系统集成项目管理工程师教程学习笔记.pdf

《系统集成项目管理工程师教程学习笔记.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成项目管理工程师教程学习笔记.pdf（28页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目管理各领域所包括的“管理过程”领域名称 管理过程 整体管理 项目启动 制定初步的项目范围说明书 制定项目管理计划 指导和管理项目的执行 监督和控制项目 整体变更控制 项目收尾 范围管理 编制范围管理计划 范围定义 创建工作分解结构 范围确认 范围控制 进度管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划（制定进度表）进度控制 成本管理 制定成本管理计划 成本估算 成本预算 成本控制 质量管理 质量策划 质量保证 质量控制 人 力 资 源管理 项目人力资源计划编制 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理 沟通管理 沟通计划编制 信息分发 绩效报告 项目干系人管理 合同管理

2、 合同签订管理 合同履行管理 合同变更管理 合同档案管理 采购管理 编制采购计划 编制询价计划 询价、招投标 供方选择 合同管理和收尾 风险管理 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 应对计划编制 风险监控 收尾管理 项目管理各领域某些重点概念、活动、管理过程的横向对比 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 项目启动（制定项目章程）所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理授权。（注：主要是指项目章程）1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求 2、项目必须满足的业务要求或产品需求 3、项目的目的或项目立

3、项的理由 4、委派的项目经理及项目经理的权限级别 5、概要的里程碑进度计划 6、项目干系人的影响 7、职能组织及其参与 8、组织的、环境的和外部的假设 9、组织的、环境的和外部的约束 10、论证项目的业务方案，包括投资回报率 11、概要预算 项目启动的方法、技术和工具 1、项目管理方法（帮助项目管理团队有效地制定项目章程）2、项目管理信息系统 3、专家判断 项目启动的依据：1、合同 2、项 目 工 作 说 明 书（SOW）3、环境的和组织的因素 4、组织过程资产 5、项目章程 制定项目范围说明书（初步）1、项目和范围的目标 2、产品或服务的需求和特性 3、项目的需求和可交付物 4、产品验收标准

4、 1、项目管理方法论 2、项目管理信息系统 3、专家判断 1、项目章程 2、工作说明书（SOW）3、环境和组织因素 4、组织过程资产 项目范围说明书（初步）主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 5、项目的边界 6、项目约束条件 7、项目假设 8、最初的项目组织 9、最初定义的风险 10、进度里程碑 11、对项目工作的初步分解 12、初步的量级成本估算 13、项目配置管理的需求 14、审批要求 制定项目管理计划（项目计划编制的工作流程）1、项目背景，如项目名称、客户名称、项目的商业目的等 2、项目干系人，项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导、

5、项目领导小组和项目实施小组 3、项目的总体技术解决方案 4、对用于完成这些过程的工具和技术的描述 5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 6、项目最终目标和阶段性目标 7、进度计划 8、项目预算 9、变更流程和变更控制委员会 1、项目管理方法论 2、项目管理信息系统 3、专家判断 1、项目章程 2、项目范围说明书（初步）3、来自各计划过程的输出 4、预测 5、环境和组织因素 6、组织过程资产 7、工作绩效信息 8、1、项目管理计划 2、配置管理系统 3、变更控制系统 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 10、沟通管理计划 11、对于内容、范围和时间的关键管理评

6、审 其它分计划：范围管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人力资源计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 指导和管理项目执行 1、关注项目产品的完成情况 2、关注项目进度 3、关注项目预算执行情况 4、关注项目过程和可交付物的质量 5、管理项目的范围、进度、成本、质量等子目标之间的冲突与协调 6、管理项目各有关干系人之间的冲突与协调 1、项目管理方法论 2、项目管理信息系统 1、项目管理计划 2、已批准的纠正措施 3、已批准的预防措施 4、已批准的变更申请 5、已批准的缺陷修复 6、确认缺陷修复 1、可交付成果 2、请求的变更 3、已实施的变更 4、已实施的纠正措施 5、已实施的预防行

