梯队人才培养计划2023年度人才培养与梯队建设方案.docx

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1、 梯队人才培养计划2023年度人才培养与梯队建设方案 一、总则 (一)目的： 完善公司人才培育及梯队建立机制，有目的、有规划地进展人才储藏及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续进展供应人力支持及保障。 企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有时机，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。 (二)原则： 1.“内部培育为主，外部引进为辅”、“专业培育和综合培育同步进展”的人才培育原则。 2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培育工作是长期性工作，

2、原则上每年要进展人员的更新，并实行“滚动进出”的方式进展循环培育，保证优秀人才生生不息。 4.共同培育的原则。公司各部门及子公司作为培育基地，共同实施培训工作。(三)组织： 人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培育规划，人才甄选标准和程序的制定、培育对象确实定和培育规划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培育的主要部门，负责人才培育及人才梯队规划的详细实施。 二、梯队规划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定： 公司的核心人才必需符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工治理和专业双通道职业进展路径，公司的核心人才也分

3、为两类： 1 综合治理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面学问、有较高治理水平的人才。 专业技术人才：指在某一工作领域内把握较高技术水平的人才。(二)人员选拔 1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特殊优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素养、进展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2.选拔程序： 采纳个人申请与组织推举相结合的方式。个人提出申请上级主管推举意见分管领导审核意见人力资源部汇总，提出意见公司办公会争论通过 人力资源部、各部门、下属企业都可以推举相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进展沟通，了解其职业进展意愿，然后履行上述

4、程序。 上级主管要与申请对象进展谈话前方能填写推举意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、缺乏、忠诚度、心态、进展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进展访谈沟通。要对重点人员进展个人进展意愿、职业进展规划等方面作重点关注。 (三)梯队规划 综合治理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。 通过梯队建立，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建立，赐予培育对象反应和指导

5、，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括： 每个阶段培育形式和培育任务的传达、解释、执行状况的跟踪和监视。每个季度对培育对象的上下级进展沟通沟通，与培育对象总结季度的培育规划、“五个一”完成状况，将其上下级的意见进展反应。 倾听培育人员对组织的建议并对相关部门进展反应，协调培育人员的问题对整个培育过程进展记录，维护和准时更新培育档案。 梯队人才培育规划2023年度人才培育与梯队建立方案 为增加企业员工队伍建立，做好人才储藏梯队建立，增加企业的分散力与向心力，确保人力资源储藏，实现员工职业进展与企业战略的全都性，制定本方案： 一、人才梯队组织构造 1、公司战略目标与进展远景 公司战略进展规划是企

6、业工作目标与进展标准，是企业各项工作开展的根底，也是企业组织构造设计的准则。董事长及总经理睬同公司各部门经理依据企业现状及行业机遇讨论争论制定企业3-5年进展目标。 2、各部门战略组织构造 各部门经理依据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认； 3、公司人才构造盘点 人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素养、技能、工作经受、成长潜力，并排列清单备用； 4、确定核心岗位、核心员工 人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培育对象： 部门员工盘点，确定各岗位的考核标准

7、（学问、技能、素养、稳定性） 依据考核标准进展人员排序 对各岗位人员的优缺点进展标示，并确定培育对象 二、人才梯队培育建立 1、确定拟培育对象、岗位目标 人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培育对象 各部门经理在人力资源部指导下制定培育对象的学习目标、学习内容及期限 安排资料，供应良好的学习环境、气氛 2、学习方式 岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训 3、岗位工作考核 学习期限完毕，部门经理对该员工的学习状况及岗位胜任程度考评 5、考评反应 将该学员的考评结果反应给学员本人，并依据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等打算 三、留意事项 1、学员岗位的晋升与薪资一并进展调整，薪

8、资需与市场相持平； 2、培训学员签订培训协议，并承诺公司效劳年限 梯队人才培育规划2023年度人才培育与梯队建立方案 一、目的 为了更好的了解和培育后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出奉献，和公司共同进步，特制定本方案。 二、原则 1、选有所用的原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。 2、持续性原则。后备人才培育工作原则上每年3月进展一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特别需要，报人力资源部批准后，可随时进展选拔）。 3、共同培育的原则。培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培育基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，本部门优先选用的原则。本部门

