电力公司组织行为学讲座课件.pdf

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1、组织行为学培训课件 武汉理工大学管理学院 罗帆 教授、博导 第一讲 组织行为学导论（一）管理者的目标和任务（二）什么是组织行为学（重点）（三）人性假设理论的应用（难点）（四）组织行为学的知识来源 案例讨论 第二讲 如何做到知人善任 心理测验（一）人格特质理论（重点、难点）（二）气质与管理（三）性格与管理（四）能力与管理 案例讨论 第三讲 如何进行有效激励 心理测验（一）激励的概念与模型（二）激励理论及其应用（重点、难点）（三）如何激励工作动机（难点）案例讨论 第四讲 如何打造高效团队（一）群体行为的基本规律（二）群体与团队的区别（三）工作团队与管理（重点、难点）案例讨论 第五讲 如何进行有效沟

2、通（一）什么是沟通（二）沟通的过程（三）沟通的障碍（四）如何促进有效的沟通（重点、难点）案例讨论与角色扮演 第六讲 如何解决群体冲突（一）什么是冲突？（二）冲突的类型（三）冲突的过程及后果（重点）（四）群体间的冲突管理（重点、难点）案例讨论与角色扮演 第七讲 如何进行组织变革（一）如何克服变革的阻力（二）组织变革的策略和模式（三）如何进行组织变革（重点、难点）案例讨论 推荐参考书：1、P.罗宾斯.组织行为学（第12 版）.中国人民大学出版社，2005 2、张德.组织行为学.清华大学出版社.1999 3、Stephen P.Robbins.Organizational Behavior（Seve

3、nth Edition）.北京：清华大学出版社，1997 4、Deborah Ancona，etc.Managing for the Future Organizational Behavior and Processes.东北财经大学出版社.1996 5、Richard L.Daft.Organization Theory and Design(Sixth Edition).东北财经大学出版社.1998 6、孙泽厚、罗帆.管理心理与行为学.武汉理工大学出版社.2003 7、孙泽厚、罗帆.人力资源管理理论与实务.武汉理工大学出版社.2007 一、组织行为学导论（一）管理者的目标和任务 案例：老

4、船长与水手长 1、管理的功能 法国亨利法约尔(Henri Fayol)：管理的功能是计划、组织、指挥、协调和控制。P.罗宾斯：计划、组织、领导和控制。2、管理者的角色 美国亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）：人际角色:头面人物、领导者、联络者 信息角色:监控者、传播者、发言人 决策角色:创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者 3、管理技能 技术技能（Technical skills）人际技能(Human skills)概念技能(Conceptual skills)（二）什么是组织行为学（重点）美国威廉迪尔认为:“组织行为学是一门应用社会科学，研究工作组织中个人、团体和组织的行为问题

5、。”美国安德鲁J杜布林(A，J Dublin)在组织行为学原理中写到:“组织行为学是系统研究组织环境中所有成员的行为，以成员个人、群体、整个组织及其外部环境的相互作用所形成的行为作研究对象的一间科学。”加拿大乔凯利(Jee Kelly)的定义:“组织行为学的定义是对组织的性质进行系统的研究:组织是怎样产生、成长和发展的，它怎样对各个成员、对组成这些组织的群体、对其他组织以及更大些的机构发生作用。”共同之处在于:他们概括反映了研究的本质内容。但组织行为学的研究不会停留在组织中人的行为上，而要进一步揭示行为背后的原因即行为规律性。组织行为学定义:研究组织系统中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人

6、员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的交叉性应用科学。主要内容：个体行为、群体行为、组织行为。（三）人性假设理论的应用 1、麦格雷戈的人性假设理论 1960 年在企业的人的方面(Human Side of an Enterprise)一书中总结了人性假设对立的两种观点，即X，Y 理论。X 理论：人天生厌恶工作，总是逃避责任；多数人胸无大志，甘心被人领导；个人目标与组织目标矛盾；只需要满足生理需要和安全需要。Y 理论：人是天生勤奋的，且愿意承担责任；人在工作中能自我控制、自我指导；在现代工业社会中，一般人没有充分发挥潜力；权变管理组织行为学的形成 权变理论认为管理的对象和环境变化

