领导力管理-人才识别-保留-职务继任与人才培养优秀PPT.ppt

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1、领导力管理领导力管理领导力管理领导力管理 -人才识别，保留，职务继任人才识别，保留，职务继任人才识别，保留，职务继任人才识别，保留，职务继任与人才培育与人才培育与人才培育与人才培育变更人才战略的重点变更人才战略的重点变更人才战略的重点变更人才战略的重点n不仅仅是增加人员不仅仅是增加人员n更低的制造成本，失去确定优势更低的制造成本，失去确定优势n须要获得在技术和领导实力方面都是最佳的人才须要获得在技术和领导实力方面都是最佳的人才n获得人才，而非仅仅安置经理人员获得人才，而非仅仅安置经理人员n吸引和管理人才的技能是关键的实力吸引和管理人才的技能是关键的实力n不同人才的薪酬方案区分更大不同人才的薪酬

2、方案区分更大吸引人才吸引人才吸引人才吸引人才n认可认可“热门热门”技能和人才市场技能和人才市场n利用在利用在“聘请链聘请链”上作用显著的合作伙伴上作用显著的合作伙伴n定位定位“首选雇主首选雇主”n理解需求和短缺理解需求和短缺n创建选择的环境创建选择的环境2121世纪的管理人才世纪的管理人才世纪的管理人才世纪的管理人才n管理人才改换工作的速度加快管理人才改换工作的速度加快n管理人才对现雇主忠诚度降低管理人才对现雇主忠诚度降低n现在的管理人员工作努力的程度比他们情愿的程度现在的管理人员工作努力的程度比他们情愿的程度还高还高n企业文化适应性是职业满足度和求职中的一个关键企业文化适应性是职业满足度和求

3、职中的一个关键因素因素n大部分的管理人才主动实行一种大部分的管理人才主动实行一种“防卫性职业管理防卫性职业管理”方案方案nPaul Ray Berndtson 探讨发觉探讨发觉n康奈尔高校康奈尔高校雇主风险雇主风险雇主风险雇主风险n以下人员增加了员工离职率以下人员增加了员工离职率:n-潜力大的员工潜力大的员工30%n-信息系统分析员信息系统分析员20%n-少数民族少数民族 30%n-管理人员离职管理人员离职-30 to 50%n一般的离职率为一般的离职率为10%n随着公司发生重大变更，以上数字会增加随着公司发生重大变更，以上数字会增加n数据来源：数据来源：公司领导力委员会公司领导力委员会三类最

4、大的风险三类最大的风险三类最大的风险三类最大的风险雇员风险雇员风险雇员风险雇员风险n按重要性依次按重要性依次:n-工作环境的质量工作环境的质量n-工作工作/生活问题生活问题n-薪酬不志向薪酬不志向n工作环境质量工作环境质量/职业满足度职业满足度:n-与上级关系消极与上级关系消极n-同事素养和实力低下同事素养和实力低下n-职务支配不当，挑战性不佳职务支配不当，挑战性不佳n-工作地点，办公室和其它工作设施工作地点，办公室和其它工作设施n-挚友离职去往别的公司挚友离职去往别的公司离职理由离职理由离职理由离职理由雇员风险雇员风险雇员风险雇员风险n工作工作/生活问题生活问题:n-责任和权力之间的不平衡责

5、任和权力之间的不平衡n-工作工作“热点热点”与家庭生活之间的冲突与家庭生活之间的冲突n-公司对个人问题支持不足公司对个人问题支持不足n-休假日无法支配休假日无法支配n薪酬不志向薪酬不志向n-绩效工资结构不合理绩效工资结构不合理n-对绩效评估结果不满对绩效评估结果不满n-职业发展前景不佳职业发展前景不佳n-公司股票表现差公司股票表现差离职理由离职理由离职理由离职理由 雇员风险雇员风险雇员风险雇员风险n其它其它:n-经理阻碍了自己的发展经理阻碍了自己的发展n-配偶的压力配偶的压力n-对海外工作支配不满对海外工作支配不满n-限制的变更限制的变更n-不愿定是否适合在新公司发展不愿定是否适合在新公司发展

