薪酬体系设计之能力素质模型.ppt

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1、薪酬体系设计之实力素养模型薪酬体系设计之实力素养模型微软的素养观微软的素养观l选对人比培育人更重要选对人比培育人更重要要选择什么样的人要选择什么样的人l快速驾驭新学问的实力快速驾驭新学问的实力l仅需片刻思索即可提出尖锐问题的实力仅需片刻思索即可提出尖锐问题的实力l可以在不同领域的学问中找出它们之间的联系可以在不同领域的学问中找出它们之间的联系l扫视一眼即可用通俗语言说明软件代码的实力扫视一眼即可用通俗语言说明软件代码的实力l关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此l特别强的集中留意力的实力特别强的集中留意力的实力l对自己过去的工作仍旧记忆犹新对自己过去的

2、工作仍旧记忆犹新l留意实际的思想观念、擅长表达、勇于面对挑战、快留意实际的思想观念、擅长表达、勇于面对挑战、快速反应速反应l麦克利兰（麦克利兰（DAVID C.McClelland）,Testing competence rather than intelligence,1973年年l传统的性向测验和学问测验并不能预料候选人在将传统的性向测验和学问测验并不能预料候选人在将来工作中的表现来工作中的表现l人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素确定，这人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素确定，这些因素能够更好的预料人在特定职位上的工作绩效些因素能够更好的预料人在特定职位上的工作绩效l这些这些“能区分在

3、特定的工作岗位和组织环境中绩效能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征水平的个人特征”，就是，就是“素养素养”Competence “素养素养”的提出的提出l第一阶段：第一阶段：20世纪世纪60年头哈佛的教授年头哈佛的教授David C.McClelland首先提出首先提出实力素养的概念，以帮助企业找寻那些与员工个人实力相关的、并能实力素养的概念，以帮助企业找寻那些与员工个人实力相关的、并能够帮助企业提高其绩效的因素够帮助企业提高其绩效的因素lMcClelland的探讨发觉实力素养是长久的达成岗位绩效的最好推断因的探讨发觉实力素养是长久的达成岗位绩效的最好推断因素素l不仅有针对每个

4、员工的实力素养评估，并且每个岗位都有与其匹配的不仅有针对每个员工的实力素养评估，并且每个岗位都有与其匹配的实力素养类型和等级实力素养类型和等级l实力素养模型是通过视察和访谈绩效杰出的员工而总结出的实力素养模型是通过视察和访谈绩效杰出的员工而总结出的l其次阶段：由于企业面临的环境变更趋势的加强，实力素养的关注点其次阶段：由于企业面临的环境变更趋势的加强，实力素养的关注点也有了相应的变更，更加着眼于企业将来的持续发展也有了相应的变更，更加着眼于企业将来的持续发展l公司战略对于实力素养的影响程度愈加深化公司战略对于实力素养的影响程度愈加深化l实力素养模型的建立从原先识别何种实力素养是以往获得成功的关

5、键实力素养模型的建立从原先识别何种实力素养是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种实力素养是将来获得成功的关键因素因素，转变为识别何种实力素养是将来获得成功的关键因素实力素养的发展历程实力素养的发展历程l素养（素养（competency）是驱动员工产生优秀工作）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种特性特征的集合，是可以通过不同方绩效的各种特性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的学问、技能、特性与内驱力等。素式表现出来的学问、技能、特性与内驱力等。素养是推断一个人能否胜任某项工作的起点，是确养是推断一个人能否胜任某项工作的起点，是确定并区分绩效好坏差异的个人特征。定并区分绩效好坏差异的个人特征。

6、“素养素养”定义定义实力素养与岗位各要素的关系实力素养与岗位各要素的关系岗位岗位 A岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责任职资格任职资格任职资格任职资格工作阅历工作阅历工作阅历工作阅历工作技能工作技能工作技能工作技能实力素养实力素养实力素养实力素养岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位描述中的岗位描述中的“资格条件资格条件”着重于阐述着重于阐述为了履行岗位职责所须要的资质要求，为了履行岗位职责所须要的资质要求，比如：学历、工作阅历等比如：学历、工作阅历等实力素养模型促使员工了解在工作中表现出实力素养模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项实力素养的相何种行为才能反映其具备该项

