绩效管理赫尔曼阿吉斯.pdf

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1、 第一章 绩效管理与薪酬体系、绩效管理的定义 1、绩效管理的概念 绩效管理 是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目 标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义：持续性过程：绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标 是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目 标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。2、绩效管理与绩效评价的区别 如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次

2、评价，而并没有通过对员工提供持续性 的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是 一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。、绩效管理对组织的贡献 1、强化完成工作的动力；2、增强员工的自尊心；3、使管理者对下属有更深入的了解；4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准；5、强化员工的自我认知和自我开发；6、使管理活动更加公平和适宜；7、使组织目标更加清晰；8、使员工更加胜任；9、使组织能更好地免受法律诉讼；10、使组织能更快、更及时地区分绩

3、效优良与绩效不佳的员工；11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工；12、使组织变革更加容易推动。三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 1、增加人员流动率；2、使用错误的或者带有误导性的信息；3、损伤员工的自尊心；4、浪费时间和金钱；5、损害人际关系；6、削弱完成工作任务的动力；7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降；8、增加遭遇诉讼的风险；9、对管理层资源产生不合理的需求；10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平；11、产生偏见；12、绩效评价等级体系不清晰。四、薪酬体系的定义 薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，1、基本薪资 基本薪资是企业向员工支付的用来与

4、他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基 本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是 个人所它是雇佣关系的一个组成部 做的贡献。因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都 是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员 工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。2、生活成本调薪和绩效加薪 生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪 不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工

5、的收入造成 的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待 遇。3、短期奖励 与绩效加薪类似，短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过，这种奖励不会导 致基本薪资的增加，它只是根据某个绩效周期（如季度或年度）内的评价结果来计发的临 时性薪资调整。因此，短期奖励是一种一次性的支付，正因为如此，它也常常被称为可变 薪酬。短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于，短期奖励的标准是事先确定的。相反，在绩效加薪时，在大多数情况下，加薪的具体数值是事先不知道的。4、长期奖励 短期奖励通常试图在短期（如季度或年度）通过现金奖励或者特别奖赏（

6、如给予两天 的额外带薪假期）的办法来激励员工的绩效，而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里 影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的 价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是，员工个人愿意对 组织的未来成功进行投资，而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。5、收入保障 收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时，组织为其提供的一种薪 资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。6生活和工作平

7、衡 与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动 之间达成更好的平衡。7、补贴 在有些国家和组织的福利中，还包括像住房补贴和交通补贴等项目。8、关系报酬 关系报酬在本质上是无形的，它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有 挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会（其中包括友谊和爱情）序号 报酬的类型 对绩效管理体系的 依赖程度 1 生活成本调薪 低 2 收入保障 低 3 工作和生活平衡 中等 4 补贴 中等 5 关系报酬 中等 序号 报酬的类型 对绩效管理体系的 依赖程度 6 基本薪酬 中等 7 绩效加薪 高 8 短期奖励 高 9 长期奖励 高

8、 五、绩效管理体系的目的和作用 1、战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标；2、管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息；3、信息传递目的：告知员工他们的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望；4、开发目的：使管理人员对他们的下属提供指导；5、维持组织目的：为人力资源规划和配置提供信息；6 档案记录目的：收集可以用作各种目的的有用信息（如甄选测试开发工具、管理决策等）【完善 管理职能，监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况；促成量化管理，使 得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证；促成组织内部沟通、监控机制的形成；避免不必要的资源浪费。】六、理想的绩效管理体系具备的

9、特征 1、战略一致性 个人目标、部门目标和组织目标相一致。2、完整性 所有的员工都要接受评价；绩效评价涵盖整个绩效审查周期；所有的主要工作职责都要接受评价；无论优良绩效还是不良绩效，都应当提供反馈。3、实用性 可用性强；容易使用；利用其进行决策的人接受这套体系；这套体系的收益大于成本。4、有意义性 每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的；只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价；绩效评价定期举行并且时机恰当；这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发；绩效评价结果被用于重要的管理决策。5、明确具体性 这套体系能够给员工提供详细的指导，让他们指导组织对他们的期望是什么，同时他

10、 们在多大程度上达到了组织的这些期望。6、绩效辨别性 这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果，因此也能够识别出具有各种不同 绩效水平的员工。7、可靠性 绩效衡量指标是一致的；绩效衡量指标是没有偏差的。8、有效性 在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容；绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容；绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。9、可接受性和公平性 员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的（分配公平）员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的（程序公平）。10、参与性 在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里收集他们的个人绩效信息；员工通常对如何衡量自己的

11、绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中。11、开放性 经常对绩效进行评价，同时持续性地提供绩效反馈；绩效评价会议是一个双向沟通过程，而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向 过程；绩效标准是清晰的，并且持续性地提供给员工；绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。12、可纠正性 绩效体系中应当有一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决 定提出质疑。13、标准化 绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。14、伦理化 管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶；员工的隐私应当得到尊重。七、绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合 绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者：1、绩效管理为确定员工的开发需求提供信息；2、绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息；3、绩效管理为薪酬管理提供信息。第二章绩效管理的过程 第三章 绩效管理与战略规划