6、离职理由离职理由离职理由离职理由 人力资源之全球目标前三名58%40%37%605040302010 0发展领导人之才能招募及选择由素养之员工结合全球目标策略及员工之表现人才需求人才需求人才需求人才需求n行业竞争激烈行业竞争激烈n严峻的价格侵蚀严峻的价格侵蚀n生产实力过剩生产实力过剩n设计变更加快，功能不断改进设计变更加快，功能不断改进n新技术平台不断涌现新技术平台不断涌现n批量供应的时限批量供应的时限n只有高素养人才才是引发变更的关键只有高素养人才才是引发变更的关键现代企业环境混乱惊惶的竞争环境成长或消退不足之资源成本压力持续的变更文化冲击必要的领导实力策略之精确性远景/执著卓越的执行力文化

7、领导力学习倾向合作及结盟领导力之变更保有人才的挑战75%接受“防卫性的生涯管理方式”58%+在同一个职位中所待的时间少于五年领导实力的培育财务实力的成功可促使人员提前退休或从事其他的生涯规划现有领导人选之状况-领导荒无阅历选择少其他公司亦感到爱好昂贵担当力不足观望挑战-如何快速培育领导人自外处选择人才发展公司本身之人才领导实力发展70%在岗位上培育20%从他人处学习10%特地培训候选人与岗位的搭配120%确定：以前从事很多次100%“平安”：以前从事过一次75%“可能”:以前做过大部分类似工作50%“有风险”:以前做过一半类似工作发展潜在的候选者领导力的方法特殊项目团队的领导者或成员有机会做特

8、殊演示，或者对首次见面的人做高级的简报任命为高级领导人的执行助理分散和下放决策权短期岗位轮替或换岗担当新项目，其项目范围超过以前担当的项目从零起先从事新的项目接手一个陷入逆境的团队并改善它的运作从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作从一个机构调动到另一个机构工作依据我的将来而不是过去评判我 -David Ulrich由接班人规划发展领导实力由接班人规划发展领导实力传统假设 事实环境固定的工作动态性的工作稳定的企业策略策略快速的改变稳定的组织架构组织架构因环境改变垂直的升迁垂直及水平的升迁承诺式升迁策略性选才训练=发展训练+发展人力资源部门之责任经营者之责任指定人才发展人才接班人支配的过程

9、指出潜在接班人人选评价加速发展其长才管理阶层审核成功之流程成功之关键发展之流程是否符合下列要件？结合企业所需？最高之整合性？反映客户所需？供应全部之步骤？正确之雏形，实际之工具？供应不同学习训练所需？确保想要之结果？拥有流程指标？快速培育具有潜能之候选人他们是谁？身为明日的领导者须要知道什么并执行什么？可选择之人选发展需求共享发展支配之规划启发性的支持管理/责任快速培育具有潜能之候选人一群可被发展为管理阶层之候选人最高阶管理阶层中阶管理者第一层领导者Non-exempt and Individual Contributors快速培育具有潜能之候选人全部的管理者及上阶的人都得到公司的培育同事有机

10、会能获得升迁快速培育具有潜能之候选人之成员被安排一些可以学习及看到将来机会的工作花最少时间在安排的工作上获得更多的训练得到更多的发展机会并没有得到升职的保证接班人发展流程建立成功常模给特定管理阶层衡量并监控成功评价及诊断执行发展支配从安排的工作上确定候选人之发展步骤远景、价值、企业策略成功关键因素最好的发展策略 发展需求发展需求工作挑战职能组织知识管理人员的消极个性特点（Executive Derailers）发展策略发展策略工作及团体分配工作训练短期的经验专业的辅导启发性的支援经理，前辈及小组之成员必需符合规划发展行动指标如何获得技巧/学问应用技巧/学问评价应用之结果确认额外加强及发展方案经

