销售人员的绩效管理与薪酬激励.ppt

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1、专业人员的绩效考核与薪酬管理专业人员的绩效考核与薪酬管理一、销售人员的绩效管理一、销售人员的绩效管理n n1 1、销售人员的工作特点、销售人员的工作特点n n工作时间自由工作时间自由n n工作效果可具体衡量工作效果可具体衡量n n工作业绩波动性工作业绩波动性n n2 2、销售人员的四种类型、销售人员的四种类型n n竞争型、成就型、自我欣赏型、关系型竞争型、成就型、自我欣赏型、关系型n n3、销售管理的难题n n弊病一：重结果不重过程n n弊病二：对销售经理的指标体系设计不合理n n后果：销售经理与营销员关系变更，不利激励营销员；人员奢侈；跳槽带来的危急。n n4 4、销售人员考核指标的确定、销

2、售人员考核指标的确定销售者销售者销售者销售者一个人为主一个人为主一个人为主一个人为主以团队为主以团队为主以团队为主以团队为主销售产品销售产品销售产品销售产品简单的实体产品简单的实体产品简单的实体产品简单的实体产品复杂的成套设备或专业服务复杂的成套设备或专业服务复杂的成套设备或专业服务复杂的成套设备或专业服务企业生命周期企业生命周期企业生命周期企业生命周期创业阶段创业阶段创业阶段创业阶段成熟阶段成熟阶段成熟阶段成熟阶段产品周期产品周期产品周期产品周期引入引入引入引入退出退出退出退出n n5、销售人员的目标考核n n目标的设定必需和总公司的总目标和价值观一样n n科龙:主要指标：回笼，开单完成率，

3、n n 协助指标：网点达标率，网络开发，应收账款管理等n n6考核销售经理的五项指标n n销售支配完成率（40%）n n考核营销经理管理的营销人员的达标率（20%）n n销售费用运用率（20%）n n信息系统管理（15%）n n工作看法（5%)n n7、销售人员考核的重要数据来源n n销售人员日报表n n销售人员月报表n n销售人员效率计算表n n8、销售考核应留意的关键问题n n（一)考核结果和过程并重n n（二）考核应系统考虑n n（三）考核与个人发展相结合n n9、实力模型对于销售人员成功的作用n n（一、确定企业的核心实力n n方法：与高层管理者进行战略商讨；对各级销售部门的雇员进行面

4、谈；采访客户、留意团队以及运用德尔菲技术等；留意对将来须要的集思广益会议、汇报竞争信息、检测商业和市场营销方案n n（二、订立实力模型（二、订立实力模型n n建立实力模型或实力图形，勾画出某一给定职位、建立实力模型或实力图形，勾画出某一给定职位、水平或职衔的销售人员的成功特别重要的实力。水平或职衔的销售人员的成功特别重要的实力。实力模型的基本信念实力模型的基本信念优秀的销售人员都有学优秀的销售人员都有学问、实力，并且与那些实力水平欠佳的销售人员问、实力，并且与那些实力水平欠佳的销售人员相比更为突出、醒目。实力模型应区分不同的核相比更为突出、醒目。实力模型应区分不同的核心实力并清除描绘不同程度和

5、水平的实力娴熟状心实力并清除描绘不同程度和水平的实力娴熟状况，不同程度的实力娴熟程度通常称为行为锚定。况，不同程度的实力娴熟程度通常称为行为锚定。n n（三、实力模型与销售考核n n步骤：n n在实力模型中建立清晰的可接受的工作表现水平n n确定对销售人员进行精确评估的评估工具n n建立有助于增加实力娴熟水平的正式或非正式的方案，包括对管理者培训的重视。二、销售人员的薪酬激励二、销售人员的薪酬激励n n1、销售人员的特征n n销售人员的群体特点：工作时间自由，单独行动多；工作绩效由具体成果显现；工作业绩不稳定；对工作安定性需求不大。n n销售人员管理的特性：松散管理n n销售工作的特性：岗位进

6、入壁垒低n n2、销售人员的一般薪酬模式n n三种职业出路：成长为高级销售经理；转换到管理岗位；自主创业n n（一）销售薪酬方案类型：任务方案和红利方案n n任务方案：供应了一个与总销售收入、产品单位的销售数量或总利润相联系的百分比分成或收入量。任务方案支持确定的测度体系销售的产品或服务越多，支付的激励薪酬就越多。有利于推动新产品销售和赢得市场份额。n n红利方案：是指为了完成目标任务而支付的相当于工资确定百分比的薪酬量或一个事先定好的薪酬量。适用于更困难的销售环境并且总是以完成目标为基础。可将薪酬支付量限制在一个所需的市场比率。n n（二）五种具体薪酬模式比较（二）五种具体薪酬模式比较n n

