供应链绩效及全成本管理.pdf

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1、供应链绩效及全成本管理 1/96 供应链全成本管理 采购与物流成本管理、供应链绩效评估 供应链绩效及全成本管理 2/96*2 第一部分 采购成本管理 第二部分 物流与配送管理 第三部分 供应链绩效管理 第四部分 供应链全成本管理研讨与演练 规则 加法法则 减法法则 成本=市场价格-预定利 润 成本+预定利润=售价 计算原理 Cost-driven Price-driven costing pricing 应用原理 适应情形 生产导向 客户导向 满足要求 满足规格要求 满足客户要求 价格确定 成本 市场 传统观念 今日观念 .成本观念的改变 3 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之 外

2、考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过 程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购 决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节 所产生的费用对成本的影响。供应链绩效及全成本管理 3/96 一、采购成本的构成.总体拥有成本（TCO）模型：价格 物流成本 订购成本 维修成本 质量成本 采购管理成本 库存成本 到货成本 采购总成本 供应绩效成本 供应链绩效及全成本管理 4/96*4 二、采购成本与利润的关系 反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括 产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务

3、费用、产品销售利润、所得税、净利润等 主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与批量的关系 盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保 本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系 来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入 S产品的产量 Q单价 P 生产成本 C固定费用 F可变费用 固定费用 F产品产量 Q单位产品可变费用 Cv 当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本 时，有：S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利 S0F/(1-Cv/P)

4、边际贡献率或毛利率 供应链绩效及全成本管理 5/96*5 收入/成本 采购量（生产量）80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 亏损 盈亏平衡点 盈利 可变成本 固定成本 销售总收入 采购量与利润的分析.学习曲线(The Learning Curve)，是分析采购成本、实施采 购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生 产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产 量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操 作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然 呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。

5、供应链绩效及全成本管理 6/96*6 每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到 一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是 95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近 95%的学 习曲线。中等复杂的任务采用 80%-90%的学习曲线，而对 于高复杂程度的任务倾向于使用 70%-80%的学习曲线。钢板冷冲 92%；电线焊接 90%机加工 88%；电子线路板组装 85%一般组装 83%；大型飞机组装 80%质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品 质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实

6、质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的 另一个方面。四、采购成本与质量的关系 供应链绩效及全成本管理 7/96*7 .质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本 2.外部故障损失成本 3.鉴定成本 4.预防成本.质量总成本区域图 质量总成本曲线 质量最适宜点 质量改进区质量控制区质量过剩区 内外部故障成本 70%预防成本10%内外部故障成本 50%预防成本10%内外部故障成本 40%预防成本 50%供应链绩效及全成本管理 8/96*8 1、主要因素 供应价格是指供应商对自己的产品提出的

7、销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构 成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳 动力价格、产品技术要求、产品质量要 求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争 情况、技术发展水平及法规制约等。五、供应价格分析 影响供应价格的次要因素 供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件 采购物品的供求关系 生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量 客户与供应商的关系 现金折扣、期限 供应链绩效及全成本管理 9/96 折扣等，刺激采 购方能提前用现 金付款 2

8、、次要因素 供应链绩效及全成本管理 10/96*9 3.材料成本分析 1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分 析之项目的正确性。3）审查材料标准使用量及损耗率。4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。5）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。6）有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方 式，使得单价上升。4.人工成本分析 1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试 的实际操作时间。2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。供应链绩效及全成本管理 11/96*10 5.间接成本分析 1）审查间接成本之

9、项目及分类。2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法）4）审查间接成本之归属与分摊率。5）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作：第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以 验证所提供的成本资料之真实性。第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技 术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技 术人员的协助。价格折扣 付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣 6.价格折扣 供应链绩效及全成本管理 12/96*11 .成本构成