7、多端，必须按照对象和情景的具体情况，选择具体对策。组织行为学告诉人怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量。然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对一定的情景，使用一定的对策。组织行为学的理论和方法，虽然倾向于人力资源学派，可是对其他学派也兼收并蓄，形成了一个综合性的知识体系。2、埃德加沙因(EH Schein)的人性假设 科学管理的人性观：理性经济人(rational-economicman)人群关系学派的人性观：社会人 人力资源学派的人性观：自我实现人(self-actualizingman)沙因的结论：人的心理状态是复杂的，不仅人与人之间的差异，同一个人在不同环境、不同时期也会有差别。因此

8、人不是单纯的理性经济人、社会人或者自我实现人，而是“复杂人”。管理者不能用一个固定的模式进行管理，而是要洞察他们的特点，对症下药。（四）组织行为学的知识来源 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学等。思考题：1、霍桑研究的主要结论是什么？以此为基础提出的人际关系学说的主要思想是什么？与古典科学管理理论相比有什么不同？2、请根据我国国情和企业管理现状，谈谈你对人性假设理论的看法。作为一位管理者，你如何看待本公司员工的人性？案例 通用与本田的不同管理风格 讨论题：1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了?2.试分析通用公司和本田公司的管理哲学。3.假如在通用公司推行本

9、田的管理模式会有哪些障碍?组织气氛的改变应如何进行?4.通用和本田公司的管理模式各有什么特点，你认为那种更适合我国企业？二、如何做到知人善任（一）人格特质理论（重点、难点）人格理论与管理（重点；难点）课堂心理测验 1 人格的定义 人格(personality)2 人格的决定因素 遗传、环境、情境 3 人格特质（1）16 种人格特质（2）5 维度模型 外倾性（extraversion）随和性（agreeabless）责任心（conscientiousness）情绪稳定性（emotional stability）经验的开放性（openness to experience）（二）气质与管理 气质：人

10、天生时所固有的在人的情绪和活动方式上表现出来的典型的、稳定的心理特点。气质类型：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质 在管理中的应用：1、特殊岗位或职业在人员选拔时要考虑气质特点；2、对不同气质特点的人要采用不同的管理或教育方式；3、要帮助员工克服或弥补消极的气质特点。（三）性格与管理 性格是一个人对现实的态度和习惯化的行为方式。性格类型：1、按心理的活动机能分为理智型、情绪型和意志型；2、按独立性程度分为独立型与顺从型；3、按情绪特征分为 A 型（攻击型）B 型（中庸型）C 型（温和型）D 型（管理型）E 型（才子型）（四）能力与管理 能力（ability）：人们能顺利完成某种活动的心理特征，表现

11、在掌握活动所必需的知识、技能的动力上的差别。分类：（1）一般能力与特殊能力（2）心理能力与体质能力 应用：（1）每个工作岗位应有相对独立的能力标准；（2）在选拔、安置职工时要用人之所长；（3）注意实际能力与工作能力要求的匹配；（4）善于任用犯过错误或走过弯路的人。避免在社会知觉中的偏误 第一印象效应(首因效应)第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一个印象。它能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。晕轮效应 晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。近因效应 近因效应是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印

12、象起着强烈的影响。定型效应(定势效应)定型效应是指人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉生产强烈影响的效应。三、如何进行有效激励 课堂心理测验（一）激励的基本概念与模型（重点）1、需要与行为 需要(need)：个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。人的需要多种多样，按需要的起源可分为生理性需要和社会性需要，按需要的对象可分为物质需要和精神需要。动机(motive)：引起动作，即引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素。需要转变为动机的条件:一是需要到一定强度，产生满足的愿望;二是需要对象(目标)的确

13、定。动机是内在的愿望和外部具体对象(诱因条件)建立心理联系时产生的。在动机体系中，各个动机的强度不同，在同一个人身上所占的地位和所起的作用也不同。有的动机比较强烈而稳定，而另一些动机比较微弱而不稳定，那种最强烈而又稳定的动机，叫优势动机，其他动机叫辅助动机。人的行为可分为三类:(1)目标导向行为:指为了达到目标所表现的行为。有了动机就要选择和寻找目标，目标导向行为代表寻求、到达目标的过程。(2)目标行为:指直接满足需要的行为，也即完成目标，达到满足的过程。(3)间接行为:与当前目标无关，为将来满足需要做准备的行为。一般情况下，由优势动机引发的行为由目标导向行为与目标行为构成。2、动机与行为 动