7、为 6、已实施的缺陷修复 7、工作绩效数据 监督和控制项目 1、依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效 2、评估绩效，确定是否需要改正和预防性的行动，必要时推荐这些行动 1、项目管理方法论 2、项目管理信息系统 3、挣值管理 4、专家判断 1、项目管理计划 2、工作绩效信息 3、绩效报告 4、环境和组织因素 1、请求的变更 2、项目报告 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 3、单项的改正或者预防性的行动，评估对其它方面的影响 4、分析、追踪和监控项目风险，确保风险被识别，状态被报告，风险应对计划被执行 5、维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信

8、息库，并保持到项目完成 6、提供信息，以支持状态报告和绩效报告 7、提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息 8、当变更已发生时 5、组织过程资产 整体变更控制 1、识别可能发生的变更 2、管理每个已识别的变更 3、维持所有基线的完整性 4、根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、质量、进度要求，协调整体项目内的变更。5、基于质量报告，控制项目质量以符合标准 6、维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束 1、项目管理方法论 a)局部变更与整体变更的关系（P224 图 6-1）b)变更控制流程 受理变更申请 变更的影响整体分析 接收或拒绝变更 变更的执行 变更结果的追踪

9、与审核 2、项目管理信息系统 3、专家判断 1、项目管理计划 2、申请的变更 3、工作绩效信息 4、可交付物 1、变更申请被批准或被拒绝 2、项目管理计划（已批准更新）3、已批准的纠正措施 4、已批准的预防措施 5、已批准的缺陷修复 6、可交付物（已批准的）项目收尾 1、管理收尾 1、项目管理方法论 1、项目管理计划 1、最终产品、服务和成果 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 2、合同收尾 2、项目管理信息系统 2、合同文件 3、组织过程资产 的移交 2、管理收尾办法和合同收尾办法 3、已更新的组织过程资产 a)正式的验收文档 b)项目文档 c)项目收尾文档

10、d)历史信息 编制范围管理计划 1、如何定义项目范围 2、如何制定详细的范围说明书 3、如何定义和编制工作分解结构 4、如何验证和控制范围 1、专家判断 2、模板、表格和标准 1、项目章程 2、项目范围说明书（初步）3、组织过程资产 4、环境和组织因素 5、项目管理计划 1、项目范围管理计划 范围定义 详细描述项目和产品，项目范围说明书（详细）：1、项目目标 2、产品范围描述 3、项目的可交付物 4、项目边界 5、产品验收标准 6、项目的约束条件 7、项目的假定 1、产品分析 2、识别出多个可选的方案 3、专家判断法 1、项目章程和初步的项目范围说明书 2、项目范围管理计划 3、组织过程资产

11、4、批准的变更申请 1、项目范围说明书（详细）2、更新的项目文档 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 创建工作分解结构 1、分级的树形结构，类似组织结构图 2、列表形式，类似书籍的分级目录 1、分解 2、工作分解结构模板 3、WBS 中工作包的格式 4、滚动波式计划 1、详细的范围说明书 2、项目管理计划 3、组织过程资产 1、WBS 和 WBS 字典 2、范围基准 3、更新的项目管理计划 4、范围确认 审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成 1、检查（审查、产品审查、审计和走查）2、项目成果文件 1、项目管理计划 a)项目范围说明书 b)WBS c)W

12、BS 词典 2、可交付物 1、可接受的项目可交付和工作 2、变更申请 3、更新的WBS和WBS词典 范围控制 焦点或关注点：1、确定范围变更是否已经发生 2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可 3、当范围发生变更时，管理实际的变更 1、偏差分析 2、重新制订计划（对于变更申请的处理）3、变更控制系统和变更控制委员会 4、配置管理系统 1、项目管理计划 a)范围基准 b)变更管理计划 c)配置管理计划 2、工作绩效数据 3、绩效报告 4、已批准的变更请求 1、变更请求 2、工作绩效 3、组织过程资产更新 4、更新的项目管理计划 活动定义 1、分解 2、模板 3、滚动式规划

