管理学习题第7章.pdf

《管理学习题第7章.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学习题第7章.pdf（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第七章(一)判断题 1.人员配备是现代组织进行人才建设的基础，关系到组织的长远发展。()2.人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织行政管理岗 位的人员配备，也包括非行政管理岗位的人员配备。()3.科学合理地确定组织成员的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只 有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织发展做出贡献的人才。()4.外部选聘的最大优点是能提高组织选聘的效益。()5.内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择、以业绩为基 础的晋升表等方法进行，其中常用的是职务选聘海报。()6.公开选聘适合急于填补某一关键岗位人员的

2、选聘需要。()7.传统人事管理中，主要凭直觉、印象以及简单的成绩记录来对员工工作情况做出判断。()8.员工培训有不同的类型，既可以有员工的岗位技能培训，也可以有员工的素质修养培 训。()(二)填空题 1._ 内部人员介绍推荐，即组织内部人员以口头方式传播选聘信息，推荐和介绍职位申请 人到组织中来。此方法的优点是：引进的员工相对 _ 和 _。2._ 外部招聘的优点体现在，它能给组织带来 _，_，_ 和 _。是指一些专门为组织选聘高级人才或特殊人才的职业选聘机构。决定着组织人力资源的数量、质量和结构，是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效 和目标的重要保证。5._ 人员录用流程包括四个阶段:_，。

3、6._ 在组织发展的不同阶段，组织的战略重点不同，不断地为组织战略的实施做好准备是 _ 的首要任务。7._ 人员培训的方法有三种分类:，和 。8._ 对于不同岗位的人员，由于工作性质和工作内容的不同，所以考核要素的设定也应该 分门别类，只有这样，考核才具有 。(三)选择题 1._ 人员配备的主要任务不包括以下哪个方面:_。A,促进人的全面和自由的发展 B.为组织岗位物色合适的人选 C 充分开发和挖掘组织内外的人力资源 D.促进组织结构功能的有效发挥 2.需要选聘的人员来自组织外部,其具体来源不包括 _。A.教育机构 B.内部人员介绍推荐 C 上门求职者 D.工作轮换 3.人员选聘要做到三个匹配

4、,不包括 _。A.人员个性与岗位特点相匹配 B.人员技能与岗位职责相匹配 C 人员文化与组织文化相匹配 D.人员价值观与组织价值观相匹配 4.为了增强组织成员的适应能力,组织通常会采用流动培训的方式来训练他们,原因是 。A.对组织成员培养的需要 B 调动组织成员的积极性 C 组织成员对现任岗位不适应 D.人际关系问题 5.组织通过 _ 选聘人员的优点是:应聘者面广,中间环节少,人员选用耗时较短,并 且可以避免裙带美系的形成。A.公开选聘 B.猎头公司 C 职业介绍机构与人才交流市场 D.校园选聘 6.关于人员录用的说法不正确的是 _。A.它影响组织整体的经营情况 B.它决定组织人力资源的数量、

5、质量和结构 C 它是组织绩效和目标的重要保证 D.它的主要工作是确定科学的录用流程 7.关于人事考评指标,并未涉及的是 _。A.设计要与实际考评内容保持一致 B.设计指标具有普遍性 C 设计要涵盖工作的方方面面 D.设计指标要具有可操作性 8.关于员工培训的三种分类,以下选项正确的是 _。A.入职培训 B.专题培训 C 调岗培训 D.提升培训（四）名词解释 1.内部选聘 2.外部选聘 3.在职培训 4.人员选聘 5.公开选聘 6.录用评估 7.考评 8.工作业绩（五）论述题 1.在企业组织中人员配备是一项非常重要的工作，是现代组织进行人才建设的基础。组 织在进行人员配备时有哪些主要任务 2.举

6、例说明人员培训的分类。3.结合人员配备的原则说明，如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而帮助每个管理 人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳 定性。（六）案例分析 案例一 B 公司创始于 20 年 3 月，是一家婚庆礼仪公司。经过十多年的发展，B 公司取得了 较好的成绩，但公司管理者近期发现公司在招聘方面存在较大的疏忽，导致员工流动率 大。经过调查发现，B 公司在招聘过程中存在以下不足：一是工作分析不到位，公司在招聘技术类人才和管理类岗位时没有对许多标准进行 有效量化，最关键一点在于用人部门没有给出详细的岗位职责、工作目标和任职资格等 要求，从而没有完整的

7、和成套的岗位职责说明书，招聘组成员和应聘者对职位要求都不 甚了解，致使招聘到合适的人才比较困难。二是缺乏对候选人深层素质的挖掘。B 公司在人员招聘甄选过程中太过看重候选 人的知识学历和工作经验，从而忽视了对候选人潜在能力的考察。在大多数情况下，B 公司用人部门的经理在向人事部提出用人要求时，往往指出候选人需要来自哪些高校，或者必须要有多少年的工作经验才行。因此，招聘人员在招聘过程中受候选人学历、经 验等背景的影响常常忽略了对重要的潜在素质的考察，如人的价值观、工作态度等，违 反了企业招聘合适人才的初衷，造成员工流失率偏高。三是员工和岗位的匹配度低，人员流动过快。B 公司在 20142016 年