14、机具有原发性、内隐性、实践活动性的特征，具有三种机能:(1)始发机能，动机是个体行为发动的直接原因;(2)导向机能，动机指导人们做出响应选择，使行为朝着特定的方向、预期的目标前进;(3)强化机能，行为结果对动机有反作用，动机因良好的结果而加强，使行为加强、重复;反之减弱、消失。动机和行为的关系:(1)同一动机可以引起多种不同的行为。(2)同一行为可出自不同的动机。(3)一种行为可能同时为多种动机所推动。(4)合理的动机可能引起有不合理的甚至错误的行为。(5)错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。3、激励机制（1）激励的概念 激励是激发人的动机的心理过程，是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的

15、过程。要使职工产生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动，这就是激励的实质。将这一机理贯穿于组织的制度安排中，就是激励机制。激励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。（2）激励的模式 图 3-1 行为激励模式(3)激励机制 对组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可以满足员工需要，又符合组织要求的目标，通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机，并按组织所需要的方式行动，这就是激励的机理。激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。它具有内在地组

16、织目标来进行运作、管理、调节、控制的功能。在一定的条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作产生绩效+有效激励+努力工作”的正反馈机制。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。其关键是组织目标与个人需要的兼顾，必须将组织目标纳入其中或将组织希望出现的行为列为目标向行动，使成员只能在完成组织任务后才能达到个人的目标。（二）激励理论与管理 1 马斯洛的需要层次理论 马斯洛的需要层次理论是一种动机模型，它的基础是认为所有的人都有驱动其行为的基本需要。需要分成五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要 2 赫茨伯格的双因素理论 保健因素：是最容易被那些不满意的员工提

17、出的因素，包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和企业政策。赫茨伯格认为这些因素的存在还不足以产生激励工作的力量；激励因素：最经常被人重视，包括成就承认、工作感、进步和成长。它们有助于建立人的自尊和挖掘自我潜力。3、阿德福的 ERG理论 人有三种核心需要：生存需要（Existence）关系需要(Relatedness)成长需要(Growth)主要区别：(1)针对组织环境中的人；(2)需要有时难分清主次；(3)“挫折回归假设”；(4)应用模式：了解需要工作结果工作行为 控制 4、麦克利兰的成就需要理论 三种需要：成就需要(need for achievement)权力需要(need fo

18、r power)合群需要(need for affiliation)公式：成就需要=F(个性，直接环境)5、强化理论 操作条件反射强化论 斯金纳认为，人的行为仅是对外部环境刺激所做出的反应，只要改变外部操作条件，人的行为就会随之改变。通过不断改变环境的刺激因素，就可以达到预期效果。对环境作用的结果，如果使人需要得到满足，这种行为的频率就会增加；反之，则会消退和终止。四种强化策略：奖励。亦即正强化，用认可、赞赏、加薪、奖金、晋升等创造令人满意的工作环境，通过这些令人满足的刺激，以增强人的良好行为。回避。指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的令人讨厌的后果，使人按要求行事，从而避免不符

19、合要求的行为发生。消退。亦即不予强化，对人的某种行为不做反馈以表示轻视，而逐渐使这种行为消失 惩罚。施加威胁性和令人生厌的刺激以消除人某些行为。如批评、罚款、降薪、降职、开除等手段的运用，就是对某些行为的否定，并使这种行为不再发生。6、亚当斯的公平理论 史坦斯亚当斯创立的公平理论，其核心是解释员工的公平感如何影响他们的行为。亚当斯认为，人会把自己对工作的投入和产出进行对比，投入包括努力程度、教育背景和经验等，产出包括报酬、福利、职务晋升和工作的“特权”等。人还会把自己的投入和产出与同事的投入和产出相比较。公平：自己的产出/自己的投入=他人的产出/他人的投入 报酬过高：自己的产出/自己的投入他人

20、的产出/他人的投入 报酬过低：自己的产出/自己的投入他人的产出/他人的投入 案例：实行工资全额浮动以后 讨论题：1 该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导动机是什么？2“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？3 彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？4 李工为什么想提前退休？5 发现问题后，领导应采取什么对策？7、佛隆的期望理论 (1)基本公式 激励力量（M）=效价（V）期望值（E）效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价，也可以理解为被激励对象对目标的价值看得多大。在现实生活中，对同一个目标，由于各人的需要不同，所处的环境不同，从而该目标的效价也往往不同；期望值是指个人对某项目

