领导者的思维方式.pdf

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1、领导者的思维方式 思维能力是衡量领导者的总体能力和水平的根本标志。领导者的能力和水平主要不是体现在做上，而是体现在想上。通过一个领导者的思维方式，就可以看出这个领导者的能力水平。下面是店铺整理的领导者的思维方式相关资料，一起来看看吧!领导者的思维方式 01 换位思维 perspective-taking thinking 人的本性是多为自己着想，不得不为别人着想。不然，人这有机体就太不容易生存了。文雅的表述就是：人不为己天诛地灭。自私的基因，社会达尔文主义，有道理!我不相信进化论，但是我相信人类和其他动物都有自私的基因。当领导的人，必须克制这种自私本能，多为他人着想。我不是要你利他，我是要你理

2、解他人，从而让组织利益的满足带来个人利益的满足。要知道，领导者领导的组织中的每个人，都是非常自私的。你不换位思考，怎么领导得了?换位思考比较难，人们好不容易从别人角度想问题，但是往往以己度人，俗话说，己所不欲勿施于人，说的是人类共性，如果考虑人和人之间的差异性，那么以己度人就容易理解错误。以君子之心度小人之腹，或以小人之心度君子之腹，不同的君子想法也不一样。所以，换位思考的升级版，就是以人度人。以人度人比较难，不如直接问：你要啥?有没有遇到喜欢给你夹菜的好心人?估计他给你夹的菜不一定是你爱吃的，但是很可能是他爱吃的。自己给自己夹菜才是最有效率的。关键句型：如果我是他，我会怎么想?我毕竟不是他，

3、以他的性格和价值观，他会怎么想?(直接问他)你怎么想?02 内省思维 introspective thinking 内省思维就是反思自己。荀子曰：日三省乎己。我觉得可能有点儿多，领导比圣人忙，三日一省比较合理。曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”我觉得今天的领导者应该定期问自己这几个问题：我是不是太作了?太自我膨胀了?我是不是得过且过了?我是不是太软弱了?我是不是轻重缓急不分了?在关键事件(成或败)发生之后，要问自己：为什么成功(或失败)?哪些外在因素?哪些自身因素?可否归因为自己知识?技能?经验?能力?努力?策略?从中学到了什么经验教训?以后怎样做得更好?怨

4、天尤人是内省思维的反面。怨天就是抱怨环境因素。尤人，就是抱怨对方 SB。遇到 SB，也要反思：是不是自取其辱?自己是否也有SB 的地方?面对关键决策和重大取舍，要问自己：我要什么?我最在意什么?我是谁?什么是我做人做事的底线?03 目标-手段思维 means-ends thinking 世界上大多数人大多数时间的做事方式，都是漫无目标，aimless。无论混日子的，还是兢兢业业的，大多为了做事而做事。我问了很多已婚的人，当初为什么结婚?得到的回答都是为了结婚而结婚。我问了很多没结婚的人为什么结婚?得到的回答也是为了结婚而结婚。如果知道结婚的目的，就会知道结婚的方法：跟谁?什么时候?婚后怎么过日

5、子?在行动学习会议上，最有意义的提问之一，就是：我们的目标清晰吗?大家开会开着开着就忘了目标了，人性使然。所以，行动学习要安排一个专门的 facilitator，不时提醒大家。目标-手段思维的关键句型只有两个：为什么?怎么做?这两个问题的顺序绝对不能颠倒，一定是先问 why 再问 how，养成习惯，目标-手段思维就形成了。04 前瞻思维 proactive thinking Philip Zimbardo(菲利普津巴度)写了本The Time Paradox:The New Psychology of Time That Will Change Your Life。他说幸福的人长这样：past