13、 4、专家判断 5、规划组成部分 1、事业环境因素（信息系统和工具软件）2、组织过程资产 3、项目范围说明书 4、工作分解结构 5、项目管理计划 1、活动清单 2、活动属性 3、里程碑活动 4、请求的变更 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 活动排序 1、前导图法 PDM（单代号网络图法 AON）2、箭线图法 ADM（双代号网络图法 AOA）3、计划网路模板 4、确定依赖关系 5、利用时间提前量与滞后量 1、项目范围说明书 2、活动清单 3、活动属性 4、里程碑清单（预定了日期）5、批准的变更请求 1、项目进度网络图 2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、

14、请求的变更 活动资源估算 1、专家判断 2、对方案分析 3、出版的估算数据 4、项目管理软件 5、自下而上估算 1、事业环境因素 2、组织过程资产 3、活动清单 4、活动属性 5、资源可利用情况 6、项目管理计划 1、活动资源要求 2、活动属性 3、资源分解结构 4、资源日历 5、请求的变更 活动历时估算 1、专家判断 2、类比估算 3、参数估算 4、三点估算 5、后备分析（承认风险）1、事业环境因素 2、组织过程资产 3、项目范围说明书 4、活动清单 5、活动属性 6、活动资源要求 7、资源日历 8、项目管理计划（风险登记册和活动费用估算）1、活动历时估算 2、活动属性（更新）主要内容、焦点

15、问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 制定进度计划 确定项目计划活动的开始和完成日期 1、进度网络分析 2、关键路径法 3、进度压缩 4、假设情景分析 5、资源平衡 6、关键链法 7、项目管理软件 8、应用日历 9、调整时间提前与滞后量 10、进度模型 1、组织过程资产 2、项目范围说明书 3、活动清单 4、活动属性 5、项目进度网络图 6、活动资源要求 7、资源日历 8、活动历时估算 9、项目管理计划 1、项目进度表 a)里程碑进度表 b)概括性进度表 c)详细进度表 2、进度模型数据 3、进度基准 4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更

16、8、项目管理计划（更新）9、进度管理计划（更新）项目进度控制 1、确定项目进度的当前状态 2、对引起项目进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展 3、确定项目进度已经变更 4、当变更发生时管理实际的变更 1、进度报告 2、进度变更控制系统 3、绩效衡量（进度偏差 SV 和进度效果指数 SPI）4、项目管理软件 5、偏差分析 6、进度比较横道图（两条横道，实际状态 VS 基准状态）7、资源平衡 8、假设条件情景分析 9、进度压缩 10、制订进度的工具 1、进度管理计划 2、进度基准 3、绩效报告 4、批准的变更请求 5、1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量 4

17、、请求的变更 5、推荐的纠正措施 6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动（清单）属性（更新）9、项目管理计划（更新）制定成本管理 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 计划 成本估算 1、类比估算 2、确定资源费率。（每种资源的单位费率）3、自下而上估算 4、参数估算 5、项目管理软件 6、供货商投标分析 7、质量成本 1、事业环境因素 2、组织过程资产 a)成本估算指导方针 b)成本估算模板 c)历史信息 d)项目文档 e)项目团队知识 f)吸取的教训 3、项目范围说明书 4、工作分解结构 5、工作分解结构词汇表 6、项目管理计划 a)进度管理计划

18、 b)人员配备计划 c)风险登记册 1、活动成本估算 2、活动成本估算的支持性细节 3、请求的变更 4、成本管理计划（更新）5、成本预算 确立衡量项目绩效情况的总体成本基准 1、成本汇总 2、准备金分析 3、参数估算 4、资金限制平衡 5、1、项目范围说明书 2、工作分解结构 3、工作分解结构词汇表 4、活动成本估算 5、活动成本估算支持性细节 6、项目进度计划 7、资源日历 1、成本基准 2、项目资金需求 3、成本管理计划（更新）4、请求的变更 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 8、合同 9、成本管理计划 成本控制 1、对造成成本基准变更的因素施加影响 2、