9、没有任用的，人力资部可帮忙推举任用。 三、后备人才选拔 1、后备人才应具备的素养 1)政治素养好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培育前途和进展潜力，视野开阔；4)擅长开拓创新，工作业绩突出； 5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特别岗位相关证件（力量较突出者可适当放宽）； 6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体安康。 2、后备人才发觉 1）面试发觉 员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作阅历/人品等，当其综合素养能到达公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。 2）工作期间发觉 员工在入厂时既无较高学历，也

10、无相关阅历，但在公司所安排的岗位上仔细负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。 3、选拔方法 1）【报名】由个人自己报名（填写后备人才报名表，人数不限），提交至人力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进展，以确保培育工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： l根本资格条件筛选【人力资源部组织】 l职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进展】3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正

11、式进入后备人才库。 四、后备人才培育 1、进入后备人才库的人员将参与公司统一安排的培训，并建立培训档案； 2、培训的内容有：1）角色认知+职业生涯规划 2）治理根底学问+治理技能3）轮岗培训 3、培训由人力资源部统筹，各相关部门协作； 4、每次培训完毕后，每个学员须完成课后作业，作业完成状况将作为评定学员学习效果的内容之一； 5、培训结果由人力资源部整理及公布，不合格人员将被淘汰，合格人员进入下一轮的考核； 五、后备人才任命考核 1、对后备人才及助理职位人员的要求 1）后备人才：进入后备人才库的员工，要更加严格要求自己，不断提高不断学习与进步。每月考核中增加后备人才考核工程，此部份主要突出每个

12、月的个人学习成果。 2）助理职位：公司设立助理职位，例：组长助理、车间主任助理、经理助理等，助理职位不是专职，担当助理职位的员工必需完成自己本职工作。例如，某一位组长，成为车间主任的助理，这位组长首先要完成自己作为组长的本职工作；其次，帮助车间主任。那么这位这件主任，必需教自己的助理如何胜任车间主任的工作。在车间主任晋升、调岗、离职、请假等状况消失时，助理经过考核可以直接晋升为车间主任或代理车间主任相关工作。每个月与正职岗位至少两次面对面沟通，月初交工作规划，月末交工作总结。每月考核中增加助理职位考核工程，此局部主要考核该员工的治理力量、沟通协调力量、学习力量等。 注：助理职位 2、竟聘上岗

13、1）竞聘条件：公司产生相应助理职位空缺时，已通过相应职位等级培训的后备人才可参与竞聘，即公司内部产生的全部助理职位空缺由梯队后备人才竞聘上岗，治理职位空缺由相应助理考核后直接上岗。 2）操作流程： A.助理职位：公司内部产生空缺岗位，人力资源部公布内聘信息自荐后备人员至人力资源部报名应聘公开组织面试评审录用人员岗位变动及薪资调整（加助理补贴）。 B.治理职位：公司内部产生空缺岗位对空缺岗位助理职位人员进展考核考核合格者正式任命及薪资调整（考核不合格，可实行全部后备人才竞聘或外部聘请）。 3、考核结果的运用 1）后备人才：末位淘汰制，每个季度对全部后备人才的考核成绩加权平均，排名在后3位者取消后备人才资格。 2）助理职位：每月考核结果分为：优秀（95分以上）；良好（8595）；合格（7585）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理职位，空缺岗位再次进展竞聘；考核合格者留职观看一个月，若其次个月考核没有到达良好，取消其助理职位，空缺岗位再次进展竞聘；考核结果始终保持在良好或优秀者，当相应治理职位空缺时，经过上岗考核后，直接接任治理职位。 后备人才、助理职位若有重大违反公司相关规章制度者，直接取消其资格。 【梯队人才培育规划2023年度人才培育与梯队建立方案】