7、纯基本工资制纯基本工资制以岗位为基础以岗位为基础n n优点：体现内部公允性，岗位价值是员工取得确定薪酬等级的重要依优点：体现内部公允性，岗位价值是员工取得确定薪酬等级的重要依据；确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性较强，简便易行，在薪酬据；确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性较强，简便易行，在薪酬水平调整、岗位设置变更等状况发生时，很简洁对已有的薪酬体系进水平调整、岗位设置变更等状况发生时，很简洁对已有的薪酬体系进行修改；避开销售人员因自身实力不能很好供应而影响收入的风险。行修改；避开销售人员因自身实力不能很好供应而影响收入的风险。增加员工工作的稳定性增加员工工作的稳定性n n缺点：将员工工作局限

8、于详尽或粗陋的岗位描述、强调员工照章办事。缺点：将员工工作局限于详尽或粗陋的岗位描述、强调员工照章办事。做好分内工作，不激励员工创新及尝试新的工作方法；对岗位评价的做好分内工作，不激励员工创新及尝试新的工作方法；对岗位评价的合理性、公正性和精确性要求很高。合理性、公正性和精确性要求很高。n n基本工资基本工资+奖金奖金n n优点：确保销售人员的稳定收入；具有确定的激励作用。优点：确保销售人员的稳定收入；具有确定的激励作用。n n缺点：对不太努力的员工来说激励性差；在制定奖金标准与享受资格缺点：对不太努力的员工来说激励性差；在制定奖金标准与享受资格时很难做到符合市场化时很难做到符合市场化n n基

9、本工资基本工资+业务提成业务提成n n优点：体现公允性、激励与约束并存；突出激励重点，节约人工成本优点：体现公允性、激励与约束并存；突出激励重点，节约人工成本n n缺点：对新业务人员不利；对团队合作带来不利影响；努力工作未必获得高缺点：对新业务人员不利；对团队合作带来不利影响；努力工作未必获得高业绩。业绩。n n基本工资基本工资+业务提成业务提成+奖金奖金n n优点：销售人员同企业关系更加亲密，销售人员的归属感增加；限制频繁离优点：销售人员同企业关系更加亲密，销售人员的归属感增加；限制频繁离职；促进团队合作。职；促进团队合作。n n缺点：对销售人员奖金考评方面有很多非量化的指标，简洁产生人为性

10、，其缺点：对销售人员奖金考评方面有很多非量化的指标，简洁产生人为性，其劝服力会受影响。劝服力会受影响。n n纯业务提成纯业务提成n n优点：激励力度较大优点：激励力度较大n n缺点：销售人员缺乏平安感，企业归属感不强；简洁忽视客户服务质量、市缺点：销售人员缺乏平安感，企业归属感不强；简洁忽视客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集分析等工作，对企业后续发展产生确定的影响。场调查、竞争对手信息收集分析等工作，对企业后续发展产生确定的影响。n n3 3、销售人员的薪酬确定因素、销售人员的薪酬确定因素n n员工付出的劳动员工付出的劳动n n销售人员的职位销售人员的职位n n销售人员的受教化程度销售人

11、员的受教化程度n n销售人员的销售阅历销售人员的销售阅历n n为企业服务的年限为企业服务的年限n n企业负担实力，即企业的盈利实力企业负担实力，即企业的盈利实力n n地区差异地区差异n n行业间的薪酬水平差异行业间的薪酬水平差异n n劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况n n4 4、销售人员薪酬体系设计的原则、销售人员薪酬体系设计的原则n n核心原则：核心原则：n n付酬哲学必需能主动加强公司的战略和视野，已达成公司付酬哲学必需能主动加强公司的战略和视野，已达成公司的目标。的目标。n n付酬方案必需与公司法定的规定和规范的规定一样。付酬方案必需与公司法定的规定和规范的规定一样。n n付酬方

