柯达战略失败分析.pdf

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1、 柯达战略失败分析 伊士曼柯达公司（Kodak，以下简称柯达公司）2005 年成为世界上最大的影像产品及相关效劳的生产和供给商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍及 150 多个国家和地域，全世界员工约 8万人。自 1880 年成立以来，柯达一直在全世界影像行业中维持领先地位，业务多化，涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方面。柯达公司要紧从事传统和数码影像产品、效劳和解决方案的开发、生产和销售，效劳对象包括一样消费者、专业摄影师、医疗效劳机构、娱乐业和其他商业客户。公司设有四个业务部门：摄影事业部，医疗影像部，商业影像部和元器件事业部。凭借其技术优势、市

2、场规模和众多的行业伙伴关系，柯达公司致力于为客户提供创新的产品和效劳，知足他们对影像中所包括的丰硕信息的需求。2004 年，柯达销售额达 133 亿美元，在财富全世界 500 强中排名第411 名 柯达 120 连年的历史正是世界影像行业进展的缩影。1880 年，那时仍是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这确实是伊士曼柯达公司的前身。伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合股成立了伊士曼干版公司。1881 年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全数精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方式。1883 年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的转变

3、。随着柯达照相机在1888 年推出，伊士曼奠定了摄影公共化的基础。几经转变以后，伊士曼的公司在1892 年更名为伊士曼柯达公司。公司成立之初，伊士曼就意识到全世界民用摄影市场的庞大潜力，因此踊跃向海外扩展业务。伊士曼干版公司在美国成立 5 年后就开始在伦敦设立销售办事处。随后，伊士曼摄影材料于1889 年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。起初，所有的产品都在罗切斯特生产。不久以后，国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。因此，伊士曼于 1891 年在伦敦周围的哈罗建造了一座感光材料工厂。1896 年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会要紧赞助商。截至 1900 年，柯达的

4、销售网络已经遍及法国、德国、意大利和其它欧洲国家。另外，日本的销售办事处已经在规画当中，而加拿大的生产厂随着加拿大柯达的成立也已经开始动工建设。可是到 2000 年，柯达的数字产品只卖到 30 亿美元，仅占其总收入的 22%；2002 年柯达的产品数字化率也只有 25%左右，而竞争对手富士已达到 60%。这与 100 年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。2000-2003 年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从20002003 年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表此刻：柯达传统影像部门的销售利润从 2000

5、年的 143 亿美元，锐减至 2003 年的 41.8 亿美元，跌幅达到 46%！在拍照从“胶卷时期”进入“数字时期”以后，旧日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。造成柯达危机产生有各方面的缘故：第一，柯达长期依托相对掉队的传统胶片部门，而关于数字科技给予传统影像部门的冲击，反映迟缓。第二，治理层作风偏于保守，知足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策优柔寡断，错失良机。1.投资方向单一，船大难掉头 由于关于现有技术带来的现实利润和新技术带来的以后利润之间的过渡和切换机会把握不妥，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产

6、线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新本钱，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002 年年末，柯达彩印店在中国的数量达到 8000 多家，是肯德基的 10 倍，麦当劳的 18 倍！这些店铺在不能提供足够利润的情形下，正在成为柯达战略转型的包袱。2.决策层迷恋既有优势 过去柯达的治理层都是传统行业身世，例如：现任运营系统副总裁Charles Barren tine 是学化学的，数字影像系统美国区总领导 Cohen 是学土木工程的等等。在现任的 49 名高层治理人员中有 7 名身世化学，而只有 3 位出自电子专业。专门是在市场应

7、用和维持领先地位方面，传统产业领导轻忽了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较能够看出，柯达对传统胶片技术和产品的爱恋，和对数字技术和数字阻碍产品的冲击反映迟缓，这在专门大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。3.短视的战略联盟 从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短时间市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。技术市场竞争猛烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域的增加，国际级竞争对手增加，在数字相机、可拍照电话、数字冲印、数字打印机领域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的猛烈竞争。尽管

