集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设.pdf

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1、集团化运作的管控体系构建 关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。整合价值链:重新进行业务组合和战略定位 在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营

2、协同。集团化运作的管控体系构建 架构重组：支撑集团战略的实现 集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。集团的组织结构受到许多因素的

3、影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。一般来说，企业有部门职责和岗位说明书，应该说责任和权利的划分是非常明确的。为什么要建立一套权责制度?对于国内的集团企业，尤其是国有企业来说，有

4、一个普遍困扰集团总部的问题，即责任与权力的关系难以协调。有时，权力是放了，但责任仍然由总部承担。因此，在集团管控体系中，建立新的责任和权利体系，关系到企业的活力和创造价值的能力。责权体系和核心治理流程必须相互对照，以确保过程实现所需的职责和权利也包含在责权体系中。集团管控的核心不是产权，而是基于集团治理的价值创造和效率提升。集团管控主要是一种组织层面的解决方案，是一种非人为因素。但是，作为管理中最活跃、最不可控的因素，集团管控也应该解决“人”的问题。生产活动最终取决于人的执行力，在集团的管理和控制中，人的集团管控动性与人力资源管理紧密结合，尤其是绩效评价和激励。因此，为了保证整个集团管控体系的

5、运行，有必要设计绩效管理体系，结合激励机制，引导下属企业的行为，最终实现集团的战略意图。国有企业集团管控体系建设 集团总部(母公司)对所投资公司(子公司)的支配和管控，以及延伸到外协公司的支配和管控，都属于集团管控的范畴。如何在集团化企业的框架下对子公司进行有效的管理和控制，已成为集团企业必须认真思考的问题。国有企业在集团管控中面临的不少问题和困惑，主要有以下几方面：一、业务扩张超出管控能力 随着国有企业改革的逐步深入，一些国有企业集团通过并购、投资、重组等方式迅速扩张，在相对较短的时间内，进入了相对陌生的业务领域和市场，扩张速度在一定程度上超过了企业内部整合的能力，由此导致了一些问题。二、集

6、团管控体系建设相对落后 许多国有集团企业对集团管控体系的研究仍显不足，很少把实践与理论结合起来，管控设计不合理，关键管理环节的管控手段不到位：一是母公司倾向于从单一公司的角度来考虑集团战略规划，较少关注多家公司之间的战略协同，母公司的战略目标和子公司的发展目标没有得到充分的整合和协调;二是母公司对子公司的财务管控权限较小，主要体现在子公司的财务权、审计权和评估权等方面;三是母公司也有一些问题在人力资源管理的关键环节，如集团的人力资源战略规划、对分子公司经营层的考核与激励、对委派子公司人员的选拔与管控、人才梯队建设与继任计划、总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等。四是对于不同层次的组织机构，在

7、根据不同机构的业务需要、发展阶段采取不同的管控模式方面不具有针对性，容易导致权属公司的抵触和不满。三、缺乏风险控制，风险应对能力有待提高 在快速发展的过程中，国有企业面临着各种风险，如投资风险、并购风险、财务风险、税务风险、市场风险、法律风险等，随着集团规模的扩大，集团管控风险也在不断增加。与此同时，许多国有企业还没有建立起有效的风险管控和防范体系。面对风险，他们往往无法应对，表现在缺乏风险意识，缺乏及时识别潜在风险，风险控制体系不健全，缺乏内部和外部的风险控制措施，和风险应对能力的缺乏，导致应变能力存在一定的滞后性。四、客观因素增加管控难度 许多国有企业历史悠久、规模大、层次多、人员多、地域

8、广，企业文化比较传统。因此，国有企业的任何变革都是相对来说影响更大、涉及更广、难度更大的。在明确集团管控过程中可能存在的问题的基础上，集团总部可以采取以下方法和手段来实现对子公司的有效管理：1、明确发展战略 集团总部对权属公司的控制目的是为了实现集团的整体发展目标，后续的管控方法和管控体系建设将以集团的整体发展战略为导向。因此，明确的发展战略是集团总部实现对子公司有效管控的前提条件。2、集团管控模式的选择 根据总部的集权和分权程度不同，对下属企业的总部管控模式可分为“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种集团管控模式。操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型处于中间。

