所以，要变外在激励为主的传统激励方式为内在激励为主的方式，以充分地调动员工的积极性；第四，管理上要下放管理权限，建立健全决策参与、合理化建议提案、劳资合作会议等各项制度，积极采取工作丰富化、工作扩大化、目标管理、工作自主小组等先进的管理举措，最大限度地保证员工表露个人才华、放飞个人理想以及收获个人成就。不难看出，“自我实现人”观点比“社会人”观点更加深入到人的高级心理世界，揭示了除经济属性、社会属性之外的人的又一个重要属性精神属性，为管理思想和管理实践的进步指

16、明了伟大的努力方向人性化管理。从此，西方的管理科学和管理实践大步迈入人本主义管理的光明大道，组织环境、劳资关系、员工待遇以及员工素质等诸多方面得以极大改善。然而，人们很快就发现，已经存在的这些人性观点恰似盲人给出的摸象感受，每一个都有正确、合理和有益的一面，但都是片面的、绝对的和局限的，不能适用所有的场合和所有的人。因为，不仅人和人之间的欲求和觉悟存在明显的个别差异，即便是同一人，在不同的时间和地点，其需要和追求也是不同的。60 年代中期，美国组织心理学家薛恩（另译沙因）在组织心理学一书提出了“复杂人”观点。莫尔斯和洛希在哈佛工商业评论上发表了超理论一文，提出了相同看法，并在后来出版的组织及其

17、成员：权变方式一书中，系统阐述了“复杂人”观点的人性假设和相应的超管理主张权变管理。四、“复杂人”观与权变管理 “复杂人（complex man）”概念意指人是多面的、变化的、存在明显个体差异的，而不是单纯的经济人、社会人，更不是纯粹的自我实现人。根据超理论，复杂人观点的具体内容有：第一，人的需要的类型和层次多种多样，随着人的生活和发展的条件的变化而变化；第二，人在同一时间可并存若干不同的需要和动机，形成复杂的心理动力系统；第三，人们怀着多样的需要和目的加入工作组织，每个人的需要结构各不相同；第四，人的需要和动机随工作条件和个人条件的变化而变化；在不同的组织、不同的部门和不同的工作岗位上，人有

18、着不同的需要和动机；第五，尽管人的需要和工作动机不同，但都有可能工作效率很高以及尽心尽责；第六，人的能力各异。基于这种观点，超理论主张，由于人的复杂性，不同个体对同一种管理会发生不同反应，所以，没有一种管理方法适合任何人、任何条件和任何时代。管理应是机动灵活、因对象和条件的不同而不同，即为权变的。管理不可因循守旧、受制于某种设想的束缚，而要打破条条框框、灵活运用不同的人性观和相应的管理理论和方法。在具体的管理过程中，管理者要敏感于员工的个别差异和环境变化，根据不同的情况，因人、因事、因形势采取灵活机智的管理。“复杂人”观点和权变管理理论解放了处于组织管理选择困境中左右为难的人们的思想和行动，受

19、到广泛欢迎和运用，成为现代组织管理的重要思想基础。70、80 年代，威廉大内、沃特曼等美国学者关于企业文化的研究再次为西方的管理提供了一种极其重要的人性认识人是“文化人”，并对美国企业提出了学习日本企业文化、改造自身文化的文化管理主张。很快，全球范围内掀起了一场持续至今的企业文化理论研究与实践热潮。文化管理越来越被视为现代组织管理的光明之路，也是现代组织管理能达的最高层次。五、“文化人”观与文化管理 “文化人”是指每一个组织成员，其思想和行为都会受到组织文化的塑造与熏染。综合相关资料，“文化人”观点大致如下：第一，任何工作者总是隶属于拥有特定组织文化的某一组织；第二，任何组织在其历史进程中总会

20、形成有自我特色的思想观念和行为方式，即组织文化。组织文化是组织内外环境多种因素的合金，其中，组织的创建人和现在的组织领导者最为关键；第三，组织文化为多数组织成员认同和遵循，渗透于他们的思想和行动，从而一方面成为组织各项工作开展的操作平台和隐性根基，另一方面则形成了一种社会环境和氛围。前者使得组织文化成为组织经营绩效的决定性力量，后者则使得组织无形中多了一个法力无边的管理员工的工具。身处组织的文化氛围中，任何人都会在不知不觉中深受熏染和塑造，多数人最终成为真正的组织人，可谓没有管理却产生了管理的果实；第四，不是所有的员工都会认同所在组织的文化，总有人不适应这种环境，他（她）会备感折磨，最终的出路

21、有二：一是屈服，一是离开；第五，组织文化有优劣高下之分，无论是对组织还是对员工，其影响都有积极和消极之分。现代组织要根据内外环境条件，大力培育适宜的优秀组织文化，努力铲除落后的腐朽的组织文化，才能获得生存的权利和发展的机会。与上述观点相应的管理主张是：第一，组织文化是组织的根基，组织的长期业绩取决于组织文化。任何组织都需要实施组织文化战略，推行文化管理，全面提高自己和员工的素质，推动组织的变革与发展；第二，文化管理是系统、长期的工程，涉及精神文化、行为行为、制度文化、物质文化和组织形象建设。其目标是创建利于组织发展和员工成长的优良组织文化，同时，消除组织内广泛存在的不良文化。其关键是培育和弘扬

22、适宜的核心价值观，发展组织上上下下的良好的思想认识和行为习惯，消除人们坏的以及落伍的观念和习惯，使组织成员能够正确地做事或做正确的事。这无疑需要组织的长期努力；第三，组织要主动吸引员工参与组织文化的建设，并运用合理化建议、组织行为矫正技术等方法改良所有人的思想观念、态度和行为习惯；第四，选用适合组织文化的人来组织工作，做好新成员的组织社会化工作。“文化人”观点，揭示了组织环境给成员造成的深刻影响，为现代组织管理和组织发展提供了新的思想灵感文化管理、文化制胜。文化管理被理论界和实践界公认为现代组织管理的奇葩，被人们寄予引领组织迈向光明之路的厚望。综上所述，西方工作组织中的“人性观”与员工管理模式

23、间存在联动关系：对人性的把握，是员工管理的思想基础，每一次的组织员工管理模式的创新总是以人性观的突破为先决条件的，而每一次人性观的突破，也必然引发组织员工管理模式的升级换代。参考文献：1 龙晓琼，王合义，王明.管理人性观向文化观的转变J.东华理工大学学报，2012，（4）.321-324.2 张丹.论管理中的人性观J，吉林农业科技学院学报，2007，（1）.39-40.3 刘荣春，聂平平.西方管理思想中的人性观述评J，企业经济，2004，（8）：18-19.4 向征.论西方管理人性观研究及对我国企业管理的启示J.重庆大学学报（社会科学版），2003，（2）.144-146.5 道格拉斯麦格雷戈.企业的人性面M.北京：中国人民大学出版社，2003.43-95.6 丹尼尔A雷恩.管理思想的演变M.北京：中国社会科学出版社，1997.69-472.7 爱德加薛恩（美）.经济管理心理学译丛：组织心理学M.北京：经济管理出版社，1987.44-128.（责任编辑：陈喜辉）