21、标能够实现的概率的估计，即被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。当一个人对某项结果的效价很高，而且他判断出自己获得这项结果的可能性也很大时，用这项结果来激励他就非常有效。(2)修正公式 激励力量（M）=效价（V）期望值（E）I I 即工具性，通过一定的努力，个体可以达到两种水平的输出。第一种水平的输出，即为达到组织目标；第二种水平的输出，就是个体本身想要达到的目的。第一种水平的输出目的是带有工具性的，是达到目的的手段，而第二种水平的输出的目的，则是个人的目的（可能是认可或金钱）。（3）应用模式图 图 3-2 应用模式图 E 努力 工作绩效 奖酬 需要 期望 一阶结果 二阶结果 I V 应

22、用要点：（1）工作努力与工作绩效的关系（2）工作绩效与组织奖酬的关系（3）组织奖酬与满足需要的关系（4）“大目标小步子”的方法 案例 浙江先锋机械厂激励经销人员 讨论题：1 该厂宣布分配改革政策后，为什么经销人员普遍有意见？2 厂长为什么要举办经销人员培训班？3 修改后的三年分配政策是否合理，为什么？4 给经销人员兑现提成或重奖，会有什么积极和消极作用？5 你认为三年分配政策还可以怎样改进？8、激励理论的整合 内容型激励理论主要研究激发动机的因素，从探讨激励的起点和基础出发，分析揭示人们的内在需要的内容和结构，以及内在需要如何推动行为。过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的

23、改变与修正。激励在人的心理上是个相当长的过程，只有在激励对象接受激励内容的情况下，激励过程才得以开始。强化型激励理论侧重研究的是人内在或外在的行为结果对其以后行为的反作用。管理者可以通过控制强化物来控制人的行为。对内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论的整合，全面地反映了人在激励过程中的心理动态，进而从不同角度去理解和解决复杂的激励问题。（三）如何有效激励工作动机（重点；难点）1、目标管理 目标管理（management by objectives,MBO）：强调参与式的目标设置，目标必须是明确的、可检验的和可衡量的。目标管理的关键：把组织的整体目标转化为组织单位或个人的具体目标。通过

24、设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标具有可操作性。组织总目标分公司目标部门目标个体目标 目标管理的内容：目标具体性 参与决策 明确的时间规定 绩效反馈 2、员工参与方案 参与式管理:“斯凯伦计划”代表参与：工作委员会、董事会代表 质量圈 员工股份所有制方案 四、如何打造高效团队（一）群体的定义与分类 1、群体的定义 定义：指由两个或两个以上成员组成的、具有共同关注的目标/任务/活动、在行为上相互作用、在心理上相互影响的人群集合体。2 群体的分类：根据构成群体的原则和方式，可以将群体划分为正式群体和非正式群体。（1）正式群体(formal group)正式群体是指由组织正式确定、具有明确

25、的组织方式、工作方式和任务目标的群体。命令型群体(command group)任务型群体(task group)（2）非正式群体(informal group)非正式群体不是由组织正式规定而建立的，而是组织中的人们在工作生活中为了某些需要而自然结成的，成员之间的关系是松散的。非正式群体类型:友谊型群体(friendship group)利益型群体(interest group)兴趣爱好型非正式群体。组织成员除了通过工作满足某些需求之外，还有许多其他的个人需求要通过与其他成员之间的非正式交往来满足，因此，任何组织内部都会存在各种类型的非正式群体。案例 易继芳的转变 讨论题：1 易继芳在团体中是个

26、什么人物？2 试分析他的需要层次及心理状态。他可能是什么类型的性格？3 他的行为是怎样逐步改变的？对周围的人有什么影响？4 试分析该公司经理的领导行为。团队与群体的区别：工作群体 工作团队 信息共享目标集体绩效 中性 协同配合积极 个体化 责任 个体或共同的 随机的技能相互补充的（二）群体行为的基本规律 1、社会从众行为 人在群体中的要求与多数人一致的现象，称为社会从众行为。阿奇实验 四种组合:表面从众，内心接纳。表面从众，内心拒绝。表面不从，内心接纳。表面不从，内心拒绝。影响个体从众行为的因素:（1）个体特征。（2）群体特征。（3）其他情境因素。譬如:问题的性质，个人对群体的依赖度，外界对群