8、这三年期 间共招聘了 125 名新职员，由于各种原因员工流失率高达 25%，招聘有效性较低。有 的员工是因为自身的能力达不到公司绩效要求，从而被公司辞退的。有的员工在岗位上 工作了一段时间后，发现自己并不满意这个岗位的工作条件或由于压力等原因自己会主 动离职，也有些员工在应聘时青睐的是行政等文职岗位，但因为公司规定必须在销售岗 上锻炼一段时间才可以调换到行政岗位上，这种岗位政策也会影响公司人员的流动率。四是负责公司招聘的工作人员缺乏专业的知识涵养和招聘技能。B 公司属于中小 型公司，负责公司招聘的工作人员大多知识水平较低且人事工作经验欠缺。量才使用是 一个复杂的过程，需要资深的人事专员才能做到

9、。B 公司的招聘人员欠缺识识人的正确 标准和判断，致使他们在进行招聘工作的时候方法和流程使用不当，往往以自身的好恶 挑选求职者，这无疑使招聘工作效率大打析扣。也有些负责招聘的人员在进行招聘工作 的时候摆不正自己的位置，常常以为求职者的前途就掌握在自己手中，随意表现出趾高 气扬的架势，并没有意识到他们代表的是公司的形象，无疑也使大量优秀人才望而却步。资料来源:改编自史珍珍、李婵、徐龙顺:基于案例分析的人才招聘问题分析及 应对政策，河南科技大学学报（社会科学版）2017 年第 3 期。结合材料，运用所学的人力资源管理知识，回答下列问题:你认为 B 公司在招聘过程中违反了哪些人员配备原则，并提出改进

10、的建议。案例二 正百公司是一家总部在南京的服务型公司，约有 50 人，近三年内在江苏省内有淮 安、无锡、南通、盐城相继成立了 8 个分公司，业务处于快速增长期。总部要求分公司 未来 3 年年利润增长为 100%。在 2016 年好几个分公司员工遭到客户投诉，人力资源部 迟迟找不到合适的人选，而大部分分公司人手十分紧张，招聘的新员工流动率也特别高，令该公司区域负责人李总十分头疼。在 2016 年年底该区城分公司李总特意邀请了第三 方对分公司员工进行了一次综合素质考核，对分公司人员专业知识状况、能力状况及心 理状况进行了摸底。通过本次素质考核发现分公司大多数员工认同公司文化，具有强烈 的使命感及发

11、展潜力。但由于分公司人数较少，无法明确分工，经常销售、服务、财务 等都要做，而公司的产品多而复杂，有时候无法全面了解客户的真实需求，迅速提供可 以满足其要求的产品和服务。此外还发现总部相应模块对分公司员工缺少长期的、系统 的培训与支持，分公司员工在请求总部支持时又得不到很好的响应和指导，员工对此颇 有微词；还有部分员工不按流程、想当然处理事件，存在隐瞒问题、有问题不愿上报的 情况；已经服务几年的老员工有的觉得干活多但拿钱少，私下有抱怨及离职的打算。面 临以上情况、李总该如何解决呢 资料来源:改编自本书作者收集的企业案例素材，案例中企业名称和人名等均作了艺 术化处理。结合材料，运用所学的人力资源

12、管理的知识，回答下列问题：1.从招聘角度分析有何解决办法。2.如何加强员工关系管理习题答案及提示（一）判断题 1 2.x 3.V 4.x 5 6.x 7.V 8.X（二）填空题 1.可靠，稳定 2.新观念，新思想，新技术，新方法 3.猎头公司 4.人员录用 5.录用准备，录用甄选，录用实施，录用评估 6.人员培训 7.岗前培训，在职培训，专题培训 8.针对性（三）选择题 1.C 2.D 3.C 4.A 5.C 8.B（四）名词解释 1.内部选聘是通过对组织内成员晋升、职位调动和工作轮换等形式，选聘组织发展需要 的人员。2.外部选聘是管理者通过对组织人事资料的检索，查明和确认在职人员中确实无人能

13、够 胜任和填补职位空缺时，从社会中选聘员工。3.在职培训是针对在职员工进行的培训，其目的在于提高员工的工作效率，以更好地协 调组织的运作及发展。4.人员选聘是组织为一定的工作岗位选拔出合格人才而进行的一系列活动，是把优秀、合格的人员引进组织，并安排在合适的岗位上工作的过程，是现代组织人力资源管理的 基础性工作。5.组织利用广播、电视、报纸、杂志、互联网和海报张贴等多种途径向社会公开宣布选 聘计划，为社会人员提供一个公平竞争的机会，从而择优录取合格人员的选聘方式。6.录用评估是录用活动的最后阶段，该阶段主要是对录用活动作总结和评价，将有关资 料整理归档。7.考评是对一段时间内个人的工作能力及工作