6、 positive(对过去的积极看法)给了他们根基，他们知道自己是谁，future 给了他们翅膀，他们知道方向，present hedonism(享受现在)给了他们能量。他引用了那个著名的饴糖实验，现在就吃一块糖的，远不如等到未来吃两块糖的 NB。在我看来：规划未来的人很 NB!班组长小主管看眼前，部门领导看一年，高层看三年，企业家看十年，政治家看五十年。对过去不满意却偏偏生活在过去的人很悲催!生活在此时此地的人最擅长及时行乐!我自己决定把 80%的时间生活在现在!10%在过去(9%用来从经历中学习成长和理解自己，1%怀旧)，10%在未来(9%用在规划近期，1%用在规划中期和远期)。没人可以预

7、测未来，我们谈论的趋势，都是眼看着发生的事情。领导者并不比群众更能预测未来，领导者只是为未来做准备。在战略思维方面，一个是大局观，一个是前瞻性。三国时，若说大局观，鲁肃很 NB，但是说到前瞻性，吕蒙更 NB。三国志有这么一段：蒙问肃曰：“君受重任，与关羽为邻，将何计略以备不虞?”肃造次应曰：“临时施宜。”蒙曰：“今东西虽为一家，而关羽实熊虎也，计安可不豫定?”因为肃画五策。肃于是越席就之，拊其背曰：“吕子明，吾不知卿才略所及乃至于此也。”鲁肃的意思是：到时候再说呗。吕蒙的意思是：必须预先筹划，而且他设计了五个方案。品德高尚的鲁肃当面承认自己战略思维不如吕蒙。前瞻思维的关键句型：什么会改变?现在

8、该做什么准备?以上四种思维都是大脑高级功能。换位思维指向他人(他要啥?)，内省思维指向自己(我是谁?)，目标-手段思维指向目标(为啥做?)，前瞻思维指向未来(什么会变?我该咋办?)从历史伟人看领导者的思维方式 对戚继光抗倭感触颇深：戚继光是个经常受贿的人，奇怪的是死亡时家里很穷，没留下什么钱。原来戚继光把受贿的钱用于疏通皇帝身边的大学士、大太监，以让抗倭的事业继续下去。柳传志说戚继光的目的是抗倭，抗倭成功的唯一路径是获得整个大明系统的支持，大明系统身边的关键是那些大学士、大太监。论军事天赋，俞大猷与戚继不相伯仲，但前者很廉洁，最后被别人干掉了，抗倭成就更与戚继光相去甚远。柳传志感叹，如果没有那

9、些变通的做法，如果没有一个坚定的目标，联想在很多个节点上都会夭亡。三国演艺里令我最伤感的人物是诸葛亮，满腹经纶、学富五车，却落得个“星辰陨落、秋风五丈原”的凄凉下场，让人不胜唏嘘。诸葛亮到底是个悲剧人物还是成功人物?历史上看他是成功人物，现在的人都把诸葛亮看成道德和智慧典范。但他是悲剧人物，因为他预定的目标没有完成，而他本该有可能完成的。诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领

10、缺乏决策的实际锻炼。他身居丞相高位，工作不分大小多亲历亲为，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。“我认为诸葛亮最吃亏的地方，就是没有解决好带人的这个问题，他就是太强调事必躬亲，但是实际上你要真带人干活，却都自己控制、把握着，别人就没法锻炼了。他那时候应该让姜维去主持战局，哪怕打了败仗再进行总结，也是好的。”“前一拨人太强了，老占着这个位置，你让后一拨人怎么有机会锻炼成将材?我坚定不移地相信后面年轻人的智商、才干，绝不会比前面的差!”最重要的一个启示是，除了敏锐的洞察力和战略的判断力之外，培养人才，选好接替自己的人

11、，恐怕是企业领导者最重要的任务了。三国演义里有一段说袁绍兵败官渡后，回到河北，他的谋士给他出主意，如何恢复实力。袁绍说，我的第三个儿子袁尚病成那样，我根本没心思管这些事了。谋士就很生气，仰天长叹。有的时候我想，袁绍不也是个人吗?他的爱子病了，他不能够专心工作，这不是人之常情吗，为什么他这样就不被允许呢?后来我想明白了这个道理：因为他兵败，不只是他完了，他手下几十万兵就全得被人杀了。成为领导者的首要要求是“胸有大志”。你不能光想自己的事，这就是做领导的人必须承担的。司马懿是一个非常有追求的人。他屡受挫折却不放弃。这是干嘛呢?贪啊!贪什么?就是想做事，想领兵，想跟诸葛亮斗一斗。在现实中，确实有这种