12、案应与公司的财政实力和行政实力一样付酬方案应与公司的财政实力和行政实力一样n n付酬方案必需与公司内部同等要求相一样，同时也应与外付酬方案必需与公司内部同等要求相一样，同时也应与外部要求相一样，以吸引、留住并激励有才华的雇员部要求相一样，以吸引、留住并激励有才华的雇员n n付酬方案的每一条必需基于清晰定义的工作及它们在交易付酬方案的每一条必需基于清晰定义的工作及它们在交易过程中的作用过程中的作用n n其他基本原则：n n商业目标n n战略n n工作定义n n工作表现测定n n薪酬方案n n行政n n5 5、推行销售人员薪酬方案、推行销售人员薪酬方案n n程序：程序：n n（1 1）限制销售薪酬

13、方案的区域经理以及执行这些）限制销售薪酬方案的区域经理以及执行这些方案的公司总部人员，都应对公司的薪酬哲学、方案的公司总部人员，都应对公司的薪酬哲学、指导方案建立所运用的原则、方案带来的利润、指导方案建立所运用的原则、方案带来的利润、以及参与者按此方案取得成功的方式方法。以及参与者按此方案取得成功的方式方法。n n（2 2）管理层培训结束，销售员薪酬方案应刚好传）管理层培训结束，销售员薪酬方案应刚好传达给销售部门学习。达给销售部门学习。n n（3 3）计算激励薪酬不是也不应当是销售员的责任。）计算激励薪酬不是也不应当是销售员的责任。n n（4 4）正式的对销售员薪酬方案进行评估的过程至）正式的

14、对销售员薪酬方案进行评估的过程至少每年进行一次。少每年进行一次。三、研发人员的绩效考核三、研发人员的绩效考核n n1、研发人员考核的难点n n绩效指标提取困难，工作本身的独特性以及工作成果不以衡量性。n n工作内容界定困难。特殊是预研人员。n n定性内容多，影响考核的公正性。n n考核方式的选取问题。n n2 2、研发人员绩效考核体系的原则和要点、研发人员绩效考核体系的原则和要点n n（一）原则（一）原则n n研发人员的首要原则是考核指标必需紧密结合企研发人员的首要原则是考核指标必需紧密结合企业战略，假如企业竞争策略是先于竞争对手推出业战略，假如企业竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上

15、市时间或产品开发周期作为新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；假如企业竞争策略在于低成本，首要的考核指标；假如企业竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要因素则把产品成本作为首要因素n n其次个原则是研发部门、研发小组和研发个人的其次个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必需休戚相关，是由上而下的指标分解考核指标必需休戚相关，是由上而下的指标分解过程形成的体系。过程形成的体系。n n第三十依据研发策略，平衡长期性和短期性指标，第三十依据研发策略，平衡长期性和短期性指标，绩效指标和行为指标之间的关系。绩效指标和行为指标之间的关系。n n（二）要点（二）要点n n考评内

16、容要兼顾多个方面考评内容要兼顾多个方面n n工作团队与项目组确定了研发人员的贡献具有以下特征：工作团队与项目组确定了研发人员的贡献具有以下特征：研发人员对于企业的贡献形势远远不限于职位共组输出成研发人员对于企业的贡献形势远远不限于职位共组输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献，也是研发人良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献，也是研发人员贡献的重要组成部分。员贡献的重要组成部分。n n研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果，所研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果，所以须要

17、借助于其行为表现、实力等间接反映。以须要借助于其行为表现、实力等间接反映。n n受环境因素影响，科研人员最终的工作成果并不确定能真受环境因素影响，科研人员最终的工作成果并不确定能真实反映其个人贡献，通过考评工作行为和个人实力，可以实反映其个人贡献，通过考评工作行为和个人实力，可以作为很好的补充。作为很好的补充。n n合理设置考评主体n n传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制，已经显得不太合理，而应设置“多源化”，“多方参与型”的考评主体。包括：上级、相同项目组内的研发人员、运用研发成果的内外部客户。n n选择相应的绩效考核方法n n应当由单一化，难以量化或过分追求量化向综合运用多种方法

18、、定性与定量方法结合转变，留意依据考评对象、考评能容、权变性等因素，选择相应绩效考核方法。如平衡积分卡、关键绩效指标、目标管理法、数学分析法。n n沟通应贯穿于考评的整个过程沟通应贯穿于考评的整个过程n n缘由：缘由：n n1 1、在考评体系建立及指标确定过程中与员工进行沟通，、在考评体系建立及指标确定过程中与员工进行沟通，利于增加员工的责任心和满足度；利于增加员工的责任心和满足度；n n2 2、绩效指标确定后，与员工就指标和考评方法进行沟通，、绩效指标确定后，与员工就指标和考评方法进行沟通，利于增加组织绩效考核对员工行为与结果的导向；利于增加组织绩效考核对员工行为与结果的导向；n n3 3、