27、体的支持度等。2、社会助长作用和社会抑制作用 社会助长作用是指在群体活动中，个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而出现提高的现象。而社会抑制作用则与此相反，个体活动的效率因为群体中其他成员的影响而受到减弱。产生社会助长作用的原因:个体希望从群体中得到尊重、赞许、以及某种程度的自我实现。个体从群体中可以得到其他成员工作上或心理情绪上的帮助。个体可以从群体的反馈中了解到自己的工作状况，而不断作改进，以调整到最佳状态。决定社会助长作用大小的因素:工作的复杂度和难度 个体对工作的熟练程度 个体的性格特征和心理成熟度 3、社会懒情行为(social loafing)社会懒惰行为的发生原因:个人对群体缺

28、乏责任心 分配上的平均主义 公平思想 职责不清 如何减少群体中的社会懒惰行为？增加工作的趣味性和有意义的方面，提高成员的参与程度。让群体成员确信他们个人的贡献是可鉴别和有意义的。教育成员不应该容忍工作中不充分努力的行为。考核制度中要对个人的工作表现进行评价。奖励制度中要让奖励的一部分是根据其个人表现给予的。（三）如何开展团队建设与管理（重点；难点）1、工作团队的作用 团队是组织提高运行效率的可行方式；团队有助于更好地利用员工的才能；团队在多变的环境中能快速地组合、重组、解散；团队能激励员工，促进员工参与决策。2、团队的种类 问题解决型（problem-solving teams）自我管理型(s

29、elf-managed work teams)多功能型(cross-functional teams)任务攻坚团队(task force)委员会(committees)3、使个人成为团队高手 挑战、选拔、培训、奖酬 4、如何解决团队管理中现存的问题 五、如何进行有效沟通（一）什么是沟通 信息沟通(communication)的内涵 人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。传达信息的工具不仅是语言、文字、符号、也包括姿态和行为。组织沟通的目的：将组织中的各种行动协调一致是组织沟通的首要目标，共享信息和表达情感对协调行动起支持作用。沟通的有效性是指沟通的准确性、实

30、时性和效率。（二）沟通的过程(communication process)图 5-1 沟通的过程模型（三）沟通的障碍（重点；难点）1、常见的沟通的障碍 过滤、选择性知觉、情绪、语言 2、沟通过程中的障碍(1)发信者在信息表达和编码中的障碍 表达不当 语义问题 没有考虑接收者的具体情况 传送形式不协调 (2)信息在传递过程中的障碍 传递经过的中间对象太多 空间距离 信道弱点 (3)接收者在接收信息中的障碍 社会知觉的歪曲 信息过量 (4)接受者给发信者反馈过程中的障碍 缺乏给发信者反馈 反馈不充分或不准确（四）如何促进有效的沟通 1、有效沟通的原则 (1)总体考虑，确定沟通目标，明确主题和概念。

31、(2)了解听众，选用合适的语言。反 馈 信息源 编 码 通 道 解 码 接受者 (3)调动情绪，营造良好的气氛。(4)随时调整沟通的内容和方式。(5)尽可能传递有用的信息。(6)应有必要的反馈跟踪。(7)沟通时还应该着眼于未来。(8)应该言行一致。(9)多听，不要轻易下结论。(10)使用例外原则。2、人格 PAC分析理论 柏恩认为，人格由三种心理状态构成：（1）父母自我状态（parent ego state）（2）成人自我状态(adult ego state)（3）儿童自我状态(child ego state)人际交流的类型 平行型交流：如A-A,A-P 交流。交叉型交流:AA-PC,PC-P

32、C交流。隐含型交流 案例：谁该当营销副总？讨论题：1 试分析王总的需要层次和心理状态。2 用人格 PAC 理论分析两人交流的过程。3 刘经理在与王总交谈时犯了什么错误？4刘经理应该如何向王总推销自己的观点？六、如何解决群体冲突（一）什么是冲突 人与人、群体与群体在组织中相互交往和互动的过程中，因为这样或那样的原因，而产生意见分歧、争论、对抗，使得彼此关系出现不同程度的紧张状态，并为双方所意识到的现象就称为冲突。（二）冲突的类型 （1）人际间冲突和群体间冲突。（2）杜布林提出，冲突分成有益的和有害的、实质的和 个人的。实质的冲突主要由技术和行政上的因素引起，而个人的冲突由个人之间的情感、态度、憎