19、确保变更请求获得同意 3、当变更发生时，管理这些实际的变更 4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 5、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差 6、准确记录所有的与成本基准的偏差 7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8、就审定的变更，通知项目干系人 9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 1、成本控制变更系统 2、绩效衡量分析，挣值分析 3、预测技术 4、项目绩效审核 5、项目管理软件 6、偏差管理 1、成本基准 2、项目资金需求 3、绩效报告 4、工作绩效信息 5、批准的变更请求 6、项目管理计划 1、成本估算（更新）2、成本基准（

20、更新）3、绩效衡量 4、完工预测 5、请求的变更 6、推荐的纠正措施 7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新 制定项目质量计划 1、收集资料 2、编制项目质量分计划 3、学会使用工具和技术 4、形成项目质量计划书 1、效益/成本分析 2、基准比较 3、流程图 4、试验设计 5、质量成本分析 6、质量功能展开 7、过程决策程序图法 PDPC 1、质量方针 2、项目范围说明书 3、产品描述（技术问题细节）4、标准与规则 5、其它过程的输出 1、质量管理计划 2、质量测量指标 3、质量检查表 4、过程改进计划 5、项目管理计划（更新）项目质量保证（QA）1、产品、系统、服务的质量保证 2、管

21、理过程的质量保证 a)制定质量标准 1、项目质量管理通用方法 a)效益/成本分析 b)基准比较 1、质量管理计划 2、质量度量数据 3、过程改进计划 1、变更请求 2、建议纠正措施 3、组织过程资产（更新）主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 b)制定质量控制流程 c)提出质量保证所采用的方法和技术 d)建立质量保证体系 c)流程图 d)试验设计 e)质量成本分析 f)质量功能展开 g)过 程 决 策 程 序 图 法PDPC 2、过程分析 3、项目质量审计 4、工作绩效信息 5、经过审批的变更请求 6、质量控制度量数据 7、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防

22、措施 4、项目管理计划（更新）项目质量控制（QC）1、保证由内部和外部机构进行检测管理的一致性 2、发现与质量标准的差异 3、消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因 4、审查质量标准 1、测试 2、检查 3、统计抽样 4、6 西格玛 5、因果图，石川图、鱼骨图 6、流程图 7、直方图 8、检查表 9、散点图 10、排列图 11、控制图 12、相互关系图 13、亲和图 14、树状图 15、矩阵图 16、优先矩阵图 17、过程决策程序图 1、项目质量计划 2、项目质量工作说明 3、项目质量控制标准与要求 4、项目质量的实际结果 1、项目质量的改进 2、对于项目质量的接受 3、返工 4、完成的检查

23、表 5、项目调整和变更 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 18、活动网络图 项目人力资源计划编制 1、组织结构图和职位描述 a)层次结构图 b)责任分配矩阵 c)文本格式 d)项目计划的其它部分 2、人力资源模板 3、非正式的人际网络 1、活动资源估计 2、环境和组织因素 3、组织过程资产 4、项目管理计划 项目人力资源计划 1、角色和职责的分配 2、项目的组织结构图 3、人员配备管理计划 a)组建项目团队 b)时间表 c)人力资源释放安排 d)培训需求 e)表彰和奖励 f)遵守的规定 g)安全性 组建项目团队 1、事先分派 2、谈判 3、采购 4、虚拟团队

24、1、项目人力资源计划 2、环境和组织因素 3、组织过程资产 1、项目人员分配 2、资源日历 3、项目管理计划（更新）项目团队建设 1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效 2、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作 3、创建动态的、团结合作的团队文化，促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协1、通用管理技能 2、培训 3、团队建设活动 4、基本规则 5、集中办公 6、奖励与表彰 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 作，鼓励成员之间交叉培训和切磋以共享知识和经验 项目团队

25、管理 1、观察和交谈 2、项目绩效评估 3、问题清单 1、项目人员分配 2、项目人力资源管理计划 3、绩效报告 4、团队绩效评估 5、组织文化和组织过程资产 1、已更新的项目管理计划 2、变更请求 3、已更新的组织过程资产 制定沟通管理计划 沟通管理计划应包括的内容：1、项目干系人沟通要求 2、对要发布信息的描述 3、信息接收的个人和组织 4、传达信息所需的技术和方法 5、沟通频率 6、上报过程 7、随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法 8、通用词语表 1、沟通需求分析 2、沟通技术 1、企业环境因素 2、组织过程资产 3、沟通需求分析 4、沟通技术 5、项目范围说明书 6、项目管理计划