8、柯达也与对手成立了大量战略联盟，可是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部份是效劳项目的联盟。国之利器，岂能让与他人。治理层其实应该清醒地熟悉到：柯达过去当老大靠的确实是胶片，与他人合作也是靠那个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而此刻的数字时期，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在刹时贬值。合作永久不是一厢甘心的事。战略转型的失误 针对上述问题和资本市场的反映，柯达于 2003 年 9 月 26 日宣布实施一项重大的战略性转变：舍弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。2.再也不向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资

9、。3.公司重组，将原先的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。4.向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。5.坚持其胶卷特许经营业务，踊跃开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将能够以非柯达品牌的商标在国外出售。6.通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）联邦快递派送连锁冲印店输出；彩信（摄影）电话网络传输连锁冲印店输出联邦快递派送客户。7.在中国市场，传统业务与数字业务二者兼顾，建设一个柯

10、达全世界生产中心，要紧业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售效劳”的战略转型。8.实现“双 T”（全面解决方案和全面中意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略计划，增强终端输出。继 2003 年 9 月份转型战略出台后，在 11 月 20 日召开的纽约西部投资人大会上，柯达 CFO 布鲁斯特宣布了柯达新战略的要点，其中包括：1.整顿传统业务治理以扩大现金收入；2.加速进展公司已有数字图像产品和效劳；3.严格聚焦的收购行为填补已有业务的不足，并加速进入紧密关联的图像市场；4.

11、在诸如电子显示和喷墨打印领域挖掘长期增加机遇。在转型后的一年中，柯达展开了一系列活动：并购 Algotec 系统公司、SCITEX 数字印刷公司，与 VERIZON WIRELESS 成立战略合作关系，完成NEXPRESS 和 HEIDELBERG 公司的并购，从美国国家半导体购买图像传感器业务，购买 OREX 公司，卖掉 AUNTMINNIE.COM 业务，购买 CREO 公司等。2004 年 1 月，柯达宣布裁员其现有 20%的员工，即那时 70000 名员工在生产和行政部门的 12000 到 15000 人。柯达发言人说：“这是柯达面对现实从传统的影像业务到数字业务转型中，必需要做的事。

12、”同时，在治理层安排上，柯达紧锣密鼓进行了人员改换。2005 年 1 月，柯达录用了新的 CTO：William Lloyd，这位在惠普工作了 31 年的技术专家，被外界冠为“数字 CTO”的称号。而柯达董事会也期待他能“延续他在进展数字产品和组织治理方面的传奇”。柯达希望这一新的战略转型将致使业务更为多元化，并预期那个新战略将会让公司每一年以 5%6%的速度增加。在 2006 年以前可能达到 160 亿美元的年收入，2020年以前可望达到 200 亿美元。柯达胶卷是世界上最成功的胶卷品牌之一，但由于数码影像产品对传统胶片影像市场“制造性的破坏”，柯达公司不能不进行被动的业务转型。近期的巨额亏

13、损暗示着柯达还有很多工作要做全面整合企业在品牌、渠道和技术方面的资源和优势是柯达转型的关键所在。数码领域步履蹒跚-其实，柯达公司早在 1976 年就开发成功了数字照相技术，但在数码影像上一直步履蹒跚。第一，柯达在传统胶片市场的庞大投资和全世界存在变成了公司转向数码市场的庞大包袱。不仅如此，柯达的治理层在 90 年代中后期也一直没有把转型作为公司的核心战略来推动。公司的前任首席执行官乔治费舍尔（George Fisher）曾经宣称柯达会在 1997 年实现传统业务和数码业务在销售量上的持平。但事实却是公司治理层更多地沉醉于传统胶卷市场既有优势和利润的制造上，乃至以为推动数码相机等产品会损害其传统