11、理及前辈供应辅导及支持，留意个人及人才慰留的议题上证明发展工具的有效及成功好处快速，简便，较少纸张及管理时间更为精确：让对的人才在对的位置上更有启发性：对需求有更好的共享，更留意建立技巧及管理支援上更具公允性(less“old boy network)结合至企业支配及策略更有参与感对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性保有最好的人才全球化组织领导需拥有1.跨国策略的智谋与技术2.活动员工动能赐予使命感的实力3.对个人远景具有猛烈的热忱与信仰4.具有激励员工的热诚与承诺领导魅力1.建构力2.促使领导者散发无比的影响力3.创建激励人心的将来管理4.在任何时刻表现5.动能与精力6.刻苦与坚毅7.抗压与

12、耐力8.开放与变更领导风格1.表达远景、感染员工2.具有爱心、表现同理心3.因共享权力而获得权力4.擅长选择互补伙伴重视企业文化培育共享的价值观让员工有好的归属感培育开放的沟通供应挑战并期盼成功嘉奖优异表现嘉奖认同感与自主性创新与学习在全球组织中创建和谐性组织的潮流.在快速变更的市场上成功有赖于:快速反应，应对变更的客户需求缩短设计到市场的周期力争刚好快速发应的实力特性化客户服务快速吸取新技术良好的创建力和特性实力对发展竞争力反应快速组织的潮流.组织建设的革命:更加精简，扁平化，分散的组织结构整顿流程，削减混乱精简支持协助功能的人员配置与主要供应商/承包商建立合作关系权力下放建立企业内部互联网

13、建立问责制GE的领导者 永不减弱的凝合力追求卓越，憎恶官僚主义从善如流 并且承诺解决问题重视质量 关注成本和效率（速度），创建比较优势拥有自信，能够使全部人都参与进来并且以一种“无限制”的方式发挥作用GE的领导者 永不减弱的凝合力创建一种清晰、简洁明白、务实的理念并将它传达给全部有关的人拥有无穷的活力，并且能够激励他人进取 设定主动的目标 回报进步 同时牢记责任将变更视作机遇而非威逼拥有全球视野 建设多元化的团队GE（通用电气）的领（通用电气）的领导价值观导价值观始终表现出能感染客户的热忱始终表现出能感染客户的热忱GE领导力的领导力的四个四个E原则：原则：迎接和快速适应变更的个人活力迎接和快速

14、适应变更的个人活力（personal energy)创建激励他人的环境的实创建激励他人的环境的实力力(energize others)进行艰难决策的实力进行艰难决策的实力(edge)坚持贯彻执行坚持贯彻执行(execute)的实力的实力GE 的人才鉴别金字塔的人才鉴别金字塔9-Block(绩效与绩效与 4Es)活力曲线活力曲线(强制分布强制分布)Session C高层认可高层认可标准标准关键技能关键技能具备独特的或组织特殊须要的技能具备独特的或组织特殊须要的技能 具备的技能在具备的技能在9个月内不会被淘汰或取代个月内不会被淘汰或取代管理潜力管理潜力表现出在表现出在2年内可以被提拔到年内可以被提

15、拔到VP（副总裁）职位的潜力（副总裁）职位的潜力高度的潜力高度的潜力表现出在将来三年（在表现出在将来三年（在VP以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力升职潜力大，能够在现在的职责外担当更多的责任（包括平级工作调动）升职潜力大，能够在现在的职责外担当更多的责任（包括平级工作调动）全球型人才的培育全球型人才的培育全球型人才的培育全球型人才的培育全球型人才的培育支配细微全球型人才的培育支配细微全球型人才的培育支配细微全球型人才的培育支配细微环节环节环节环节 nVP鉴别关键的候选人员鉴别关键的候选人员n每位支配参与者由一位每位支配参与者由一位GIDP经理负责，后者