10、分析.价格分析方法.竞争性方案.与公布价格的比较.历史对比.内部成本估算-细节分析.价值与价格模型 7.常用价格分析方法.如何选择更具成本优势的供应商？.竞争性评估.招标.价格比较.成本分析 供应链绩效及全成本管理 13/96*12 .其它成本分析方法介绍 宏观环境的分析方法：PESTLE 框架.政治.经济.社会文化.技术.法律法规.环境生态 中观（行业）环境分析：波特五力模型 行业内现存的 竞争激烈程度 供应商讨价还价的能力 潜在替 代品的 威胁 潜在竞 争对手 的威胁 客户讨价还价的能力 供应链绩效及全成本管理 14/96*13 微观环境分析：（SWOT 分析）.优势(内部).劣势(内部)

11、.机会(外部).威胁(外部)知己知彼，百胜不殆 根据统计全美 Fortune200 公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而 异，以下十项并无优先顺序可言。Value Analysis（价值分析，VA）方法一 方法二 Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透 过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值 分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品 的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工 程已被视为同一概念使用。六、采购成本控制 供应链绩效及全

12、成本管理 15/96*14 价值工程（Value Engineering，VE），价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成 本提高经济效益的有效方法。20 世纪 40 年代起源于美国，麦 尔斯（L D Miles）是价值工程的创始人。1961 年美国价值 工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到 难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞欧力 奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还 可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部 成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提 高

13、生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳 伦斯麦尔斯负责采购工作。.价值分析的产生 价值分析（Value Analysis，VA）是指通过集体智慧和有组 织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地 实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例 式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本）价值工程（Value Engineering，VE）主要思想是通过对选定 研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。.价值分析在采购中的应用 产品的功能主要是指产品的使用 效能，即产品的技术性能和质量 等技术指标。对一件产品来说

14、，功能就是产品 供应链绩效及全成本管理 16/96 的用途，产品所担负的职能或所 起的作用，即产品有何效用。按重要程度分为：基本功能和辅助功能；按满足要求性质分：使用功能和美观功能；按用户用途标志分：必要功能和不必要功能。供应链绩效及全成本管理 17/96*15 C2 CC1+C2 C1 C0 C F0 F A O 成本 功能 使用成本和寿命周期成本 技术经济条件已定的情况下 这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比 例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本）方法三 Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过 程，这也是采购人员应具备的最基

15、本能力。谈判并不只限于价 格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所 能期望达到价格降低的幅度约为 35%。如果希望达成更大的 降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。供应链绩效及全成本管理 18/96*16 方法四 Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致 命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三 个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大 多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润 率来

16、制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不 开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而 且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假 设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定 价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另 外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用 价格引导成本（price-driven costing）的结果。方法五 Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁 与新

17、产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开 发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低 成本的目的。供应链绩效及全成本管理 19/96*17 ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖.供应商/采购早期参与（ESI/EPI）Overall Value potential High Low 开发与检 讨工程规 格与技术 选择 产品开发阶段 制定 采购 策略 确定 需求 预测 谈判与 合约订单下达 订单下达前订单下达后 绩效监 控 About 70%cost designed in 供应链绩效及全成本管理 20/96

18、 采购与研发在产品开发流程中的共同任务.规格制定.部件标准化与简化.价值分析.部件替代.部件退出 Purchasing R&D Supplier 供应链绩效及全成本管理 21/96*18 Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购 量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织 内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不 同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六 方法七 Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由 统合各不同采购组织的

19、需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第 三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些 MRO 需求量不大的企业单位服务。供应链绩效及全成本管理 22/96*19 方法八 Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实 现可采购性，可制造性的设计。方法九 Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对 采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会 失去许多降低采购成本的

20、机会。供应链绩效及全成本管理 23/96*20 方法十 Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件 使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济 量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一 环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获 得更大的效益。还有一些降低采购成本的方法.1、建立长期的供应伙伴关系 2、联合采购法 3、折扣法 4、品质分级法 5、善用合约 6、开发新供应商 7、开发新材料 8、简化内部流程/缩短 L/T 9、改善供应商绩效 10、弹性的地域供应（利用政策）11、自制或外包 12、利用学习曲线 LEA