14、业务。在柯达公司确信了进军数码市场的战略后，一些股东仍然批评那时柯达公司的 CEO 邓凯达（Daniel Carp）是在用柯达公司做赌注押宝数码战略。在争夺传统胶片市场的战斗中，柯达的竞争优势更多地体此刻市场策略和商业模式上，相关替代技术的开发往往被放在了次要位置。但在 IT 背景下的数码影像市场中，关键技术的竞争变得加倍猛烈。柯达在 90 年代中后期专注于传统胶片市场，其在数码影像领域的技术领先优势几乎丧失殆尽。柯达传统的营销渠道，比如遍及大街小巷的冲印店的改造也还需要一个进程。如此一来，柯达的品牌无疑将成为其战略整合的切入点和发动机。老化的强势品牌-当柯达在 1997 年进入数码影像时，它

15、就面临着品牌推动的问题柯达需要利用一个胶卷和照片处置的强势品牌在数码相机和数码成像市场上推动其产品。柯达公司商业研究部主管麦克洛蒂（Mike Loti）以为，“柯达希望最大限度地利用其现有的营销投资和品牌认知来推动其新产品的销售。柯达从过去的体会明白对某类产品的营销投入会对其他产品产生正面阻碍。”消费者对柯达已有产品和效劳的信任和中意会增进消费者对柯达新产品和新效劳的认同。关于过去的柯达来讲，在相机上的广告投入对其传统胶卷的销量也有提升作用。关于今天的柯达来讲，它需要做的确实是要将其过去的营销尽力和投入转化为其数码产品销售的推动力量。“压力来自于最大限度地发挥市场营销的生产力。柯达需要一些方法

16、来让咱们的市场营销变得高产，”伦敦商学院高级研究员提姆安姆勒（Tim Ambler）补充道，“市场营销莫非仅仅是广告、推行再加上一点点市场研究么？收成过去成功营销投入带来的收益也是市场营销不可或缺的一部份。”柯达过去的品牌投入已经让它的名字众所周知。柯达自己的研究结果证明了这一点，许多中介机构的调查也证明了柯达的品牌价值。在柯达开始推行全新产品的时期，柯达的品牌价值将带给它什么益处呢？转型关于柯达来讲不仅是迫不得已，也说明它在一开始就在时刻上被竞争者甩在了后面。在这种环境下，品牌或许是柯达相较于其他厂商为数不多的竞争优势之一。固然，要将消费者对柯达品牌的认同从胶片转移到数码产品上来，柯达还需要

17、在其市场营销上做得更多。品牌的老化是柯达在其市场营销上面临的最直接问题之一。品牌从全然上说是消费者的消费需求和意识在某种市场产品上的集中表现。当消费者的需求慢慢从传统的胶片影像转移到数码影像以后，柯达品牌的市场载体就日渐薄弱，品牌也随着开始老化。柯达品牌的再生-为了显示治理层从头概念柯达品牌的决心，柯达公司在年初改换了其已经沿用了 36 年的品牌标识。在新的柯达公司标识中，Kodak 字母跳出了传统的黄色盒子。柯达的新品牌标识展现的是流线型的设计和突出夺目的字母，象征着一个全新的、跨行业的，专注于数字影像的领导者。标识的改变只是柯达一系列品牌战略调整的其中一步。公司营销合作伙伴奥美传媒（Ogi

18、lvy）的布赖恩柯林斯（Brian Collins）证明道，奥美公司的 BIG 团队(Brand Integration Group)已经开始帮忙柯达公司从头定位其品牌的消费者认同战略和视觉成效，柯达新公司标识只是奥美团队工作的一小部份。柯达公司市场总监卡尔古斯丁（Carl Gustin）那么公布呼吁柯达公司需要在品牌策略转型的道路上走得更快：“咱们正全力以赴地更新咱们的指导方针、政策和实践，但品牌策略的转变还有更多的工作需要完成。咱们在那个时候推出新的公司标识，确实是要说明行动的时候到了。”卡尔古斯丁（Carl Gustin）的呼吁和市场上大多数的观点相一致换标只是柯达品牌战略改造的开始。要

