采购与供应管理..优秀PPT.ppt

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1、选购 与供应管理分析 指导老师:张晓东其次小组:郑亚晶、张亮、阿图尔、陈萱案例背景一、空中客车公司1.1空中客车公司简介l空中客车工业公司（以下简称空中客车公司）是一家国际合营公司，世界其次大飞机制造企业。1970年12月18日成立，在法国注册。l该公司目前共有四个正式成员公司和两个协作成员公司。正式成员公司中有：法国航宇公司、联邦德国空中客车工业公司（由MBB公司驾驭全部股份的子公司）、英国航宇公司和西班牙的CASA公司；协作成员公司中有荷兰的福克公司和比利时空中客车公司 空客成员公司所在国家示意图空客成员公司所在国家示意图l英国宇航公司空中客车部拥有两家工厂，即菲尔顿工厂 和布劳顿工厂，主

2、要负责为空客系列飞机设计制造和装配机翼部件。而本案例所涉及的菲尔顿工厂就在英国的布里斯托尔市欧罗巴大力神(A-400M)空中客车(军机)公司将A-400M的研制管理工作划分为6大块，分别安排给6个“飞机部件管理团队”(ACMTAir-craft Component Manage Team)具体负责。它们分别是机翼ACMT(英国菲尔顿)、机身与尾翼ACMT(德国不来梅)、动力ACMT(西班牙马德里)、系统ACMT(法国图卢兹)、航电ACMT(德国乌尔姆)和总装ACMT(西班牙塞维利亚)。这6个团队将由位于图卢兹的“A-400M项目中心”统一指挥。1.2空中客车公司的生产运作模式二、世界民用航空市

3、场的变更二、世界民用航空市场的变更2.1奇妙回忆1990年以前，对于英国航宇公司以及它的竞争对手来说，销售业绩都比较乐观，飞机市场的急速升温昭示着它们将来的销售业绩都将行情大好。在确定程度上来说，约束这个行业的与其说是产品的价格和质量还不如说是市场的容量。在这个时候，对于飞机制造公司来说，生存是特别简洁的。2.2残酷现实残酷现实l20世纪90年头起先，全世界工商业不景气导致空运方面的投资削减。而9.11使这种形式进一步恶化，飞机的需求市场进一步萎缩。2.3空客的主要竞争对手空客的主要竞争对手 l波音公司(Boeing)：由威廉爱德华波音创建，是美国最大的飞机制造公司之一,总部位于伊利诺斯州的芝

4、加哥。l庞巴迪公司(Bombardier)：是一家总部位于加拿大魁北克省蒙特利尔的国际性交通运输设备制造商。主要产品有支线飞机、公务喷气飞机、铁路及高速铁路机车、城市轨道交通设备等。l巴西航空工业公司(Embraer)：以巴西圣约瑟多斯坎普斯为基础，成立于1969年，最早为政府全部，于1994年12月7日私有化。附：波麦联合1997年，原波音公司与原麦道公司合并，新的波音公司正式营运。它的业务包括民用航空、国防防务和航天各方面，客户遍布世界145个国家和地区，公司手头的订单总值超过1000亿美元。新波音目前在全世界开设有50多个办公处，雇员近24万人，已经成为了一个名副其实的航空航天王国。三、

5、空客变革三、空客变革l这些环境的变更使得英国航宇公司以及它的竞争对手，不是被重组、拆分就是被迫关闭破产。因此很多小的飞机零件制造厂商要么被合并要么被迫退出航空市场，这时只有一些主要的制造商还可以在最终的飞机装配中拥有有效的竞争力。l前面所提到的这种危机使得在市场中幸存下来的飞机制造公司们起先考虑改进支配、缩短交货时间以及降低飞机的成本。领导这一次变革的是波音公司。它在1998年宣布交货时间从以前的24个月缩减到6个月，而且他们支配把飞机花费在订单上的成本削减30%。波音的这些动作意味着英国航空和它的空中客车生产伙伴必需拿出与之相匹配的策略才可以保住它的市场份额。附：政府选购附：政府选购l所谓政