21、NING CURVE 13、产品生命周期成本法 14、总成本法 TCO 15、供应商先期参与（Early Supplier lnvolvement ESL）16、作业成本导向法.供应链绩效及全成本管理 24/96 供应链绩效及全成本管理 25/96*21 第一部分 采购成本管理 第二部分 物流与配送管理 第三部分 供应链绩效管理 第四部分 供应链全成本管理研讨与演练*股份有限公司 物流，英语是 Logistics，1993 年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。CLM 对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效 和经济的手段来组织原料、在制品

22、、制成品以及相关信息从供 应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以 满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务 以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制 的过程。欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或 商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。一、物流管理概述 1.什么是物流？供应链绩效及全成本管理 26/96*22 日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理 性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来 看，包括：包装、装卸、保管

23、、库存管理、流通加工，运输、配送等 各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强 调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件 及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整 个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将 来的赢利能力最大化。物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体 流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通 加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对现 代物流的定义是：现代物流泛指原材料

24、、产成品从起点至终点及相关 信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体 化的综合服务。2.物流管理的三个发展阶段：第一阶段：物资配送功能性管理（20 世纪 6070 年代）；第二阶段：企业内部的物流功能集成（80 年代）；第三阶段：企业之间的物流外部集成（90 年代）。核心企业 二级供应商 一级供应商 一级用户 二级用户 供应方 采购与供应管理 需求方 (Purchasing and 供应链绩效及全成本管理 27/96 Suppply Management)配送管理（Physical Distribution）后勤

25、管理（Logistics）物料管理（Materials Management）供应链管理（SCM）供应链绩效及全成本管理 28/96*23 单向物流和双向物流 物流系统类型流入流出 流入为主的物流系统 汽车装配厂零部件、组件等汽车 运输企业 燃料、食品（航空）、零件、设备（客货）运输服务 财务公司管理和办公设备财务服务 独立的零售店商品和设施无（商店不能不流动）流出为主的物流系统 采掘业生产设施大量的煤、矿石等 林产品企业生产设施大量的木材 双向平衡的物流系统 日用品制造商零部件、材料面向最终用户大量的商 品 食品加工生鲜食品、罐头、瓶 子 面向最终用户的包装食 品 批发商商品商品 3.物流的

26、主要内容.运输(transportation).存储(warehousing and storage).包装(packaging).物料搬运(material handling)供应链绩效及全成本管理 29/96.订单处理(order processing).预测(forecasting).生产计划(production planning).采购(purchasing or procurement).客户服务(customer service).选址(location).退货处理(Return Goods Handling).废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal).

27、其他活动 供应链绩效及全成本管理 30/96*24 4.为什么说物流成本是“沉没成本”？工业品 5.9 13.7 2.9 0.7 0.2 2.0 1.0 26.4 消费品商品 8.1 8.5 4.0 1.3 0.9 0.9 0.5 24.2 所有商业企业 7.4%10.3%4.2%1.2%0.6%1.2%0.7%25.6%其它 6.8 1.0 2.9 1.2 1.4 0.4 0.4 141.1 机床与工具 4.5 1.0 2.0 0.5 0.5 1.0 0.5 10.0 造纸 5.8 0.1 4.6 0.2 0.3 a 0.2 11.2 电子 3.2 2.5 3.2 1.2 0.9 1.1 0

28、.5 13.3 医药 1.4 a 1.2 0.7 0.5 0.1 0.5 4.4 食品加工 8.1 0.3 3.5 0.4 0.9 a 0.2 13.4 化工与塑料 6.3 1.6 3.3 0.3 0.7 1.4 0.6 14.1 所有制造企业 6.2%3.6%3.6%0.5%0.8%0.7%0.5%13.6%订单处 总计 理 接收与 包装 发运 流入与流出 库存维持 仓储 管理 物流运输 物流成本在不同企业中的比例.物流过程对供应链响应周期、总成本、总库存水平、交付可靠性、服务水平都 有着重要影响！二、物流管理决策 客户服务目标.产品.物流服务 供应链绩效及全成本管理 31/96.信息系统