9、管控模式的选择受诸多因素的影响，集团企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，我认为不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整，甚至几种模式相互融合孕育生出一种“新型”管控模式。3.加强法人治理体系建设 在国有集团企业中，母公司和子公司都是独立的企业法人。母子公司治理结构的建立不仅要适应企业战略发展的需要，更要适应母子公司管控体系的需要。良好的母子公司治理结构设计可以有效提高母子公司的效益，降低母子公司集团管控风险。为此，国有集团企业应首先加快集团公司及关联企业现代企业制度建设，规范公司治理结构，理顺

10、权责关系，完善公司治理管控体系;其次，加强的管理章程，提高建设会议的议事规则和工作规则，规范行为的股东会议，股东、董事会和董事、监事会、监事、高级管理人员和完善公司治理结构的团结和合作，有效制衡，标准化操作;最后，规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。4.确定集团总部的功能定位 作为集团管控载体首选的母公司，一方面，有必要梳理好集团总部的功能定位与整个集团管控体系的关系，指明集团总部和下属业务单元的功能定位，特别是集团总部具体承担哪些关键职能来实现集团的整体价值;另一方面要根据相关制度的规定

11、，围绕经营目标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对权属企业的经营运作进行全面监控。确定了总部的职能定位后，将更容易理顺总部与下属公司之间的关系和职责分工，为接下来的集团公司具体组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责的划分等工作奠定了明确的基础。5.优化管控流程和权限划分 明确集团公司组织结构和管理层级后，依据集团管理的设计和不同的管控模式可以有效划分不同管理层级的权责。在权责划分上首先要进行管控事项流程的设计，因为集团企业所有管控模式安排和权责划分，只有在流程中得到体现才能真正发挥作用，并且管控流程是保障管控

12、模式设计、权责划分落到实处的关键。管控流程设计的重点在于对管控事项的权限分割，通过建立健全公司的管控流程，使集团公司与权属公司之间就管控事项的职责边界和权限范围进行清晰的划分与顺畅的衔接，从而提高集团公司的管控能力与整体运作效率。这些终将在公司各项管理制度中得到体现。6、加强绩效管理 如何将集团的战略意图分解到每个权属公司的每个岗位上，约束和激励每个员工按照集团的要求工作，这就需要绩效管理得以实现。但是绩效管理并不是一个孤立的管理，需要与战略目标、经营计划、财务预算、绩效考核、薪酬管理、奖惩政策等管理系统共同作用才能得以完美实现。在这个系统中，需要核心解决的是绩效考核和薪酬管理。根据集团对各权

13、属公司的定位，绩效考核的指标、权重，薪酬的结构、等级都是不一样的，需要结合集团的战略定位来设计。7、强化财务与资金控制 财务与资金控制是集团企业管控的一个重要内容，国有集团企业首先要建立并完善全面预算管理体系，审核、批准权属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核;其次，建立健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率;再次，监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系，尤其对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。8、加强风险管控 国有集团企业面对发展的过程中各种各样的风险，要建立健全风险控制体系，

14、加强对重大事项、重点业务、关键环节的审计，梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价，加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。与此同时，企业重要决策事项须经法律事务部门审查，重要规章制度、重大合同文本须进行法律审核，重大决策须出具法律意见，要建立和完善法律风险内控制度，切实规避法律风险，维护企业合法权益。9.加强重大经营决策管理 建立健全重大业务决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护投资者权益，确保集团公司的实质性管控。10.建立良好的企业文化 良好的企业文化可以使员工的行为由被动转变为主动。在企业内部建立良好的管控

15、文化，有利于总部对下属公司的有效管理。国有集团企业可以从不同层次和维度构建和提高，比如战略指导，组织认同、行为规范等，从而形成一个多层次、多维立体的文化系统，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，从而保证整体控制要求的高效有序实施。随着企业的不断发展，越来越多的国有企业将成为跨区域、跨业务集团企业。进一步梳理自身的集团管理体制，使其能够更好的规避管理风险，提高管理效率，将成为越来越多国有企业的选择。只要企业能充分意识到集团管控可能出现的问题，高度重视集团管控的方法和手段，并能合理地根据自己的实际情况构建集团管控体系，那么国有企业集团将进一步提高其竞争力，帮助企业突飞猛进，实现企业在新的台阶上的新发展。以上就是关于国有企业集团管控体系建设的相关介绍。