6、府选购，也称公共选购，是指各级政府为了开展日常政府活动或建设公共工程、为公众供应公共服务的须要，在财政的监督下，以法定的方式、方法和程序，利用国家财政性资金或政府借款，从市场购买商品、工程及服务的行为。l而飞机制造行业由于其自身的特性，它所面对的基本上都是政府选购行为。因此飞机制造行业的兴盛与否，除了其自身的经营策略外，还和所在国家政府的外交政策有很大的联系。菲尔顿工厂介绍菲尔顿工厂介绍l菲尔顿工厂是英国航宇公司的一员，它位于英国西部的布里斯托尔港口。l1993年菲尔顿工厂为空中客车生产飞机机翼，成为英国航宇公司的内部零件供应商。l菲尔顿工厂是建立在英国航空公司和德国、法国以及西班牙的公司合作

7、化的基础之上。这种合作化的具体形式是：由各地的公司生产飞机零件，然后在法国组装成完整的飞机。因此对于空中客车来说，菲尔顿工厂属于二级供应商。l菲尔顿公司员工2300人，分为如下五个部门：制造，加工，焊接，装配和修理服务。菲尔顿公司的难题菲尔顿公司的难题 1995年初，菲尔顿工厂的选购 经理约翰拉姆齐遇到了一系列问题。其中之一是菲尔顿工厂所在的飞机制造业正经验着战略上的变更，这个变更主要是指飞机制造行业的规模起先萎缩。此外，他们和下级供应商的关系，从历史上来看，也很不融洽。而解决这些问题的方法，是实现公司内部各部门以及供应商的管理一体化。但是如何在公司里实现这一有意义的改进，让约翰陷入了一个难题

8、。1.问题综述问题综述1.1选购部门 在菲尔顿公司选购部门里，负责一个区域的职员往往不清晰另一个区域的职员对特定的供货商有什么特定的要求。这就使得供应商常常无法接触到他们该接触的人，就算他们接触到了，也不行能处理全部须要被处理的问题，这样的状况让供应商对于他们的供应工作比较气馁。选购 部门和制造部门相隔较远，所以一些并不太重要的问题没有被刚好地传回选购部门，这样等这些问题发展到引起严峻后果之时，再想去避开，已经为时已晚。更进一步的调查显示，很多错误的出更进一步的调查显示，很多错误的出现责任并不在采供部门或者说制造部门。现责任并不在采供部门或者说制造部门。导致这一切的是因为这两个部门之间缺乏导致

9、这一切的是因为这两个部门之间缺乏合作。缺乏合作导致了预料方面的错误，合作。缺乏合作导致了预料方面的错误，进而使原料处于过剩状态。这种状态的现进而使原料处于过剩状态。这种状态的现实表现就是仓储的货物中有一多半都是多实表现就是仓储的货物中有一多半都是多余的。余的。l1.2供应商l 历史上并不奇妙的合作回忆。这样的例子是菲尔顿公司接受的缩减储存的方法，这些方法里包括，返回给供应商超额的库存，让供应商自己去存储货物担当折旧费用。这样的作法明显是与双方长期合作的关系特别不利的。l 对于供应商来说，想要改进的另一个困难是他们无法适应菲尔顿的运作方式。因为菲尔顿公司总是单方面说了算，而这样当然会在无意中引发

10、供应商的很多问题，比如菲尔顿在最终时刻变更定好的时间支配、变更须要的零件规格等等，这就使得供货商的准时到达率只能保持在60%至70%之间。l 另外，供应商的看法往往也得不到足够的重视：任何供应商供应的建议都被菲尔顿修改过，这使得菲尔顿的职员认为他们自己才是专家，而那些供货商都只是按他们的说法去做而已。即使供应商的看法被完全接受，供应商也不会得到任何嘉奖。于是供货商起先对整个供应过程产生了排斥心情，不再情愿供应他们的建议给菲尔顿。l 在供应商团体之中，也有烦心的事。这里有两个很典型的问题，其中之一是菲尔顿总不断变更时刻表以及直到最终一刻才能定下来的订单。而另一个就是系统，更准确的说，缺少一个系统

11、去处理它和供货商有争议的货物。这就使得在菲尔顿看来，他的供货商特别无能，总是无法按时交货，而且送来的货物也与它最终变更定下的订货单有出入。这样的结果使得菲尔顿甚至不屑于与之沟通。2.问题归纳P通过对菲尔顿工厂的分析，我们将其问题归纳为下面两个方面：P企业内:缺乏部门内部以及与选购 相关部门（制造）之间的有效沟通与协作。P供应商管理:菲尔顿工厂向供应商转嫁风险的作法损害了供应商的利益；自我为中心的管理方式无视供应商的看法；缺乏应对争议问题的调整机制。3.问题分析问题分析l其实上面所列的两个问题，可归结到选购与供应管理中供应商管理这个环节上。下面，我们将此问题从案例中抽象出来进行探讨，尝试从供应商