19、利于客观真实的甄别、反映员工的绩效状况，也利于、利于客观真实的甄别、反映员工的绩效状况，也利于员工之间的相互了解，形成良好的工作氛围；员工之间的相互了解，形成良好的工作氛围；n n4 4、利于员工了解绩效状况，增加员工与主管之间的了解，、利于员工了解绩效状况，增加员工与主管之间的了解，利于进一步开发员工潜能。利于进一步开发员工潜能。n n3 3、如何提炼研发人员的绩效指标、如何提炼研发人员的绩效指标n n研发人员的考核指标可以界定为两个方面：效益研发人员的考核指标可以界定为两个方面：效益指标、效率指标。绩效指标提炼的过程事实上就指标、效率指标。绩效指标提炼的过程事实上就是管理程序和工作流程的分

20、析过程。是管理程序和工作流程的分析过程。n n效益指标是研发是成果在市场中产生的价值反映，效益指标是研发是成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。作为经济性的组如产品销售额、市场占有率等。作为经济性的组织，任何一个研发成果都必需在市场上实现价值，织，任何一个研发成果都必需在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，如产品销售额、市场占有率。客户对其的认同度，如产品销售额、市场占有率。n n效率指标是指公司内部的研发效率和阶段成果的效率指标是指公司内部的研发效率和阶段成果的完成状况，包括路径指标和行为指标

21、，如产品开完成状况，包括路径指标和行为指标，如产品开发周期、研发费用、产品规格符合度等。发周期、研发费用、产品规格符合度等。n n路径指标：路径指标：n n路径指标是指衡量研发过程是否符合总体研发规路径指标是指衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。研发程序中要明确每一环节划的过程检测指标。研发程序中要明确每一环节的关键监控点就可以形成考核的路径指标。的关键监控点就可以形成考核的路径指标。n n行为指标行为指标n n行为指标是指研发过程中对正确职业行为的评价行为指标是指研发过程中对正确职业行为的评价指标。要求员工在研发过程中关注文档的积累、指标。要求员工在研发过程中关注文档的积累、逐句

22、的精确、程序的明确记录。逐句的精确、程序的明确记录。n n考核方式的选择n n（一）部门团队考核n n（1）对于绩效指标，实行按项目周期进行考核的方式n n（2）对于路径指标，实行按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标n n（二）员工个人n n可以接受PBC（Personal Business Commitment 个人业绩承诺）评价方式，具体操作如下：n n1.建立PBC目标n n2.过程辅导n n3.考核评价n n（三）部门团队与个人考核的关系n n（四）考核周期n n（五）持续沟通与绩效反馈n n（六）绩效改进指导四、研发人员的薪酬激励四、研发人员

23、的薪酬激励n n1、研发人员的工作特征n n团队工作特征n n工作自主特征n n需求特性化、多元化n n独立的价值观n n流淌意愿强n n2 2、研发人员的薪酬模式、研发人员的薪酬模式n n（一）技能取向型薪酬激励（一）技能取向型薪酬激励n n是指依据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，是指依据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长亲密相关。能成长亲密相关。n n（二）价值取向型薪酬激励（二）价值取向型薪酬激励n n是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员

24、工按其拥有的技能和业绩因素的多少火值化，员工按其拥有的技能和业绩因素的多少火等级确定其组合薪酬待遇。实质是一种结构薪资等级确定其组合薪酬待遇。实质是一种结构薪资体系。体系。n n3 3、研发员工的激励组合、研发员工的激励组合n n薪酬激励薪酬激励n n股权共享股权共享n n技术承包制技术承包制n n机会激励机会激励n n多重研发生涯通道多重研发生涯通道n n情感谢励情感谢励n n环境激励环境激励n n其他激励其他激励n n4 4、研发人员激励应留意的问题、研发人员激励应留意的问题n n（1 1）物质激励仍旧是最重要的激励手段）物质激励仍旧是最重要的激励手段n n（2 2）研发人员与管理人员不同