26、 沟通管理计划 项目干系人管理 促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响 1、调查项目干系人需求和期望 2、进行干系人沟通 3、应用沟通管理计划中确定的沟通方法 1、项目管理计划 2、沟通管理计划 3、组织过程资产 1、问题解决 2、项目沟通管理计划（更新）3、组织过程资产 合同管理 1、买方主持的绩效审核 1、合同及合同管理计划 1、合同文件 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 2、检验和审计 3、绩效报告 4、支付系统 5、索赔管理 6、自动的工具系统 2、绩效报告 3、已批准的变更申请 4、工作绩效信息 5、选中的供方 2、请

27、求的变更 3、组织过程资产（更新）4、推荐的纠正措施 编制采购计划 1、自制/外购分析 2、专家判断 3、合同类型 1、范围基准（范围说明书、WBS、WBS 词典）2、项目干系人的需求文档 3、合作协议 4、风险记录 5、与风险相关的合同决定 6、活动资源要求 7、项目进度 8、活动成本估计 9、性能价格比基准 10、事业环境因素 11、组织过程资产 1、采购管理计划 2、采购工作说明书 编制询价计划 1、标准表格 2、专家判断 1、采购管理计划 2、工作说明书 3、项目管理计划 4、自制/外购决定 1、采购文件 2、评估标准 3、工作说明书（更新）询价 1、投标人会议 2、刊登广告 1、组织

28、过程资产 2、采购管理计划 1、合格卖方清单 2、采购文件 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 3、制订合格卖方清单 3、采购文件 3、建议书 供方选择（投标）1、加权系统 2、独立估算 3、筛选系统 4、合同谈判 1、建议书（标书）2、评估标准 3、组织过程资产 4、风险数据库 5、风险相关的合同协议 6、合格卖方清单 7、采购文件包 1、选中的卖方 2、合同 3、合同管理计划 4、资源可用性 5、采购管理计划（更新）待归类处理的内容（列出实际的例子，待在反复梳理对比教程内容后，分析是否可以按照类似上述表格进行总结）页数 名称 主要内容 136 Smart 原

29、则 项目的目标要求遵守 smart 原则，即 Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定时限的）137 项目的特点 临时性、独特性、渐进明细 137 信息系统集成项目的特点 1、要以满足客户和用户的需求为根本出发点 2、客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险 3、系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术 4、高技术与搞技术的集成。高技术的应用一方面会带来成本的降低、质量的提高、工 页数 名称 主要内容

30、 资的缩短，但是若未掌握或运用不好，也会带来一定的风险。5、系统工程。系统集成包含技术、管理和商务等各个方面，是一项综合性的系统工程。6、项目团队年轻、流动率高。7、强调沟通的重要性。139 项目管理的目标 1、如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现 2、在控制项目成本的基础上保证项目质量 3、妥善处理用户的需求变动 140 项目管理知识域体系划分 1、核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理 2、保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范 3、伴随域：变更管理和沟通管理 4、过程

31、域：科研与立项、启动、计划、实施、监控、收尾 项目管理需要的专业知识和技术 1、项目管理知识体系 2、项目应用领域的知识、标准和规定 3、项目环境知识 4、通用的管理知识和技能 5、软技能或人际关系技能 6、经验、知识、工具和技术 页数 名称 主要内容 209 环境的和组织的因素 1、实施单位的企业文化和组织结构 2、国标或行业标准 3、现有的设施和固定资产等基础设施 4、实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等 5、当时的市场状况 6、项目干系人对风险的承受力 7、行业数据库 8、项目管理信息系统 210 组织过程资产 包含项