12、管理的角度找出这类问题的解决方法。文献综述文献综述 人们对选购/供应职能的绩效产生爱好是在20世纪，但早在1900年之前，其独立性与重要性就受到了国外很多铁路企业的重视。第一本特地针对选购的书铁路用品的解决对策-选购与处置在1887年出版。他的作者是芝加哥和西北铁路公司的马歇尔.柯克曼。l 1933年霍华德.T.刘易斯教授的工业选购一书在供应领域引起了天翻地覆的变更。虽然当时还未出现“供应链管理”之类的术语，但“合理获得”对公司成功很必要的理念已初具雏形。l 1990年，麻省理工学院国际汽车探讨小组发表著名的变更世界的机器一书全面总结了日本经营管理方式的特点，其中特地论述了日本企业与供应商的关

13、系，指出日本制造业在80年头末竞争力强的缘由之一就是因为日本有独特的零部件外协系统；蒂莫西在平衡的资源一书中阐明白传统的买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区分，提出了“合作伙伴供应商”的概念；戴夫.纳尔逊、帕特丽夏.E.穆迪和乔纳森在其合写的选购机器-前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链一书中通过对247位选购 经理的调查探讨，剖析了传统选购观念及流程的缺陷，也对如何获得策略资源和与供应商结成战略伙伴的问题给出了深刻的探讨和建议。在这些论著中，特殊强调了要将企业之间的“敌对”关系转变为“信任”关系。美国亚力桑那州立高校选购、运输和运营学教授哈罗得.R.费伦和加拿大西安大

14、略高校运营学教授米歇尔.R.利恩德斯等人合著的选购与供应管理一书是近年来关于选购与供应领域较为权威的著作。书中指出：“选购双方都须要增进沟通和提高沟通技巧。”“将来，发展卓越的供应商关系将是供应管理面临的巨大挑战。”国内的文献主要集中在选购供应操作层上如：选购实务、选购组织机构与管理制度、供应商的选择与评价、库存优化与限制、以及电子商务的应用等领域。其中最具代表的是华中科技高校马士华教授等人的供应链管理，主要从宏观上对供应链管理涉及的方方面面进行了探讨和探讨。而对选购商和供应商的关系的探讨较少。尤其是从供应商的角度去分析供应行为。而我国企业在国际供应链的合作中，多以供应商的角色出现，因而从供应

15、商的角度分析合作伙伴关系具有确定的现实意义。选购与供应定义选购：用户为取得与自身须要相吻合的货物和服务而必需进行的全部活动。选购 代表人类文明关系发展的一个阶段，它使人们通过贸易交换而不是折服、掠夺或占据的方式获得想要的东西。l选购是一个古老的商业行为。在埃及发掘出土的公元前2800年左右的楔形文字瓦片上，镌刻着一段记载，译文大致如下：lHST（供方）在AS（首领）统治期间（从第一天起）每15天运输50罐添加香料的润滑油。作为回报，他将得到600小计量单位的谷子。此定单无限期持续，直到选购 方或其子嗣取消订购为止。供应：指供应商或卖方向买方供应产品和服务的全过程。供应也意味着选购部门选购 企业

16、须要的商品满足自己企业内部的需求，因此选购与供应是两个相辅相成的过程。选购 原则：适量、适用、适价、适地、适时。选购活动示意图生产产品生产产品/服务服务供应报价单供应报价单（规范、价格、（规范、价格、交货条件等）交货条件等）准备报价准备报价申请书申请书选择最佳选择最佳供应商供应商准备订购单准备订购单通知选购通知选购部门部门提出产品和服务提出产品和服务的选购的选购申请申请接收产品接收产品/服务服务输入运作系统输入运作系统与运作部门与运作部门探讨具体细微探讨具体细微环节环节与运作部门与运作部门保持联系保持联系供应商供应商选购选购部分部分内部运作内部运作订单订单传统的选购传统的选购模式模式(库存选购