29、库存战略.预测.仓储基础知识.库存决策.采购与供应决策.仓储决策 运输战略.运输方式.运输路线.运输批量 选址战略.设施的数量、规模和位置.指定各存储点的供货点.将需求分派给各存储点或供货点.自营仓储/公共仓储 供应链绩效及全成本管理 32/96*25 三、物流管理的目标.降低成本(Cost Reduction)将与运输和存储相关的可变成本降到最低.减少投资(Capital Reduction)指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化.改进服务(Service Improvement)一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准 四、物流的分类.按物流的范畴分为社会物流和企业物流.根据作用领域的

30、不同，物流分为生产领域的物流和流 通领域的物流.根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物 流和现代物流.根据提供服务的主体不同，将物流分为代理物流和生 产企业内部物流.按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流 供应链绩效及全成本管理 33/96*26 五、物流的功能.运输功能.储存功能.配送功能.装卸搬运功能.包装功能.流通加工.信息处理 六、配送概述 在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物 流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合 理的方式按时送达指定地点的物流活动。注：配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的

31、综合活 动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工 作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。供应链绩效及全成本管理 34/96*27 配送与运输的区别 项目运输配送 线 路 从工厂仓库到物流结点从物流结点到终端用户 运输批量批量大,品种少批量小,品种多 运输距离长距离干线运输短距离支线运输 评价标准主要看运输效率主要看服务质量 附属功能单一几乎包括物流的所有功 能要素.运输的特征及运输方式的选择 公路运输 铁路运输 水路运输 管道运输 航空运输 供应链绩效及全成本管理 35/96*28 .总结：.200KM 以内，近距离一般采用公路运输.200-

32、1000KM，用铁路.1000KM 以上，采用水路、管道运输 七、物流与配送管理的八大原理（1）资源横向集成原理（2）系统原理（3）多赢互惠原理 （4）合作共享原理 （5）需求驱动原理（6）快速响应原理（7）同步运作原理（8）动态重构 供应链绩效及全成本管理 36/96*29 （1）优先原则（2）近距离原则（3）在制品库存最少原则（4）避免迂回和倒流原则（5）集装单元和标准化搬运原则（6）简化搬运作业、减少搬运环节原则（7）合理提高物料活性系数原则（8）利用重力原则（9）合理提高搬运机械化水平（10）人机工程原则（11）系统化原则（12）自动化原则（13）柔性化原则（14）环保的原则 八、物流

33、与配送合理化的原则 九、配送流程 1、一般配送流程 供货企业 供货企业 供货企业 用户 用户 用户 用户 进货 供应链绩效及全成本管理 37/96 储存 理货 配货 配装 送货.“四就”配送：大批量或特殊要求。就厂、就港（站）、就车（船）、就库 供应链绩效及全成本管理 38/96*30 十、分拣作业方式与车辆配装(1)、分拣作业基本方式 A 摘取方式拣选方式 物料 1 物料 1 物料 m 订单 1 货位 订单 2 货位 订单 n 货位 按订单 1 按订单 1 按订单 1 按订单 2 按订单 2 按订单 2 优点：一人负责一单，出错机会少；缺点：作业重复多，人力负荷重。适于：货物位置固定，每单货

34、物类型多，数量少时 供应链绩效及全成本管理 39/96*31 B 播种方式分货方式 物料 1 物料 1 物料 m 订单 1 货位 订单 2 货位 订单 n 货位 按订单 1 按订单 1 按订单 1 按订单 2 按订单 2 按订单 2 物料 1 物料 1 物料 m 按批量 拣货 按批量 拣货 按批量 拣货 适于：货物易于集中移动且对同一种货物需求量较大。供应链绩效及全成本管理 40/96 优点：作业重复少，人力负荷小；缺点：出货时间有间隔，需要足够大的待验区。(2)、车辆的配载 主要问题：充分利用车辆的载重和容积,降低成本。在计算的基础上，按下列要求确定装车方案：.外观相近、容易混淆的货物分开装

