核心企业与供应链竞争力.pdf

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1、核心企业与供应链竞争力 华南理工大学 经济与贸易学院 物流工程一班 谭剑 200730612035 摘要：供应链竞争时代，企业要想在市场竞争中生存、发展、壮大，,必须改变其原来的经营管理方法，着眼于供应链竞争力的建立.本文主要针对供应链竞争时代下的特点，提出了核心企业如何在供应链中发挥其盟主企业的作用，为整个供应链的协调发展，做出自己的贡献。关键字:核心企业；供应链竞争力；随着计算机与网络通讯技术的迅速发展，世界范围内统一市场的形成,新经济下的市场竞争力日益激烈,企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。同时，也正是由于信息技术的发展、物流业的发展，全球资源的整合运用变得越

2、来越容易,使得市场竞争的方式发生了重大变化。市场竞争从传统的企业与企业之间的竞争转变成为新型的供应链与供应链之间的竞争。单枪匹马的企业竞争已不适应世界经济的发展，企业必须形成一个战略联盟,在一个统一的目标下设计和生产产品，将客户需要的产品准确、及时、比竞争对手更快的送到指定的地点。因此,在新型竞争态势下，如何将单个企业的竞争力整合为供应链的竞争力并达到整体效益大于部分效益简单相加的效果，是一个值得探讨的问题.供应链竞争力是供应链管理的根本目标，是整条供应链生存与发展的保证.为了使供应链这一价值系统获得竞争力，系统中的企业需要相互协作。因此,其竞争力问题不只涉及单体企业，而是涉及供应链上中下游中

3、所有的企业，作为一个整体,供应链之间竞争的条件、基础和来源相比单体企业发生了根本性变化.自从古典经济学家开始关注企业竞争力的形成和竞争优势的获得起，国内外学者一直对竞争力的概念进行研究和探索。我国学者马士华等提出了供应链绩效和竞争力评估的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本 4 个方面。再有，邵晓峰从客户导向、供应链敏捷性、经营业绩、管理水平、人员素质和供应链密切度 6 个维度来对供应链竞争力进行评价。王勇则从战略层面和运作层面提出了 15 个基于核心企业的供应链竞争力指标。聂茂林从供应链系统的顾客满意水平、市场响应能力、协同运作能力以及核心企业的竞争能力四个方面提出了供应

4、链竞争力评价体系的主要内容。无论是国内还是国外的关于供应链竞争力的研究,或是从某个特定行业的角度去进行衡量评价，或是基于市场绩效与客户满意度的角度去进行研究.而对于供应链中核心企业与供应链竞争力的构建之间的关系的研究是非常之少，或者说，还没有能够让人感到满意或对企业管理和供应链管理作出一定贡献得研究出现。本文从供应链的核心企业的角度出发，对供应链竞争力与核心企业之间的关系进行探讨，希望得到一定的研究结论。首先，我们先看看一些关于核心企业与供应链的相关定义。我国供应链管理中对供应链的定义是：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由

5、销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、知道最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。其中，核心企业是指：在整个供应链中具有重要地位、有能力影响供应链其它成员的企业，始终处在起着领导作用的地位,在供应链管理中,核心企业必须成为在动态保持合作机制中起主导作用的力量。从下面的图中我们可以很清晰地看到核心企业与供应链之间的关系，它是联系上游第一、第二级供应商和下游批发商、经销商、直到消费者的纽带、桥梁，供应链的核心企业是整个供应链的信息汇总中心，也是信息集成处理和管理控制的中心，是整个网链结构的中枢。它在整个供应链管理中作用是其他任何企业都无法比拟的。核心企业在供应链管理模式中

6、的作用，以及它所承担的任务。在此过程,围绕着核心企业，还包含一系列的物流、信息流、资金流的运转.核心企业作用 消费者 消费者 消费者 消费者 经销商 经销商 制造商 供应商 供应商 二级供应商 二级供应商 二级供应商 二级供应商 经销商 批发商 批发商 制造商-往往就是我们所说的核心企业 客户关系管理 市场营销 采购管理 生产计划 市场预测/订单管理 生产制造 库存管理 核心企业 供应链失调有两种可能:第一种是由于供应链不同阶段的目标发生冲突;第二种是由于信息在供应链不同的阶段之间的传递过程中发生了扭曲.如果供应链的每一个阶段都分别属于不同的所有者，那么不同阶段的目标就可能发生冲突。而现实中的

7、情况总是这样。在此情况下，如果供应链的给一个阶段都只是最求各自目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响，就会导致失调,从而使供应链的总利润低于协调时可以达到的水平。供应链的每一个阶段在最求自身目标最优化的过程中所采取的行动，最终损害了整条供应链的运营业绩。而且在供应链内，由零售商到批发商、制造商、供应商,订购量的波动幅度递增。这个被称为“牛鞭效应。“牛鞭效应”扭曲了供应链内的需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，其结果也导致了供应链的失调。无论是第一种可能的发生，还是第二种可能的发生，再或者两者同时发生，供应链都会因此而失调。对此，无论供应链竞争力的指标是从客户服务，还是生产与质量，

8、或者资产管理和成本，或者顾客满意水平、市场响应能力等等去衡量，这个供应链都是没有任何的竞争力的，在与其他供应链的竞争中必然是会被淘汰掉的。所以，在以供应链竞争为核心竞争的环境下，核心企业无论是在生产计划还是在生产控制方面都与以前发生了很大变化。在此环境下，企业在生产计划与控制的过程中涉及的不再只是单个企业的资源,所考虑的也不再是单个企业内部的资源优化问题，而是整个供应链中企业资源如何有效利用的问题。倘若企业还只是将思想停留的自身这个狭小的空间内，即便是企业自身可以获得良好的短期经济效益，但都是建立在牺牲了供应链其他的参与者的利益的基础之上的,但从长远的角度看，这不但不符合企业自己的利益，更加不