17、库存选购)供应投标供应投标采购计划采购计划向库存提货向库存提货库存库存选择供应商选择供应商准备选购准备选购单单验收接收货物验收接收货物通知财务部门通知财务部门恳求与谈判恳求与谈判答复答复准备货物准备货物收款收款提交生产提交生产和制造部门和制造部门确定订单细微确定订单细微环节环节和制造部门和制造部门协商协商发出订货信息发出订货信息订货订货交货交货付款付款通知制造部门通知制造部门供应商供应商选购选购部门部门制造部门制造部门基于供应链的选购模式（定单选购）销售订单销售订单采购订单采购订单协调选购协调选购通知财务部门通知财务部门恳求恳求准备货物准备货物收款收款接收货物接收货物订货信息反馈订货信息反馈交

18、货交货付款付款供应商供应商选购选购部门部门制造部门制造部门销售支配销售支配恳求恳求制造订单制造订单制造工程制造工程选购选购支配支配制造支配制造支配通知选购通知选购部门部门制造信息反馈制造信息反馈两种选购两种选购方式的异同及选择方式的异同及选择J为库存选购vs订单选购J选购管理vs外部资源管理J一般买卖关系vs战略协作伙伴关系J通过以上的对比分析，菲尔顿假照实行基于供应链条件下的选购模式，将有助于解决它和供货商之间沟通不够的问题。而在案例中它也起先了这方面的尝试。l定义：l 选购管理是指为了达成生产或销售支配，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品

19、所实行的一系列管理活动。l 供应管理是为了保质、保量、经济、刚好地供应生产经营所须要的各种物品，对选购、储存、供料等一系列供应过程进行支配、组织、协调和限制，以保证企业经营目标的实现。选购与供应管理供应商关系管理（供应商关系管理（SRM）l所谓供应商关系管理，是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。l在供应商与制造商关系中，存在两种典型的供应关系模式：传统的竞争关系模式 vs 合作性关系模式传统的竞争关系模式的特点传统的竞争关系模式的特点1买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时保证供应的连续性。2买方通过在供应商之间安排选购数量对供应商加以限制。3供需双方

20、大多是短期的、纯粹的买卖关系、竞争多于合作。4供应商响应客户需求实力差。5企业与供应商都保密信息，缺乏信息沟通与协作。1制造商对供应商赐予帮助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。2通过建立互信任任的关系提高效率，削减交易/管理成本。3通过长期的信任合作取代短期的合同。4比较多的信息沟通。通过对以上这两种关系模式特点的探讨，我们可以看出，对于菲尔顿来说，它接受合作性关系模式，将有可能解决始终困扰它的与供应商关系不融洽的问题。合作性关系模式的特点合作性关系模式的特点选购选购与供应管理组织与供应管理组织l选购业务作为菲尔顿一项重要业务，无可避开的，管理这项业务的选购部门面临着和企业内其

21、他部门协调沟通的问题。而案例里的菲尔顿在这方面，做得并不是那么让人满足。选购部门必需和企业中其他职能部门建立亲密的工作关系，但在案例中，菲尔顿与制造部门的关系却特别惊惶。其缘由有距离远沟通不变等客观因素，但不行否认的是，其部门之间推诿、“扯皮”等缘由才是主要。选购选购部门和公司其他部门关系的融洽部门和公司其他部门关系的融洽l选购部门和企业中的其他职能部门必需建立亲密的工作关系，否则，像菲尔顿一度出现的选购部和制造部的不和将在其他企业之中同样上演。选购选购部门和其他部门的关系部门和其他部门的关系l依靠工程技术部门来评价运用替代材料在成本方面的利弊l依靠营销/销售部门供应长期市场销售支配，从而制定

22、具有现实意义的物料供应战略l依靠会计部门来刚好支付货款，这样可以获得现金折扣并保持与供应商的良好关系l除此之外，假如选购 部门被设置成一个独立的部门而不是对选购工作负全责，那么，选购部门就必需保持和售货、储存、库存限制、运输以及投资回收等部门之间的合作。选购选购部门和其他部门的关系部门和其他部门的关系l对于菲尔顿来说，它在企业内的信息流不应当对于菲尔顿来说，它在企业内的信息流不应当是单向的。不但选购是单向的。不但选购 部门有权要求其他职能部部门有权要求其他职能部门的信息，其他职能部门也应当得到来自选购门的信息，其他职能部门也应当得到来自选购部门的牢靠而刚好的信息。不过鉴于对于菲部门的牢靠而刚好