33、恨、妒忌等引起。有益 有害 实质 个人 类型(有益实质)类型(有害实质)类型(有益个人)类型(有害个人)图 6-1 两维空间的四种冲突类型 冲突观念变迁 传统的观点认为，所有的冲突都是不良的，消极的，是坏事，必须避免，要尽量减少。冲突的人际关系观点则认为，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，建议应接纳冲突，便它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。（三）冲突的过程及后果 1 冲突的过程模型 前提条件:沟通 结构 个人因素 认识到的冲突 认识到的冲突 冲突处理意见:竞争 协作 迁就 回避 折衷 公开冲突:一方行为 对方反提高群体绩效 降低群

34、体绩效 阶段 潜在的对立或不一致 阶段 认知和个性化 阶段 行为意向 阶段 行为 阶段 结果 图 6-2 罗宾斯提出的五阶段冲突过程 2 群体间冲突及其影响(1)对行为的影响 对群体内部:冲淡内部的某些分歧，使群体凝聚力增加，成员变得更加忠诚于群体;为了对外竞争，群体内部更加关心工作任务的完成;当冲突加剧时，群体内的领导作风有时会趋向于独裁，民主减少，可是此时成员会乐意接受这种独裁式的领导;群体的组织和结构变得更加严密;群体要求成员效忠一致，组成坚固的对外统一阵线。对群体外部:群体会意识到对抗的群体是自己的敌方;群体都会产生歪曲的知觉，总是多看自己的优点，多看对方的弱点;两个群体变得更加敌对时

35、，相互交往和沟通会日益减少，知觉上的片面性，会形成僵化而消极的成见;当要求他们相互听取意见时，大都只注意听取支持自己偏见的发言，而对于对方的发言，除了想挑剔其毛病之外，根本听不进去;(2)对群体绩效、整个组织目标和制度的影响 冲突能带来一些好的结果。譬如，冲突能暴露组织中不合理的现象和制度，使组织能不断变革和创新，订立新的制度，提高管理水平。冲突还能将组织内的有些矛盾公开化，大家开诚布公地沟通，这样可以增强相互理解，消除更大的分裂和隐患因素，取得更加一致的意见，组织内重新形成团结的气氛，相互之间会更加贴近。冲突还可以便组织不合理的目标体系得到修改，代之以合适的目标。譬如，开发部门和生产部门在产

36、品质量和成本方面争论之后，能得出一种既符合市场需要又符合企业生产能力的产品设计。冲突可以促进创新，因为不同意见和观点的交锋，会使人们的认识更加深化，并引发创新。最后，冲突便各群体充分发挥身的能力与其他群体竞争，这样可以加速组织运转，提高绩效。然而，冲突也能带来很多有害的结果。冲突给人们带来情绪压力，会影响身心健康。剧烈的冲突常常造成组织资源的错误分配，给组织的整体利益带来损失。当冲突双方的立场走向极端时，将会使组织系统处于非正常状态。最坏的后果是，群体之间互相拆台，严重影响组织目标的实现，甚至使整个组织陷入崩溃和分裂。（四）如何解决组织冲突问题（重点；难点）1 群体间冲突管理 (1)解决冲突的

37、方法 运用竞争。运用协作。运用回避。运用迁就。运用折衷。第三者裁判。拖延(冷战)。和平共处。压制冲突。转移目标。教育。重组群体。(2)激发冲突的方法 在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。重新建构组织，调整工作群体，改变规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。故意引入一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一

38、致，而将外部群体视为对手。2、群体间冲突的预防 (l)加强信息公开和共享。(2)加强正式和非正式的交流。(3)正确选拔群体成员。(4)把饼作大。(5)防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。(6)进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。(7)分清责任和权利。(8)建立崇尚合作的组织文化和风气。七、如何进行组织变革（一）如何减少组织变革的阻力 1、组织变革阻力的来源 主要表现在心理、经济和社会方面：在心理上，每个人对新事物的接受程度不同，即认同新事物的阈值不一致。对模糊性和风险承受能力较低的人就不易于接受新事物。从经济上讲，任何一项革新往往涉及到经济利益的再分配，会使某些人失去现有的工作