7、实力素养的相应等级应等级实力素养模型与岗位描述的区分实力素养模型与岗位描述的区分 能力素质模型作为人力资源管理的能力素质模型作为人力资源管理的能力素质模型作为人力资源管理的能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理业务。业务。业务。业务。岗位要求：岗位要求：岗位要求：岗位要求：通过统一规范的岗位通过统一规范的岗位通过统一规范的岗位通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗位的职责范围和具体位的职责范围和具体位的职责范围和具体位的职责范围和具

8、体工作要求工作要求工作要求工作要求能力素质：能力素质：能力素质：能力素质：规范员工在品质、知识规范员工在品质、知识规范员工在品质、知识规范员工在品质、知识和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表现现现现 实力素养模型在岗位的应用实力素养模型在岗位的应用 实力素养应与岗位要求有机结合实力素养应与岗位要求有机结合岗位要求与实力岗位要求与实力岗位要求与实力岗位要求与实力素养有机结合素养有机结合素养有机结合素养有机结合实力素养是实力素养是 而不是而不是 是用来帮助和推动工作完成的实力；是用来帮助和推动工作完成的实力；是须要通过长期培育和潜移默化形成的；是须要通过

9、长期培育和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。不仅是干脆用来完成不同工作任务的技能；不仅是干脆用来完成不同工作任务的技能；不是通过短期培训，较简洁形成的；不是通过短期培训，较简洁形成的；不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。实力素养模型将人力资源管理体系和组织整体实力素养模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合战略紧密结合产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的核心竞争力组织的核心竞争力组织的核心竞争力组织的核心竞争力个人能力素质个人能力素质个人能力素质个人能力素质基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管理体

10、系基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管理体系企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观配置配置配置配置培训发展培训发展培训发展培训发展考核考核考核考核奖惩奖惩奖惩奖惩以实力素养模型为核心的人力资源管理体系以实力素养模型为核心的人力资源管理体系从企业愿景和战略动从企业愿景和战略动身建立科学的基于实身建立科学的基于实力素养模型的人力资力素养模型的人力资源管理体系源管理体系科学的实力素养模科学的实力素养模型支持企业愿景和型支持企业愿景和战略目标的实现战略目标的实现实力素养模型是人力资源管理

11、的重实力素养模型是人力资源管理的重要基础要基础 在开展聘请、培训和职业生涯前，须要首先建立整个公司的员在开展聘请、培训和职业生涯前，须要首先建立整个公司的员工实力素养模型。工实力素养模型。实力素养模型是学问、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去实力素养模型是学问、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去体现、视察和衡量体现、视察和衡量q品质作为较深层的实力素养要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的推断和行动品质作为较深层的实力素养要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的推断和行动的方式的方式q学问则较干脆的在日常行为中被表露出来学问则较干脆的在日常行为中被表露出来q技能则介于

12、其中技能则介于其中 行为表现行为表现行为表现行为表现学问学问学问学问技能技能技能技能品质品质品质品质江江江江山山山山易易易易改改改改 本本本本性性性性难难难难移移移移最易培育最易培育的素养的素养 最难培育最难培育的素养的素养素养冰山模型素养冰山模型l l技能：指结构化地运用学问完成某项具体工作的实力，即对技能：指结构化地运用学问完成某项具体工作的实力，即对技能：指结构化地运用学问完成某项具体工作的实力，即对技能：指结构化地运用学问完成某项具体工作的实力，即对某一特定领域所需技术与学问的驾驭状况某一特定领域所需技术与学问的驾驭状况某一特定领域所需技术与学问的驾驭状况某一特定领域所需技术与学问的驾

13、驭状况l l学问：指个人在某一特定领域拥有的事实型与阅历型信息。学问：指个人在某一特定领域拥有的事实型与阅历型信息。学问：指个人在某一特定领域拥有的事实型与阅历型信息。学问：指个人在某一特定领域拥有的事实型与阅历型信息。l l社会角色：指一个人留给大家的形象。社会角色：指一个人留给大家的形象。社会角色：指一个人留给大家的形象。社会角色：指一个人留给大家的形象。l l自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。l l品质：指特