32、目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。一、组织中指导工作的过程和程序 组织的标准过程 标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则 用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南 为满足项目的特定需要，对组织标准过程进行裁剪的准则和指南 组织的沟通要求、汇报制度 项目收尾指南或要求 财务控制程序 问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪 变更控制流程 风险控制程序，包括风险的定义、概率和影响定义、概率和影响矩阵 批准与发布工作授权的程序 二、组织的全部知识 项目档案 页数 名称 主要内容 过程测量数据库 经验学习系统 问

33、题和缺陷管理数据库 配置管理知识库 财务数据库 215 项目计划编制工作流程 渐进明细、逐步细化 1、明确目标 2、成立初步的项目团队 3、工作准备与信息收集 4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6、把上述计划纳入分项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7、项目经理负责组织编写项目计划 8、评审与批准项目计划 9、获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划 217 工作绩效信息 1、计划进度与实际进度 2、哪些可交付物已经完成，哪些尚未完成 3、进度表中的哪些活动已经开始，哪些已经结束 4、对质量标准符合到何种程度 5、预算的执行

34、情况 6、活动的完工估计 7、活动的实际完成百分比 8、已被记录并已送入经验知识库的经验教训 页数 名称 主要内容 变更 1、建议的纠正措施 2、建议的预防措施 3、建议的缺陷修复 230 项目范围是否完成的衡量标准 项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS 字典 243 范围变更产生的原因 1、项目外部环境发生变化，例如政策因素 2、项目范围的计划编制不够周密详细，有一定的错误或遗漏 3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案（甲方人员也可能）4、项目实施组织发生变化（例如人员异动等情况）5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化（沟通的问题）248 工作分解结构的作用

35、1、是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具 2、是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具 3、是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及工作的基本依据 4、定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 249 项目生命周期中三个重要的时间概念 检查点、里程碑、基线 249 增加里程碑的作用和意义 1、对于一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，可以解决“中间想知道做的怎么样了”2、可以减低项目风险。早期发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能 3、应对人们一般有“前松后紧”的工作习惯，强制规定在什么时

36、间做什么事，合理分配工作，细化管理的粒度 261 三点估算 活动历时的均值=（最乐观历时估算+4*最可能历时估算+最悲观历时估算）/6 历时方差 =（最悲观历时估算 最乐观历时估算）/6 页数 名称 主要内容 268 进度计划的种类 1、里程碑计划。用于给高级管理层和客户汇报项目进度 2、概括性计划。用于部门之间的工作协调 3、详细甘特图计划。用于项目团队内部的工作沟通、协调和管理 270 项目进度控制中缩短活动工期的方法 1、投入更多的资源以加速活动进程（赶工）2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作 3、减小活动范围或降低活动要求（跟客户沟通，尽量在不影响项目质量的前提下）4、通过改

37、进方法或技术提高生产效率 这是针对活动级的方法，针对项目进度级是“进度压缩技术”，即赶进度和快速跟进（并行开展工作）275 项目成本失控的原因 1、对工程项目认识不足 a)对成本控制的特点认识不足，对难度估计不足 b)工程项目规模不合理，工期长导致实施技术难度高，导致技术人员的投入跟不上需要，建设单位各部门的接受能力和观念的转变跟不上项目建设需要 c)项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足成本控制要求 d)对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费 2、组织制度不健全 a)制度不完善 b)责任不落实，没有落实成本控制人员 c)没有明确的投资分工，对投资控制的领导督查不力

38、3、方法问题 a)缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法 b)缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，不同阶段对成本控制的要求不明确，整个项目过程中缺乏连贯性的控制 c)缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度 d)缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用 e)缺乏对计划值和实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结 页数 名称 主要内容 4、技术的制约 a)由于项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的要求 b)采用的成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符 c)

39、项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低 d)设计者未对设计方案优化，导致项目设计方案突破项目成本目标 e)物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围 f)项目规划和设计方面的变更引起成本的增加 g)对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加 279 项目成本估算的主要步骤 1、识别并分析成本的构成科目。形成资源需求和会计科目表，形成项目资源矩阵 2、根据已经识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 280 项目优化常见的三种方法 工期优化、费用优化、资源优化 286 编制项目成本