16、负责制经理负责，后者负责制定定GIDP发展活动支配，记录活动，并执行支配发展活动支配，记录活动，并执行支配n全球个人发展支配全球个人发展支配(GIDPs)经探讨通过，并在网上经探讨通过，并在网上记录记录n参与者与参与者与GIDP经理定期（至少每个季度）进行一对经理定期（至少每个季度）进行一对一的发展探讨一的发展探讨人才审核人才审核人才审核人才审核n目标目标n在组织内部形成对高级人才的重视，在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级管理层选择的人才得到认可；保证高级管理层选择的人才得到认可；作为职业发展支配的一部分，考察这作为职业发展支配的一部分，考察这些人才担当多职能工作或海外项目的些人才担当多

17、职能工作或海外项目的可能性。可能性。接班人支配接班人支配领导力发展和培育内部人才的须要领导力发展和培育内部人才的须要满足不断变更的经营须要满足不断变更的经营须要建立丰富的合格人才储备建立丰富的合格人才储备保有高级人才保有高级人才提高人才多元化水平提高人才多元化水平为何须要对接班人问题进行规划为何须要对接班人问题进行规划为何须要对接班人问题进行规划为何须要对接班人问题进行规划?接班管理模式接班管理模式投入投入 供求信息供求信息产出产出 进行规划，满足需求进行规划，满足需求接班需求接班需求 预测的组织结构和人员配置需求预测的组织结构和人员配置需求 预测人员补充的需求 职位情况介绍.候选人才数据候选

18、人才数据(供应供应)人才储备人才储备-GTD.个人简历和职业兴趣数据(候选人才的个人发展计划 IDP).绩效和个人发展需要的认可与批准 职务继任的可能目标职务领导力发展委员会(LDC)审核和讨论接班计划接班计划 针对需求的人才供应 候选人才概况以及满足预测的需求的能力（可能性）针对人才供应过多或不足的试验方案（例如，招聘计划，加快候选人才培养的机会等等）个人发展计划个人发展计划 采取具体的培训和发展行动 规划拓宽技能和测验的行动 训练与指导 监督与评估GE 人才发展人才发展高级人才库高级人才库工资，股票期权工资，股票期权/升职升职地区性地区性/延展职务延展职务评估面试评估面试高级管理层指导高级

19、管理层指导/了解了解Crotonville培训高校培训高校地区性地区性/延展职务延展职务岗位轮换通常岗位轮换通常1824个月一次，大部分个月一次，大部分35年年加快高级人才的发展；具良好潜力的员工加快高级人才的发展；具良好潜力的员工12个月后委以新个月后委以新职职职务安排没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流淌性职务安排没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流淌性的人才的人才低级经理低级经理3至至6个月的个月的“发泡职务发泡职务”中层经理中层经理1至至2年的（有发展性的）延展职务年的（有发展性的）延展职务海外任职海外任职参考：参考：公司领导力委员会报告，事实简报和摘要公司领导力委员会报告，事实简

20、报和摘要领导力发展手册，领导力发展手册，Linkage Inc.的最佳实践的最佳实践Rebecca Luhn Wolfe博士，系统的职务继任规划博士，系统的职务继任规划Edmund Metz,设计职务继任制度，应对新的竞争环境，设计职务继任制度，应对新的竞争环境，人力资源规划刊物，人力资源规划刊物，1998年年1月号月号Robert M Fulmer,Philip A Gibbs,Marshall Goldsmith,培育领培育领导人才：成功公司如何接着成功，斯隆管理评论，导人才：成功公司如何接着成功，斯隆管理评论，2000年年10月号月号Robert M Fulmer，Marshall Goldsmith,领导力投资领导力投资William J Rothwell,有效的职务继任规划有效的职务继任规划Towers Perrin,招募和留住具有发展潜力的员工招募和留住具有发展潜力的员工