35、载，减少差错；.重量:重下轻上，体积:大下小上，强度:强下弱上；.按确定的送货路线,要先送后装;.货与货、货与车厢之间留有余隙并适当衬垫；.互串味的货物不混装；.尽量不将散发粉尘的货物与清洁货混装。供应链绩效及全成本管理 41/96*32 十一、配送合理化的原理和做法.标准化原理；.合并原理；.差异化原理；.延迟原理。实现共同配送;实现区域配送;推行准时配送系统;推行即时配送;实行产地直送配送;实现配送的信息化;实现配送的自动化;实现配送的条码化及组合化；提倡多种配送方式最优组合；实行送取结合。十一、配送计划 确定配送目的 收集相 关资料 内部条 件分析 整合配送要素 制订初步计划 与用户沟通

36、 制订正式计划 供应链绩效及全成本管理 42/96 1、配送计划制订的步骤 供应链绩效及全成本管理 43/96*33 2、配送计划的内容.配送地点与数量；.配送所需的车辆数量；.运输路线；.各环节的操作要求；.时间范围的确定；.与客户作业层面的衔接。十二、配送中心 配送中心指作为从事配送业务的物流场所或组织,接 受提供方提供的多品种大量的货物,按照多家需求者的订货 要求,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场 所的物流结点设施。可看作流通型仓库。供应链绩效及全成本管理 44/96*34 配送中心与保管仓库、物流中心的比较 保管与其他功 全是保管空间 能各占一半 保管空间 辐射范围 大

37、小 小 运送批量 大批量 小批量 运送品种 多品种 配送为主,储存 库房管理 为辅 强大的储存、吞吐能 力 经营特点 主要功能 各项物流功能 各项配送功能 物资保管 服务对象 面向社会 特定用户 特定用户 项目 物流中心 配送中心 保管仓库 .配送中心规划与设计.前期准备.确定系统目标.功能规划.选址规划.作业流程规划.设施设备规划.信息系统规划.系统工程原则.价值工程原则 供应链绩效及全成本管理 45/96.科学化原则.发展原则 供应链绩效及全成本管理 46/96*35 .配送中心的选址 步骤：1、选择约束条件分析 (1)自然环境条件；(2)经营环境条件；(3)基础设施状况；(4)其他因素。

38、2、资料收集整理 (1)业务量资料；(2)费用资料；(3)其他资料。3、地址初步筛选 4、评价与选择 (1)解析技术；(2)线性规划；(3)启发式规划；(4)仿真技术及其它。5、结果确定.配送中心空间布局 设施确认约束条件 确定入货口和出货口位置(集中型、中间型、分散型)确定固定区域和固定设施;确定仓库扩展方向;确定扩展方案的作业区;确定主要作业动线;供应链绩效及全成本管理 47/96 定义低频作业区域;定义高频作业区域 确定主通道位置;确定存储方法和副通道.供应链绩效及全成本管理 48/96*36 .配送中心建筑物设计 选择建筑物形式 计算地面负荷能力 确定仓库楼层净高 确定柱跨度 设计通道

39、.配送中心设备选择 在选择设备的过程中，通常需要考虑以下因素：.配送商品的特性.商品的存储要求.商品加工需要.出入库数量.设备之间的匹配.建筑结构.投资成本 供应链绩效及全成本管理 49/96*37 总体设计的一般步骤：(1)按仓库设施的功能分区布置 一般划分为:主要作业区、辅助作业区和行政生活区。(2)绘制物流流程图(3)确定各项设施的面积和防火间距(4)确定物流路线的面积(5)绘制仓库的总平面布置图.系统规划与设计的表达.第三方物流管理 1、基本概念.第三方物流系统（TPL,Third Party Logistics）是一种实 现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业 之间的物流运