23、的信息。不过鉴于对于菲尔顿公司实际的了解不深，我们只能提出其解尔顿公司实际的了解不深，我们只能提出其解决内部各部门职责混乱、部门间不协调的或许决内部各部门职责混乱、部门间不协调的或许方案即尽可能地进行跨职能跨部门合作，而具方案即尽可能地进行跨职能跨部门合作，而具体如何实现，则须要在了解其实际状况后进一体如何实现，则须要在了解其实际状况后进一步探讨。步探讨。菲尔顿的其他问题菲尔顿的其他问题l菲尔顿这个案例之中，除了选购方面的问题外，还包括员工士气以及库存方面的问题，不过这些问题与选购 方面出现的问题相比属于次要的位置，因而不是本组这次案例探讨的重点，鉴于时间关系我们只是把这些问题提炼了出来，并没

24、有做深一步的探讨。l由上面的探讨与分析，我们对菲尔顿公司由上面的探讨与分析，我们对菲尔顿公司选购选购与供应方面的问题提出如下一些建与供应方面的问题提出如下一些建议：议：l1.构建企业信息系统，加强与相关部门的沟构建企业信息系统，加强与相关部门的沟通与协作。通与协作。l2.构建企业外信息系统，实现与供应商的信构建企业外信息系统，实现与供应商的信息共享，事先选购息共享，事先选购与供应事前管理。与供应事前管理。l3.与主要供应商建立合作伙伴关系，在同等与主要供应商建立合作伙伴关系，在同等互利的基础上，广泛听取供应商的看法。互利的基础上，广泛听取供应商的看法。l4.部门重构，设立应对争议的应急机制及机

25、部门重构，设立应对争议的应急机制及机构。构。选购选购与供应管理将来的探讨方与供应管理将来的探讨方向向l选购与供应管理的发展趋势 l 从世界范围来看，选购 与供应管理主要呈现出全球化选购、网上选购、JIT选购、供应商伙伴关系（双赢选购）等趋势，而且在发达国家，这些选购理念已经投入实施，取得了很好的效果。我国飞机制造业选购我国飞机制造业选购管理的现状与思管理的现状与思索索l一、飞机制造企业主要部门设置 产 品 开 发 部 工 程 技 术 部 生 产 管 理 部 质 量 保 证 部 人 力 资 源 部 供 应 保 障 部 财 务 部 销 售 服 务 部锻、铸造；机械加工；铆装；板金；焊接；热处理；复

26、合材料；工装加工；喷漆；表面防护；总装；二、主要生产车间二、主要生产车间l三、生产运作流程 特点分析及思索 一、产品研制生产：图纸的支配地位：迫使研发、生产工艺制定、原料选购、零部件的生产按依次进行。各部门工作带有明显“季节性”，时间资源不能合理利用，是一种少、慢、差、费的串行工作方法，严峻影响着企业的技术进步。现在信息应用及企业协作的完备典范 波音777设计生产无纸化 1994年，美国波音飞机公司在推出波音777大型双发运输机的时候，从设计、分析、制造、装配、管理等各个环节都已经全部实现全过程无纸化，并且生产中一次总装成功。而这一切是在 238个团队的共同协作下完成的，其中还包括大量异地协同

27、设计制造。实现条件：1.功能强大的信息系统为平台。各单位计算机硬、软件的相对一样性；网络建设和系统的匹配性；管理软件系统的兼容性；系统应用的历史状况和数据资源爱护。2.人员的合作意识及高效率的协调机制。各合作企业、企业内各部门、部门中每个职员都应对自己的工作职责以及相关人员、部门、企业的业务有醒悟的相识与理解，并有主动的合作意识。当意外状况出现时，应有相应的协调机制并主动快速的加以解决。库存选购：飞机生产的多品种、小批量相适应。虽然当前飞机小批量生产对选购供应管理没有提出更高的要求，但：1.企业领导层是否把选购 供应管理赐予足够重视！2.选购人员素养是否足够！3.库存管理是否科学合理，以确保不产生过多的资金占用！二、选购二、选购供应管理：供应管理：总结总结l通过对菲尔顿这个案例的分析，我们对供应链条件下的选购管理有了确定的了解，也尝试了对该公司的问题提出自己的一些解决方案。不过基于水平以及资料还有时间等方面的缘由，没有对问题做太多深化以及细微环节方面的探讨。但希望通过我们的分析与介绍，能使大家对选购与供应管理有一个初步的了解与相识。抛砖引玉，也希望大家能提出一些这方面的建议。谢 谢！