12、人存在，他的抱负是要到世界上跟别的公司去比一比。当然，这其中有不少人，以跑短跑的方式去竞争，这个不足为取，但是确实有一些人是，看准了目标，把结构调整好再往前走。康熙最后去世的时候，他的几个儿子发生了很不愉快的事情。其实康熙是个能力很强的人，他的儿子里边也有能力很强的人，如果早点在康熙在的时候，就能够让儿子充分的表现出来，能够让他们接班，这样的话，就不至于发生几个儿子相斗的这种悲剧。当时为什么康熙不愿意呢?还是太想自己实际操作，自己把权力握得太紧。如果我要是为了后边联想长远的发展，我自己并不想把权力全都握在自己的手里。如果要为企业的长远发展负责，就应该提早开始放权，对适合的接班人进行考察。有充分

13、的时间让他们去表现，自己也有调整的空间。卓越项目领导者的关键思维和方法 卓越项目领导者的关键思维 思维一：每一个项目都可以卓有成效 作为项目领导者，你所领导的每一个项目都可以成为“卓有成效”的那一个，只要你能掌控好现在最优秀的团队成员，让他们拿出最卓有成效的业绩。更重要的是，你要充满热情，尽职尽职，秉持公正。这里面，热情最为重要。有三点可以让你持续保持热情：第一，从职业生涯来说，当你退休以后回首过往时，你会发现我们的职业生涯是由一系列项目组成的;第二，从项目改变来看，这些项目取得哪些成就让你引以为傲，哪些项目创造出真正有价值的东西，改变着人，甚至改变着世界;第三，从早上六点来谈，早上六点钟，当

14、你闹钟响起的一刻，是什么促使你起床出门的，你是否对上班和项目充满期待。从这三个维度，我相信乔布斯绝对是堪称“最卓有成效的项目领导者”。第一，他的职业生涯包含了一个又一个令人心潮澎湃的项目;第二，这些项目改变了人们的生活方式，改变了世界;第三，乔布斯无时无刻不对他的新项目充满热情，充满期待。思维二：项目团队的好坏由你决定 团队是指为同一目标而协作合作的少数几个人的集合。这个定义里面有三个关键词：第一，少数;项目团队绝对不是越多越好，成员人数是有合理上下限的。在一个城管员人数庞大的团队里，很难实现成员间的积极合作。第二，协作;协作是指实现预期结果的共同责任感。在优秀的团队当中，成员们各自具备互为补

15、充的技能和方法，协作则将这些有效结合起来;第三，共同的目标：所有团队成员需要他们目标有一个清晰、统一的理解，而这个目标应该尽可能清楚地用书面形式记录下来。之所以说项目团队好坏由你决定，关键在于你的想法和行为会造成你的现状。如果你开始的想法是我拥有的团队已经是最好的了，你下定决心对成员们负责，倾尽全力支持他们，激发他们潜能，那么他们就会加倍努力来回报你;相反，如果你这样暗示自己，这群人真是糟糕透了，我要是有另外一批人就好了，并且还寻找机会证明他们就是一堆废物，那么，你就会创造一个自证预言。因此，拥有一支什么样的团队取决于你。卓越项目领导者的方法 方法一：卓越项目团队领导的四个要素 如果说拥有一支

16、什么样的团队取决于你的想法，那么决定团队成败的正是你做出的选择和采取的行动。这个行动里，要注重四个要素：成员个体，工作计划，团队整体，沟通交流。第一，关注成员个体：对任何一支团队的领导者而言，关注每个成员的个性、需求和能力都是首要之事。因为任何团队都是由一个个“我”组成的，而我们每个人的个性政工师一支伟大团队的力量之源;第二，制定和分享一个明确的计划：人们一旦失去方向感就会觉得不知所措，这时候你不能及时地给他们指明方向，就会丧失大家对你的信任。举个简单的例子：一支几百人的小部队在瑞士与德国之间的崇山峻岭间迷路了。给养越来越少，抱怨越来越多，部队随时有内乱的风险，直到他们在一个无人居住房间发现一