40、输和提供后勤服务，把企业的物流业务外 包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物 流运输业务。2、第三方物流在供应链中应用的利益分析.降低作业成本.致力于核心业务.利用 3PLs 的先进技术减少投资.重新整合供应链.拓展国际业务.公司虚拟化的需要 供应链绩效及全成本管理 50/96*38 3、第三方物流与传统物流作业的区别.第三方物流整合一个以上物流功能.第三方物流一般不保有存货.运输设备、仓库等由第三方公司控制.第三方物流可以提供全部的人力和管理服务.可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运 1.仓储成本分析与控制 2.运输成本分析与控制 3.配送成本分析与控制 4.物流包装成

41、本分析与控制 5.装卸搬运成本分析与控制 6.流通加工成本分析与控制 7.物流信息成本分析与控制 8.其他物流成本分析与控制 十三、物流配送成本分析 供应链绩效及全成本管理 51/96*39 研讨：如何改善物流与配送的效率与成本？物流规划：优化物流网络路线，减小物流量 设备/工具：引进或开发先进的设备与工具 IT 支持：引进或开发实用的物流 IT 系统 工艺方法：提高搬运活性指数，适当的包装防护 生产企业第三方物流+系统（TPL）强强联合,优势互补（Win-Win）提高企业市场竞争力 物流目标：集成供应链（ISC）第一部分 采购成本管理 第二部分 物流与配送管理 第三部分 供应链绩效管理 第四

42、部分 供应链全成本管理研讨与演练*股份有限公司 供应链绩效及全成本管理 52/96*40 1）企业制定的战略目标；2）经营计划；3）组织结构图；4）部门职责；5）业务流程；6）工作内容；7）部门岗位职位职责等。一、供应链绩效管理需要考虑哪些因素？二、供应链绩效的战略规划-项目式、激进式.高质量、低成本、优质服务：企业改变竞争格局的锐利武器.提高人均效益：增加产出，厉行节约 服务好 人均效益 提升 高质量 低成本 关注 供应链绩效及全成本管理 53/96*41 ISC KPI 及时齐套交货率 完美订单履行率 订单履行周期 供应链响应周期 存货周转率 指标维度现有指标名称 服务好 1.合同及时齐套

43、发货率 2.合同平均运作周期 高质量 1.客户合同投诉率 2.返修率 低成本 1.万元发货制造费用 2.可比采购成本下降率 3.生产存货周转率 人均效益 1.人均发货额 or 人均效益增 长率.强调组织绩效、人均效益考核，以组织的总人数去除公司总绩 效，在全公司及大部门内考核人均绩效:1.费用增长小于收入增长；2.人员增长小于收入增长；3.工资增长小于利润增长；4.各系统人均效益必须提升;5.人均销售收入负增长，部门不能增加人员;6.人均成本正增长，部门不能加薪.7.人越多，绩效越差！层级越多，绩效越差！组织绩效与人均绩 供应链绩效及全成本管理 54/96 效并重！供应链绩效及全成本管理 55

44、/96*42 D 5%35%50%10%C 10%40%45%5%B 15%45%35%5%A 20%50%25%30%0%5%员工绩效 A B C D 组织绩效 组织绩效&个人绩效的关系 成立供应链绩效项目组，按项目管理的方式进行：供应链绩效及全成本管理 56/96*43 建议工作时间表 12 月 1 月 2013 年-2014 年 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 实施绩效管理的必要准备预期达到的目标.绩效管理原则及机制补充.澄清策略，建立共识.建立管理团队.充分沟通理念，目标，方法.连结奖励制度.校准资源与行动方案.建立跟踪，回馈 与策略学习机制.选择适用的指标 与