14、性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持品质：指特性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持品质：指特性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持品质：指特性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预料个人在长期无人续而稳定的行为特征。品质与动机可以预料个人在长期无人续而稳定的行为特征。品质与动机可以预料个人在长期无人续而稳定的行为特征。品质与动机可以预料个人在长期无人监督下的工作状态。监督下的工作状态。监督下的工作状态。监督下的工作状态。l l动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成动机：指在一

15、个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和确定一个人的外就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和确定一个人的外就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和确定一个人的外就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和确定一个人的外在行动。在行动。在行动。在行动。l l个人在工作中的绩效水平由素养的五个层次的综合因素确定，个人在工作中的绩效水平由素养的五个层次的综合因素确定，个人在工作中的绩效水平由素养的五个层次的综合因素确定，个人在工作中的绩效水平由素养的五个层次的综合因素确定，既有易于感知的学问、技能与行为，又有难以被挖掘

16、与感知既有易于感知的学问、技能与行为，又有难以被挖掘与感知既有易于感知的学问、技能与行为，又有难以被挖掘与感知既有易于感知的学问、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，的潜能。更进一步的，的潜能。更进一步的，的潜能。更进一步的，“水面上水面上水面上水面上”学问与技能等仅仅是冰山学问与技能等仅仅是冰山学问与技能等仅仅是冰山学问与技能等仅仅是冰山的一个小角，的一个小角，的一个小角，的一个小角，“水面之下水面之下水面之下水面之下”的更宏大的潜在素养，对绩效起的更宏大的潜在素养，对绩效起的更宏大的潜在素养，对绩效起的更宏大的潜在素养，对绩效起到更大的确定作用。到更大的确定作用。到更大的确

17、定作用。到更大的确定作用。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层对素养构成要素的解析对素养构成要素的解析l通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高学问与技能理手段与措施，使员工个体具备或提高学问与技能水平是相对比较简洁且富有成效的。水平是相对比较简洁且富有成效的。l相对于学问、技能而言，素养要素中的潜能部分则相对于学问、技能而言，素养要素中的潜能部分则较难于评价和培育，花费的成本较高，且往往效果较难于评价和培育，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有亲密的不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有

18、亲密的关系。由于人脑的内在结构在经验了先天的塑造与关系。由于人脑的内在结构在经验了先天的塑造与后天的培育之后，到了确定年龄将不易变更，因此后天的培育之后，到了确定年龄将不易变更，因此这些潜在的动机、内驱力、特性、自我形象、价值这些潜在的动机、内驱力、特性、自我形象、价值观、社会角色等在确定程度上也是长久不变且别出观、社会角色等在确定程度上也是长久不变且别出心裁的。心裁的。构建素养模型基本原理构建素养模型基本原理l辨别杰出者和胜任者在学问技能、性格、看辨别杰出者和胜任者在学问技能、性格、看法、内驱力等方面的差异，并将发觉的数据法、内驱力等方面的差异，并将发觉的数据整合、量化，从而形成可以用以比照

19、推断整合、量化，从而形成可以用以比照推断competency及相应层次的可操作的体系。及相应层次的可操作的体系。实力素养模型简介实力素养模型简介构成要素构成要素通用实力素养通用实力素养通用实力素养通用实力素养(threshold competency)(threshold competency)差别实力素养差别实力素养差别实力素养差别实力素养(performance competency)(performance competency)有些实力素养只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好有些实力素养只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好有些实力素养只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好有些实力素

20、养只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用实力素养；有些能者和表现较差者之分，我们称之为通用实力素养；有些能者和表现较差者之分，我们称之为通用实力素养；有些能者和表现较差者之分，我们称之为通用实力素养；有些能力素养会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之力素养会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之力素养会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之力素养会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别实力素养模型。为差别实力素养模型。为差别实力素养模型。为差别实力素养模型。注：实力素养的分类可依据不同的标准来进行。对于某一注：实力素养的分类可依据不同的

21、标准来进行。对于某一注：实力素养的分类可依据不同的标准来进行。对于某一注：实力素养的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的实力素养要求可以只有一种类别，也可以有多种岗位群的实力素养要求可以只有一种类别，也可以有多种岗位群的实力素养要求可以只有一种类别，也可以有多种岗位群的实力素养要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。类别构成。类别构成。类别构成。核心实力素养核心实力素养核心实力素养核心实力素养(core competency)(core competency)专业实力素养专业实力素养专业实力素养专业实力素养(specific competency)(specific compete