17、张发黄的手绘地图。上面是拉丁文标注山峰名称，只可惜队伍里没有谁学过拉丁文。军官们传看了这张地图之后，一致认定，这就是这个地区的地形图。所有的人都看到了希望，各种纷争顿时平息，士气为之一振。指挥官拿着这张地图想带领部队走出死亡之谷。但让他苦恼的是，这张地图太过简略，比例尺很不精确，但毕竟有胜于无。他们一边看地形，一边猜地图，两天之后，指挥官发现眼前是一大片平原，远处隐约可见几座村庄。后来，军官才知道这张救命的地图并不是本地的地图。错误的地图给了他们信心和希望，信心和希望就是方向 所以，好的领导，必须能够指引方向，同时还应该跟团队一起订出一套可行的计划，并根据每位成员的专业领域和行事风格对其中的各

18、个部分做出相应的调整。第三，培养真正的团队意识 一支卓有成效的团队会在共同承诺的驱使下尽心尽力地为项目付出，使用各种手段来实现这个目的。这个过程中，领导要做好两件事情。1)创造一个你自己的对高质量团队的定义，确定一种团队文化。记住，一开始就形成你想要的团队文化这个非常重要。比如本书给的范例：不在团队之外批评项目;任务完成，早些下班没问题;所有的想法都是有一定价值的;会议一向准时开始，你有责任按时到场;我们乐于在自己工作完成时去帮助别人这些都有助于团队的协作和工作。2)建立 3R 环境：有三件事是大多数人在工作场合最为看重的：尊重(respect)、认可(recognition)和关系(rela

19、tionship);人们需要感受到所有同事对自己的尊重，尊重意味着赋予人以责任，有助于建立高度信任;人们真正在乎的认可，报酬只是一种形式，如果领导认可成员所做的贡献，那成员也会以这份成就为荣，这会让成员感到自己被重视，信心得到很大提升;至于关系，其重要性不言而喻，我们很多人除了睡觉的时间，其余一班都是在工作场所度过的，和谐的关系，开朗阳光的心情和工作中的良好交流能够增进彼此关系、了解和信任，改善工作表现。第四，保持持续有效的沟通 卓有成效的沟通是一项艰巨的工作，可以按三个维度来划分：我和自己交流，我与团队交流，团队和团队的交流。我与自己交流是要说服自己善于和团队交流，你要让你的团队知道你要什么

20、;我与团队交流关键要记住一条法则，真诚。真诚不是最佳原则，而是唯一原则。同时要多听少说，你要收集并应用他人的想法，过程中不要吝啬对这些想法的称赞，二则你会发现它们很快就开始枯竭。团队与团队的交流关键在于创造一个信任的环境，使团队成员们能够彼此沟通交流。方法二：做好项目各个阶段的领导者 项目有四个阶段：定义阶段、计划阶段、交付阶段和收尾阶段。定义阶段需要给项目一个清晰的定义，项目是什么，不是什么。这个在你集结团队的时候，最好要促使每一位成员积极地参与到这个整体当中。要充分了解团队的动力所在，将所有成员整合成一支组织有序、专心于项目工作的队伍。计划阶段要回答三个问题：为什么，是什么，怎么做。让每个项目成员了解为什么、是什么和怎么做，这很重要。这有助于你为整个团队形成一种内在驱动力。交付阶段要将计划付诸实践;记住一点，如果你没有把事情做好，项目就没有结束。从根本上讲，你移交出去是责任而不是麻烦，移交出去的是价值而不是简单的任务交接。只有秉承这种理念，你才能堪称做一个卓越项目的领导。收尾要以一种有秩序的方式收尾。不要让你的项目像滴水的水龙头一样继续下去，以有序的方式结束项目，进行必要的审查、管理和庆祝。