40、预算应遵循的原则 1、要以项目需求为基础 2、要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标 3、要切实可行 4、应当留有弹性 299 质量管理基本原则 1、以实用为核心的多元需求 2、系统工程 3、职工参与管理 4、管理层和第一把手重视和支持 5、保护消费者权益 6、面向国际市场 页数 名称 主要内容 299 项目质量管理的目标 1、顾客满意度 2、预防胜于检查 3、各阶段内的过程 300 质量管理流程 1、确立质量管理体系 2、对项目实施进行质量监控 3、将实际与标准对照 4、纠偏纠错 303 TQM 的组成要素 结构、技术、人员和变革推动者 303 TQM 的核心特征 全员参加的

41、质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理、全面结果的质量管理 303 六西格玛法的核心 将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。DMAIC 改进方法（确定、测量、分析、改进、控制）306 质量目标包括 性能性目标，可靠性目标，安全性目标，经济性目标，时间性目标，环境适应性目标 309 质量成本 预防成本、评估成本、缺陷成本 317 项目质量控制过程的步骤 1、选择控制对象 2、为控制对象确定标准或目标 3、制定实施计划，确定保证措施 4、按计划执行 5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测结果与计划或标准比

42、较 6、发现并分析偏差 7、根据偏差采取相应对策 323 返工的原因与不良后果 原因：项目质量计划考虑不周；项目质量保证不力；出现意外变故 后果：延误项目进度；增加项目成本；影响项目形象 页数 名称 主要内容 334 现代激励理论 341 团队建设 5 阶段 形成、震荡、规范、发挥、结束 344 冲突管理 7 种冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人 1）概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突 2）计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突 3）执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突 4）收尾阶段：进度冲突、资源冲突、技术冲突 冲突的根源：1）稀缺资源的争抢

43、2）进度优先级的不同 3）个人工作方式与风格 4）项目的高压环境 5）责任模糊 6）存在多个上级 7）新科技的使用 冲突管理的 6 中方法：1）问题解决 2）合作 3）强制 4）妥协 5）求同存异 6）撤退 351 阻碍有效沟通的1、沟通双方的物理距离 页数 名称 主要内容 因素 2、沟通的环境因素 3、缺乏清晰的沟通渠道 4、复杂的组织结构 5、复杂的技术术语 6、有害的态度 353 沟通管理计划编制的步骤 1、确定干系人的沟通信息需求 2、描述信息收集和文件归档的结构 3、发送信息和重要信息的格式 358 沟通管理对组织过程资产的影响 1、经验教训记录 2、项目记录 3、项目报告 4、项目

44、演示介绍 5、项目干系人的反馈 6、项目干系人通知 359 绩效报告的内容 1、项目的进展和调整情况 2、项目的完成情况 3、项目总投入、资金到位情况 4、项目资金实际支出情况 5、项目主要效益情况 6、财务制度执行情况 7、项目团队各职能团队的绩效 8、项目执行中存在的问题及改进措施 9、预测 10、变更请求 11、其它需要说明的问题 页数 名称 主要内容 367 项目合同的内容 1、当事人的权利和义务 2、项目费用及工程款的支付方式 3、项目变更约定 4、违约责任 5、项目质量要求 6、各种期限 7、当事人之间的协作条件 8、等等 370 合同谈判的过程 准备阶段、开局摸底阶段、报价阶段、

45、磋商阶段、成交阶段、认可阶段 379 索赔程序 1、提出索赔要求（发出索赔通知书）2、提交索赔报告及资料 3、答复 4、索赔认可 5、提交最终索赔报告 407 文档管理规范化的体现 1、文档书写规范 2、图表编号规则 3、文档目录编写标准 4、文档管理制度 408 软件配置管理活动 配置识别、变更控制、状态报告、配置审计 409 配置管理活动和流程 1、制定配置管理计划 2、配置识别与建立基线 3、建立配置管理系统 页数 名称 主要内容 4、版本管理 5、配置状态报告 6、配置审计 410 配置管理计划的主要内容 软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划、配置审计和审核、变更管理