45、目标值.依现阶段情况 完成绩效管理流程 及工具修改.确保股东及高层经理对於市场划分 及未来发展目标有共识.建立绩效管理子团队中层主管，执 行绩效管理制度的实际推动.与全员充分沟通企业策略，目标，以及与绩效管理关系和方法.正确选定能有效预测、衡量各阶段 供应链绩效及全成本管理 57/96 目标的指标与目标值.成功地透过激励措施提升生产与组 织创新能力.以资源与企业长期目标做最大的结 合.透过高品质的绩效信息传递，降低 决策风险，加强环境因变的能力 三、供应链绩效的战略规划-结构化、系统化 SCOR 是由一个独立的、非盈利的组织-供应链 协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业 标准。供应链

46、协会（SCC）成立于 1996 年，由 PRTM 和 AMR 两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l 一致的供应链流程和术语 l 一致的绩效测量指标 SCOR 包括 5 个主流程 细节层次为 3 层 按照 MTS，MTO，ETO 三种业务模型 设计 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性等 Plan Source Make Deliver Return 供应链绩效及全成本管理 58/96 供应链绩效及全成本管理 59/96*44 SCOR 参考模型的流程与目标 在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系 主流程：一级子流程：

47、二级子流程：.业务框架 业务流程 操作指导及表格 MAKE（制造）制造产品 制造使能 ORDER（销售）行销产品 SOURCE（采购）采购产品 采购使能 DELIVER（物流）交付产品 交货使能 PLAN（计划）制定供应链计划计划使能 供应商 客户 RE TURN（退货）供应链绩效及全成本管理 60/96 这是新近增 加的领域 供应链绩效及全成本管理 61/96*45 供应链与功能领域 KPI 的确定价值驱动 功能层面 5 大流程 KPI （40+10 个）ISC 层面 KPI （5 个）供应链绩效衡量 供应链及各功能领 域 KPIs 的确定将帮助 鉴定问题产生的原因 及相关的重要影响领 域

48、集成供应链 供应链可靠性资产利用 供应链柔性 及响应能力 1.及时齐 套发货率 2.完美订 单履行率 3.库存周转天 数/周转率 4.订单履 行提前期 5.供应链 供应链绩效及全成本管理 62/96 响应周期 20 个 KPI 11 个 KPI 11 个 KPI 功能优秀 10 个 KPI 供应链成本 l 供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产 品 l 供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l 供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏 捷度 l 供应链成本-供应链运作相关成本 l 资产利用-管理资产以满足需求的效果.什么是改善？.改善=创新，

49、改善提倡小改进，而不是大变革。.改善=工作！.改善可以是简化做事的方法.改善提倡行必果，决不允许只停留在计划里。.如果你是一线员工，最容易做到也最有实用价值的改善就 是“岗位改善”，立足于自己的岗位去改善，是一切改变 的起点。.改善要脚踏实地,一步一个脚印,并一定要做到持续不断的改 善。.管理=维持+改善（管理的两个轮子）四、供应链绩效的战略规划-小组改善、QCC、合理化建议 供应链绩效及全成本管理 63/96*46 五、供应链绩效设置的原则.Specific：具体的，即指标要尽量做到具体，不能笼统模 糊；.Measurable：可衡量的，即指标要尽量量化，不能量化 的就要细化，就是说指标不能

50、用数字表现的就要把它分解到 最小的具体组织单位；.Attainable：可实现的，即指标通过尽最大努力的情况下 最终可以达成，避免设立无效目标；.Realistic：相关的，即指标是明确的，保证与组织的目标 相关一致性；.Time bound：时限性的，即指标须在特定的期限内完 成，保证目标完成的时效。六、供应链绩效的 KPI 评估办法 1.KPI 的含义:KPI 是通过对业务绩效衡量的标准化，建立起一套衡量业务绩效 的共同语言（在有些情况下，这些标准化的指标可能成为业界标准）。2.KPI 的作用:1、制定公司衡量业务绩效的“共同语言”，并在此基础上勾画公司 关于“最佳实践”的愿景，以及实现这