39、，那些在变革中可能受到经济损失的人就会对变革进行抵制。从社会角度看，阻碍组织变革的力量产生于职业专门化体系。组织的每一个部门都有其独特的任务和责任，他们都会从对其成员利益的潜在影响角度看待革新。因其职业和专门化技术不同，他们对不同的新事物的接受态度也不同。反对变革的原因：（1）历史的惯性和惰性。（2）威胁现有的地位和利益。（3）存在心理障碍。（4）对企业现状盲目乐观，或对变革目的不了解，或对发起变革的人怀有成见等等原因。2、采取有效措施减少阻力 （1）让企业员工充分了解企业目前所在的经营环境、经营状况，所面临的困难和机遇，使他们充分认识到组织变革的必要性和重要性；（2）对变革力量因势利导，及时

40、与员工进行沟通，让他们了解变革的过程，增大透明度，以减少员工的惧怕心理；（3）大力推行同组织变革相适应的人员培训计划，消除下岗人员等于“无用”人员的思想，使员工掌握新的管理业务方法和新的业务技能，提高员工的安全感和自信心；（4）大胆启用人才，为企业组织变革输血。另外变革要选准好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。为了减少和消除阻力，组织变革者必须向有关人员详细说明变革的意义、目的、做法和预期效果。3、减少阻力的办法 (1)让所有与变革有关的人参与;(2)采用“力场分析法”(force field analysis)，即把支持变革和反对变革的所有因素排队，分析比较其强弱程度，然后采取措施，把支

41、持因素增强，反对因素减弱，导致变革的顺利贯彻;(3)注意变革引起的组织成员利益和需要的变化，尽量用协商态度办事;(4)奖励建设性的行为。4、推动组织变革的方法 不同类型和规模的组织可以采用的策略有三种：(1)采取革命性措施，打破原状弃旧从新；(2)逐步演变，在原有的框架内调整；(3)系统发展，领导设想出一个最优方案，定出改革模型，找出解决问题的措施并付诸实施。一般认为，渐进性变革不能触及组织的根本问题，而且时间缓慢，收效不大。革命性变革会产生阻力和破坏。唯有计划性变革能把组织成员的聪明才智集中起来，系统地研究问题和制定变革方案，从而能在谅解、支持的基础上，朝着预定的目标较顺利地变革现状。（二）

42、组织变革的模型与方法 1、组织演变的过程 管理学家吉普森(J.L.Gibsun)等归纳出的计划性发展变革的模式：图7-1 计划性发展变革的模式 2、葛雷纳组织发展阶段理论 外部和内部 要求变革的压识别 问题 所在 确定变革 方案和目标 分析问题 资源、结构、技术、时间 识别限制条件 对各种方案和技术的了解 选择 方案 贯彻方案 时机、地点、深度 贯彻方案后的评价 结果与目标对应 葛雷纳的理论将企业成长过程中的组织变革分成几个阶段。每一阶段成长中的组织都有优点和天生缺陷。在每一阶段初期，优点被充分发挥，缺陷不很明显。随着企业的发展，缺陷会变得越来越致命，以至酿成危机。只有进行组织变革，彻底改变其

43、结构和体制，企业才能度过危机，进入到更高的发展阶段。大 组织规模 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 演变阶段 未知危机 变革阶段 官僚危机 通过合作成长 控制危机 自立危机 通过协调成长 通过分权成长 领导危机 通过集权成长 小 通过创造成长 年轻 成熟 组织年龄 图 7-2 组织成长的五个阶段 表7-1 五个阶段中的组织实践 范畴 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 管理部门注意 的焦点 创造和销售 经营效率 扩展市场 组织的巩固 解决问题 革新 组织结构 非正式的 集权的 职能的 分权的 地区的 协调中心 工作矩阵 上层管理部门风格 个人主义 及创业 指挥式

44、分权式 监察 实际参加 控制系统 销售市场 标准费用 中心 报告和收入 中心 计划和投资 中心 相互规定 目标 奖励形式 所有权 工资和加薪 个人奖金 分享利润 团体奖金 （1）第一阶段：创业阶段（2）第二阶段：聚合阶段（3）第三阶段：规范化阶段（4）第四阶段：成熟阶段（5）第五阶段：未知阶段（三）如何促进组织创新与发展（重点；难点）1、制定组织变革方案 2、化解组织变革阻力 3、选择组织变革方式 4、促进组织结构扁平化 5、促使组织结构柔性化 6、实现企业组织网络化 7、促进决策结构分散化 8、建立学习性企业组织 思考题：1、如何克服组织变革的阻力？2、如何选择推动组织变革的策略？3、如何应用葛雷纳的组织发展阶段理论？