海底两万里感悟体会通用海底两万里的感悟启发(2篇).docx

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1、 海底两万里感悟体会通用海底两万里的感悟启发(2篇)推举海底两万里感悟体会通用一 海地两万里主要说的就是阿尤纳斯教授与其他教授到澳大利亚海洋查找传言中的“海怪”。当他们见到“海怪”的时候，“海怪”向他们攻击，船漂浮了，除了阿尤纳斯教授和随从尼德外，其他的人都淹死了，他们也被“海怪”捉去了。那时，他们才知道传言中的“海怪”就是“鹦鹉螺”号。他们在尼摩船长的带着下，游遍了世界上的全部海洋。最终，在“鹦鹉螺”号的一次报复行动中，他们回到了陆地，但尼摩船长和“鹦鹉螺”号的其他人员却永久回不来了。在阅读的过程中，我有一个小小的问题：“是什么让这本书栩栩如生?” 梦想!能在一个没有电灯的环境中写出一艘先进

2、的潜水艇，写出一个在海底探险的故事，这得需要多少梦想啊!就像一个能猜测将来的“先知”，提早描述了对海底的梦想。在那个时候，我信任谁也没到过海的深处，在不知道海底会发生什么的状况下，还能把海底的情景写的栩栩如生，使读者完全沉迷于书中的海底世界里，真是了不起，我长大了也想写科幻小说。 拿到海底两万里立刻放下手头的事，一口气读完。很受感动。 其中，我被海底两万里中的冰山这一节内容深深打动了。他们在南极地区航行，在回来的路上，不幸被冰山困住，但他们用自己的聪慧挽救了自己的生命。多么惊心动魄的一刻啊!想想他们，在危急的状况下，他们头脑糊涂，用聪慧战胜了困难。 那我呢?我从小到大都很胆小，而且在困难降临的

3、时候没有士气去面对、去战胜它。而海底两万里给了我一些士气，我应当学习他们的那种不畏艰险的精神! 海底两万里虽然只是一本冒险小说，但它却给了我很多的士气，它让我英勇地去面对现实，不要成为一个胆小怕事的缩头乌龟!同学们，让我们一起搭上这艘奇异的潜艇，去看看海底森林、珊瑚王国、神奇的宝藏和沉船吧!还有很多新奇刺激的事物等着我们去领会， 来吧，让我们一起去探究，一同走进海底两万里的世界。我爱读书，更爱读海底两万里这样的好书。 海洋的神秘真的是非常吸引人啊! 推举海底两万里感悟体会通用二 人性化的前厅治理模式，海底捞认为：“人是海底捞的生意基石。单是用流程和制度培训出来的效劳员最多能到达及格的水平。制度

4、与流程对保证产品和效劳质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，由于它们无视了员工最有价值的部位大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手”。 这是典型的“上君用人之智”（三国志）之论，其实这还不是大脑问题，而是掌握大脑神经中枢的关键心的问题。要能用人之智，必先赢得人之心，中国传统文化所谓“同心同德”、“全心全意”、“ 二人同心，其利断金”、“得民心者得天下”、“无为而治”等才智思想。 董事长张勇说：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌”。 其实这种一厢情愿的简洁化目标表述更多是基于当前模式简洁复制想法，想固然成分偏多，也可看出海底捞目前在战略方面好像缺乏足够科学的规划

5、和前瞻，究竟其决策层学问构造不合理，偏阅历型。 海底捞核心竞争力其实并不在菜品、汤料等饮食技术上，而是在效劳的差异上，特殊是在当今人情淡泊、人性关心较缺失、特别现实、爱贪廉价的劣根性时代尤为突出。其效劳差异化的核心不外乎三个方面：一是人性关心，情感沟通，建立交情；二是专心效劳，以客户为中心，超越常规效劳边界，包括忍辱；三是无私而大私，舍小利得大益，愿舍、会舍，固然这些都是基于硬件的标准化，治理的程序化、系统化、正规化之上的。在海底捞，女效劳员为长发的顾客扎起头发，并供应小夹子夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里。放桌上的手时机被小塑料袋装起来以防油腻。假如你带了小孩，效劳员还帮你喂小孩吃饭，陪小

6、孩玩嬉戏。客人打个喷嚏，效劳员会送来一碗姜汤。甚至在卫生间里都会有专人效劳，包括开水龙头、挤洗手液、递擦手纸等等。 “所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这一点点为海底捞赢来了口碑。”张勇说。所以有人为了吃海底捞情愿排队几小时。 当越来越多的海底捞门店开头全国范围内普及开来，市场消费者的被超级效劳的满意欲必定会发生审美疲惫，人性的欲望好像是无止尽的，企业的效劳本钱将不断上升，一味的唯客户意愿是从是无法真正得到客户敬重的，阴阳一旦失衡必不能长期。究竟企业本质就是一个“为我”利益的机器，根本自私的动机不行能让舍与善变成真正的真心，在价值天平上的一切付出本质上不过是一种权宜的谋略。 另外，当海底捞

7、的人性化前厅治理模式被学界剖析得越透时就越简单学习和仿照，效劳及专心边界的差异化必定会随着时间的推移而消逝，进入国内同质化效劳时代终究是时间问题。由核心口味技术加全方位专心效劳，再加超级消遣的人性欲求组合体验新赢利模式必将诞生，届时，海底捞如何能开到全国每一个角落呢。基于人类业性的福报本质上均源于其专心，心机再深如何能逃脱果报呢。 海底捞开店以先人才后店面模式，没带出经营人才（徒弟）前宁愿不开店。 海底捞目前在全国均是直营店，由于海底捞员工队伍更多偏重感情化、人性化建立，加盟连锁模式无法合符其进展要求，或许正是基于这个缘由，其进展速度虽较缓慢，如16年开了60多个门店，倒正好保证了其持续稳步进展的节奏，防患了众多企业由快速扩张导致的人才、治理、资金链风险。 海底捞老板张勇的风险意识极强，经常显露出危机感，也正是基于对将来风险难以预料，海底捞正筹备上市，期望上市后在市场机制中得到认同和爱护。 由于海底捞核心竞争力是基于对某些核心经管人员的阅历传承，是基于其人性化前厅治理体系的，并非其后台厨房、物流配送体系的量化、标准化系统管控水平（海底捞于2023年开头历经三年完成了erp改造）。标准化的东西复制不难，而人性化与员工队伍对企业和客户的专心度恰恰没有肯定的标准。好比张勇常常到全国巡察各处门店时遇到不符合自己认为的标准时就会发火一样，正是时刻担忧核心竞争力丢失的表达。