25、，与职务发展相比，）研发人员与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长他们更看重专业的成长n n（3 3）研发人员的工作减小的周期长，适合产权激）研发人员的工作减小的周期长，适合产权激励励n n（4 4）研发人员重视企业的发展前景、团队工作气）研发人员重视企业的发展前景、团队工作气氛和领导的管理风格。氛和领导的管理风格。n n（5 5）企业应从研发人员的特点动身，实行多种激）企业应从研发人员的特点动身，实行多种激励手段，进行各种激励方式的有效选择及组合。励手段，进行各种激励方式的有效选择及组合。五、团队和员工绩效考核的难点及其解决五、团队和员工绩效考核的难点及其解决n n1、难题的解

26、决方法n n（一）检查组织目标n n（二）确定考核起点n n（三）确定工作成果的权重n n（四）开发绩效指标n n（五）开发绩效标准n n（六）确定绩效追踪方法n n2、确定考核工作要点的五种方法n n（一）构建团队顾客图n n（二）识别支持组织指标的工作成果n n（三）构建成果金字塔n n（四）绘制工作流程图n n（五）构建角色结果矩阵n n3、如何追踪绩效n n绩效追踪的目的是回答这个问题：怎样辨别工作是否达到了绩指标准？n n4、绩效管理的成功阅历n n（1）考核的首要目的是帮助员工更好的完成工作，然后才是在绩效评估系统或者绩效管理系统中运用这些信息n n（2）修订绩效评估系统或者绩效管

27、理系统使之避开轮番坐庄，轮番坐庄不会增加任何价值，产生的问题比带来的好处多。n n（3）不要急于将绩效同薪酬挂钩，要等待时机。n n（4）只要可以就要对指标进行分层分级，否则，就同时开发然后再精炼。n n（5）只在高层运用 平衡记分卡，在较低层级上运用其他的考核模型。n n（6）建立结果和指标之间的亲密联系，使目标之间保持内在的一样性。n n（7）让被考核者起草初稿。n n（8）范例能节约时间并提高质量。n n（9）借用任何地方的范例。n n（1010）公布全部近期及将来的范例。）公布全部近期及将来的范例。n n（1111）把个人和团队挂钩，把团队与组织挂钩）把个人和团队挂钩，把团队与组织挂钩

28、n n（1212）留出时间进行检查和修正。）留出时间进行检查和修正。n n（1313）权重仅仅是一个沟通的工具。）权重仅仅是一个沟通的工具。n n（1414）总是从增值成果起先。）总是从增值成果起先。n n（1515）关键是可验证性）关键是可验证性n n（1616）数据的价值必需大于收集数据的成本）数据的价值必需大于收集数据的成本六、团队考核与薪酬激励六、团队考核与薪酬激励n n1、团队类型n n工作团队、项目团队以及虚拟网络团队n n分析维度：n n成员构成（团队预期存在时间、成员的稳定性、成员工作时间的安排）n n任务的困难程度：常规任务、特别规任务n n2、团队绩效体系的几个重要问题绩效

29、评估对象：个体成员或整个团队n n绩效考核的数据：单向还是多向n n原委考核什么：结果、行为还是实力n n考核的造作过程如何：谁参与考核以及如何具体考核n n3、团队绩效测评维度确定方法n n利用客户关系图确定团队绩效的测评维度n n利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度n n利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度n n利用工作流程图确定团队绩效测评维度n n4、团队绩效评价多维指标n n学问团队的效益型指标：用以推断学问团队的最干脆产出成果的价值，即团队向其利益相关者的交付物满足利益相关者心理期望的程度。（销售收入；团队的奖金收入、技能增长）n n学问团队的效率型指标：是指学问团队为获得其效益指标

30、所付出的代价。（利润率、小时工资额、投资收益率、人均产值。）n n学问团队的递延型指标：用以推断这种运作的结果或过程对于各个团队利益相关者将来的价值和影响程度，是一种面对将来指标。（新产品、新服务的顾客满足度等）n n风险型指标：用来推断学问团队运行过程及产出物中风险因子的数量及对学问团队的危害程度的指标。（应收账款；客户满足度产品质量）n n5、与团队表现挂钩的薪酬n n（一）外滋激励和内滋激励n n外滋激励:经济性的酬劳，包括基于胜任力的工资、群体和个人奖金支配、收益安排和利润共享。n n内滋激励：非经济性酬劳，包括认可战略和扁平的等级结构。n n（二）按团队表现付酬和按团队技能付酬n n六、实行团队薪酬的时机选择形成规范执行冲突骚动个人提升议程我接受规则公开分享信息联系的重要性我们冲突团队的发展阶段