14、绩效进行考核。8.工作业绩是工作目标完成、准确度、效益和对组织的贡献。(五)论述题 1.组织在进行人员配备时主要任务包括以下几个方面:(1)为组织岗位物色合适的人选：人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格 的考查和科学的论证.找出或培训组织所需的各类人员。(2)促进组织结构功能的有效发挥：要使组织的岗位设计和职务安排的目标得以实现，让 组织结构真正成为凝聚各方面力量、保证组织管理系统正常运行的有力手段，就必须把 具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上，使人员配备尽量适应各类 职务的性质要求，这样组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能充分发挥出来。(3)充分开发和挖掘

15、组织内的人力资源:在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培 训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人 尽其才、才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。(4)促进人的全面和自由的发展:人员配备既要做到就职人员与岗位的高度匹配，以适应 组织发展的要求，同时，又要注意对人的培养，使人员在组织中充分发挥自己的主观能 动性时自身的素质也得到提升，最大限度地实现全面发展。2.人员培训的分类主要有以下三种:(1)岗前培训，即人员在进人岗位前进行的培训。岗前培训包括新成员到职培训和调职人 员岗前培训两种类型。调职人员岗前培训是针对从其他岗位调任过来的成员进行的培 训。培训的

16、方式及培训内容一般由调入部门决定。(2)在职培训，它是针对在职人员进行的培训，其目的在于提高其工作效率，以更好地协 调组织的运作及发展。培训内容和方式一般均由部门决定。(3)专题培训，组织可以根据发展需要或者部门根据岗位需要，组织部分或全部人员进行 某一主题的培训工作，即专题培训。专题培训有利于组织成员了解组织发展状况和经济 社会发展形势的变化，开阔员工视野，提升员工素质。3.为求人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。举出三个原则即可，如下所示:(1)任人唯贤原则：在人事选聘方面，大公无私、实事求是地发现人才、爱护人才，本着 更求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织

17、不断发展壮大、走向成功 的关键。(2)程序化、规范化原则：员工的选拔必须遵循一定的程序和标准。科学合理地确定组织 员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。(3)因事择人、因材器使原则：员工选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以 职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。(4)量才使用、用人所长的原则：由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，工作任务 要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”“全才”是稀有的，组织应该选择最 适合空缺职位要求的候选人。有效的人员配备就是要能

18、够发挥人的长处，并尽量避免其 短处。(5)动态平衡原则：处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求 也是在不断变化的。因此，人与事的配合需要进行不断的动态平衡。(六)案例分析 1.B 公司的招聘过程至少违背了以下原则：(1)任人唯贤原则。B 公司由于招聘人员知识涵养和技能水平的不足，在工作中不尊重人 才，不能够实事求是地发现人才、爱护人才。应当对招聘专员进行相关的技能培训，同 时设置一定的反馈机制对招聘过程实施控制。(2)程序化、规范化原则。科学的选拔标准和聘任程序都是招聘有效性的保证，B 公司缺 乏工作分析，在招聘的起始阶段就出现了问题。在招聘开始之前应当确定好本次人员配

19、备任务的要求，确定好岗位职务要求和数量。(3)因事择人、因材器使原则。既要以职位需求为出发点，也要考虑人与组织、岗位之间 的匹配。B 公司可以使用胜任力模型或心理测试工具，进一步解析求职者的生理、心理 特点，尽量做到人岗匹配。2.(1)从业务长远发展来看，人才招聘可以考虑要内部培养和人才引进相结合。对于引进 的人才，则要在工作经验和工作的适应性上提高招聘标准，要确保引起的人才马上都能 进人工作角色，这些人才的招聘要采取从竞争对手那里“挖人”和社会招聘相结合的原 则，在“挖人”上，HR 平常就要注意竞争对手那里的优秀人才，并建立他们的档案和 保持联系和沟通。必要的时候可以请专业招聘公司进行完成。

20、内部培养的人才招聘标准 上，可以考虑招聘对象在实际工作经验上不做苛刻要求，但是应要求所招聘的对象必须 具备培养的潜质，而这类人才的招聘可以采取从学校招聘和人才市场招聘相结合的办 法。(2)创造良好的组织气氛，能够充分调动员工的工作积极性和忠诚心。对于分公司因为远 离总部，其母公司的企业影响力相对较弱，作为总部的负责人要在内部建立起对员工关 心和爱护的观念，视员工为企业发展力量源泉，给子他们尊重，要经常关心员工的工作 和生活，周期性地和员工进行互动，建立畅通的沟通，为他们遮风挡雨;除此之外，初创 型企业对于基层员工要为他们制定逐步锻炼的培养计划，辅以师傅带徒弟的形式，为基 层员工提供成长需要的机会和资源。