9、符合新竞争理念下以供应链竞争为本质的整条供应链的利益。为此,核心企业就要发挥其领导者、企业盟主的作用,充分发挥其在供应链的核心作用，带领供应链从不协调走到协调，将供应链的不同阶段相互冲突的目标调和为统一的供应链目标，充分建立准确的信息传递机制，消除信息在供应链不同阶段之间传递扭曲的现象。笔者认为核心企业要做到以下几点：第一步：在供应链内构筑战略伙伴关系与信任机制;第二步：对供应链进行推/拉分析；第三步:为供应链获取竞争战略与供应链战略的匹配；下面对各个步骤进行细分详尽解析:如下为联盟与合作伙伴关系进展流程图：修正后的条件：任务界定、联合预期、正式合同 设计步骤：评估关系的价值、明确任务和营运角

10、色、明确业绩期望 设计管理机制、设计解决冲突机制 了解：环境、任务流程、技能、目标 评估：盈利能力，公正性 核心企业与其他供应链参与者设计有效的供应链合作伙伴关系,首先要估计这个关系的价值；之后确定各方的营运角色与决策权力；然后签署有效合同;最后设计解决冲突的有效机制。并在此一个不断循环的过程中找到最合适的模式。.一旦设计并建立了这种合作伙伴关系，或作双方就必须了解这种关系的营运环境、双方的任务和流程、所需的技能以及双方各自拥有的技能以及双方目标的融合。每一方的业绩评估以供应链赢利能力的提高和公正、公平为基础。对合作伙伴关系的价值进行有效评估就使得供应链合作双方有机会制定那个提高供应链赢利能力

11、的运营条件。下图为核心企业对其供应链的推动流程/拉动流程的分析:拉动流程：客户订购和 生产循环 客户订购和生产环节 推动流程:获取环节 获取循环 核心企业对供应链的推/拉分析,是依据其是对客户订购的反应进行生产，还是客户对订购预测的反应进行生产，将供应链流程划分为推动流程和拉动流程两类。面对由传统的商品生产拉动消费向新的面向顾客需求进行生产的市场模式的转变，这个将有利于核心企业建立供应链的战略决策设计,使得核心企业能够真正的做到按需生产.第三步为供应链获取供应链企业竞争战略与供应链战略的匹配，核心企业应该首先做到的是理解其供应链。明白其供应链是以反应能力为宗旨还是以赢利能力为宗旨，这个就是供应

12、链的战略。客户订单到达 下面为反应能力-赢利能力水平边界：反应能力 高 低 成本 高 低 强调反应能力的供应链和强调赢利水平的供应链的目的，都是希望以最低的成本生产和供给产品.但是从图中我们可以看到,反应能力的高必然是建立在高成本之上的，也就是说必然降低企业的盈利能力，这就是“鱼和熊掌不可兼得”的最好体现了。所以就需要核心企业在充分衡量了其供应链之后，在供应链反应能力以及供应链成本（赢利能力）之间做出取舍,取得最优点了.在获取了供应链的性质后，核心企业要做的就是将供应链战略与企业的目标顾客需求之间的协调一致了,也就是战略匹配。获取战略匹配，是指将核心企业的所有职能战略与供应链的战略相匹配，使得

13、核心企业的职能战略支持供应链战略。下图为战略匹配图:供应链反应能力 .反应能力变动范围 供应链赢利水平 确定需求 需求变动范围 不确定需求 要获取全面的战略匹配，核心企业必须考虑在整个供应链中包含所有企业利益的产品设计战略、定价战略、生产战略、库存战略、供货期战略、财务战略、运输战略、市场营销战略、信息技术战略、竞争战略、人类资源战略等等所有的职能战略,并且确保这些所有战略之间互相彼此匹配，支持供应链的竞争战略目标。经过如此三个环节之后，供应链就真的协调了吗？其实不然,这只是作为一条供应链中的核心企业为了提高整个供应链的竞争力，做出一个企业盟主应该尽得责任。4。结语 随着全球经济一体化趋势的发

14、展以及买方市场的形成,供应链竞争力的发掘、拓展并不是仅仅依靠一个核心企业的努力就那个达到的,它是基于整个供应链企业协调发展的,必须全体企业的写作才可以发挥最大的功效。21 世纪的市场竞争是供应链与供应链之间的竞争，供应链盟主企业协同联盟中各节点企业的业务流程、组织功能和战略资源的能力形成供应链的核心竞争力，是供应链立足市场之本，逐步提升整个供应链的核心竞争力将是此后企业发展、供应链发展的重中之重。参考文献：1。供应链竞争力的构建探讨 吴金椿，朱应亮 （广东商学院管理学院，广州510320）中图分类号：F270 文献标识码:A 文章编号:1008-3715（2007)01-001203 2.企业供应链竞争力的评价 武汉大学商学院 陆菊春 韩国文 技术经济 2002 年第九期 3.供应链物流能力的概念、特点以及影响因素 蔡鉴明，曾峰（中南大学，湖南长沙）物流科技 2005 年 第二十九卷总第 127 期 4。邵哓峰。供应链竞争力评价指标体系研究J。预测,2000 5。马士华，林勇,陈志祥.供应链管理M。北京:机械工业出版社,2000。6。桂寿平 物流学基础理论 华南理工大学出版社 7.美尼尔森。桥普瑞，皮得.梅因德尔 供应链管理-战略、规划与运营 社会科学文献出版社