19、想改变柯达在消费者心目中的传统形象，从头塑造一个数码化的新柯达品牌，柯达品牌必需通过转型再一次知足消费者的消费需求和消费意识，而且这种知足是必需成立在柯达数码产品那个市场载体上的。柯达时刻（Kodak Moment）-为了配合“数码柯达”的概念，柯达在营销策略上改变了以往的诉求。在新广告片和其他宣传手腕中，柯达将“色彩牌”作为自己的主线，明显区别于过去胶卷推行中的“亲情牌”。柯达还进一步明确了其市场宣传的两个诉求：“数码相机，源自柯达”和“色彩，无处不在”。可是从目前情形来看，这些尽力尚未能够把人们对柯达的传统印象改变过来。柯达在其品牌战略转移上或许应该超越“胶片和数码”的争辩以实现其品牌更深

20、层次的诉求。不管是曾经的胶片柯达仍是今天的数码柯达，柯达时刻记录下的是人们在那一刻的喜悦、幸福、感动、想念 柯达在传统胶片市场上取得成功的手腕品牌、渠道和技术可否成功实现战略整合将是柯达转型可否成功的关键。柯达对这些资源的整合已经正循序渐进地进行着“柯达”品牌在数码领域的持续宣传、渠道增强和加盟重印店的改造、生产外包和大力投入核心研发。尽管尚未人敢断言柯达转型的以后，但愈来愈小的亏损额和紧锣密鼓的整合工作似乎已经开始让柯达的股东看到了一缕曙光。柯达的英雄末路，能够说并非出乎人们的意料。前段时刻福布斯杂志发布了 2021 年最可能消失的品牌调查结果，柯达位居首位，并称没有人对这一排位感到吃惊，因

21、为这家企业长期进展战略很差劲，“没有任何前景”而且“没有采取任何改变方法”。只是,柯达将要破产的消息一出，仍是立刻成为关注核心，很多人为此扼腕叹息。遍及大街小巷的黄色柯达店伴随了几代人的成长，作为全世界影像和冲印行业的领导者,柯达曾是摄影领域的代名词,1997 年市值达到顶峰，约 300 亿美元。但是，眼下这家有着 132 年历史的公司市值只有 1.45 亿美元。由于股价持续 30 天低于 1 美元,处于窘境中的柯达日前表示,若是以后 6 个月内该公司无法提高股价,那么有可能从纽约证交所退市。柯达的衰败能够说是时期变迁的一个缩影,也能够说是一家企业战略失败的经典案例。当摄影拍照技术从“胶卷时期

22、”大踏步进入“数字时期”之际，柯达舍不得放弃传统胶片领域的帝王地位，面对新技术的显现和应用，反映迟缓。其实，并非是柯达不具有数字影像方面的技术和能力，相反柯达早在 1976 年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域，其在 1991 年就有了 130 万像素的数字相机。可是，倚重传统影像业务的柯达高层不仅没有重视数字技术,反而把关注的重点不恰本地放在了避免胶卷销量受到不利阻碍上，致使该公司未能大力进展数字业务。结果确实是舍不得“自杀”，只能“他杀”。2002 年柯达的产品数字化率只有 25%左右，而竞争对手富士胶片已达到了 60%。随着胶卷的失宠，和更后来的智能电话的显现，柯达走向了末路。今天，产业技术换代加速，各类技术线路和产业链之间在基础研究、标准制定、市场应用等各个层面猛烈竞争，企业要基业常青，就需要把握产业技术竞争演变的态势，随机应变，在技术驱动扮演重要角色的战略性新兴产业领域尤其如此。柯达曾经是美国高技术产业的自豪，但轻忽了数码技术兴起对摄影领域带来的颠覆性创新的机缘,一旦当面错过，终无力回天。