22、ncy)有些实力素养可以是针对组织中全部员工的，基础且重要有些实力素养可以是针对组织中全部员工的，基础且重要有些实力素养可以是针对组织中全部员工的，基础且重要有些实力素养可以是针对组织中全部员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心实力素养，它适用于组织中全部的要求，我们称之为核心实力素养，它适用于组织中全部的要求，我们称之为核心实力素养，它适用于组织中全部的要求，我们称之为核心实力素养，它适用于组织中全部的员工，无论其所在何种部门或是担当何种岗位；有些实力的员工，无论其所在何种部门或是担当何种岗位；有些实力的员工，无论其所在何种部门或是担当何种岗位；有些实力的员工，无论其所在何种部门或是担当何

23、种岗位；有些实力素养依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们素养依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们素养依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们素养依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业实力素养。称之为专业实力素养。称之为专业实力素养。称之为专业实力素养。实力素养模型简介实力素养模型简介构成要素构成要素素养模型建立的一般流程素养模型建立的一般流程231 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型

24、 对素质模型进行对素质模型进行评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战战 略略岗位越困难、相对重要性越高，素养要求越重要岗位越困难、相对重要性越高，素养要求越重要先天倾向和特性特征先天倾向和特性特征与具体工作相与具体工作相关的学问和技关的学问和技能能岗位困难性岗位困难性例如：例如：坚韧不拔坚韧不拔主动自觉主动自觉人际敏感性人际敏感性自信自信例如：电脑学问和应用实力；对公司例如：电脑学问和应

25、用实力；对公司产品的了解；法律学问；谈判技巧产品的了解；法律学问；谈判技巧岗位岗位“大小大小”与素养与素养“凹凸凹凸”的关系的关系高岗位高岗位低岗位低岗位相相相相对对对对重重重重要要要要性性性性全面的建模方法全面的建模方法123456销售量、利润销售量、利润管理风格管理风格客户满意度等客户满意度等一般经理一般经理优秀经理优秀经理BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组访谈结果编码访谈结果编码调查问卷分析调查问卷分析确定确定competency项目项目确定等级确定等级描述等级描述等级BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组分析和确定分析和确定competenc

26、y的过程的过程分析和确定分析和确定competency的过程的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创建融洽和谐的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位上述其在岗位上的实际工作内的实际工作内容、工作关系容、工作关系获得代表性获得代表性事务的初步信事务的初步信息息以被访谈者以被访谈者讲故事的形式讲故事的形式,采集访谈者在采集访谈者在岗位上经验过岗位上经验过的典型或关键的典型或关键事务事务访谈者请被访谈者请被访谈者归纳胜访谈者归纳胜任该岗位所须任该岗位所须要的学问、技要的学问、技能、特性等特能、特性等特征征

27、回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，对补漏阶段，对前一步骤地检前一步骤地检验与确认验与确认整理访谈记整理访谈记录录编写访谈报编写访谈报告告实力素养的应用须要对人员的技能进行客观精确实力素养的应用须要对人员的技能进行客观精确的测评的测评测评的精确度测评的精确度测测评评成成本本上下级评估上下级评估内部专家组评估内部专家组评估评估中心评估中心低低高高低低高高将公司人员送到实力评估中心进行测将公司人员送到实力评估中心进行测评，该方式成本较高评，该方式成本较高适合高级领导人员的实力测评适合高级领导人员的实力测评将公司技术专家和管理专家组合起来对员将公司技术专家和管理专家组合起来对员工进行测评的方式工进行测评的

28、方式适合于公司的关键岗位人员的实力测评适合于公司的关键岗位人员的实力测评由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评测评适合于公司的一般岗位人员的实力测评适合于公司的一般岗位人员的实力测评常用的三种常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估素养探讨与开发素养探讨与开发l行为事务访谈（行为事务访谈（BEI）：接受结构化的问卷对）：接受结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发觉那些能够导致两组人员绩分析访谈结论，发觉那

29、些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必需具备的素养特征。位任职者所必需具备的素养特征。l 行为事务访谈行为事务访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）具体描述他们在顾客服务、团队合作、危机任职者）具体描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）个）成功的和失败的典型事务或案例，特殊是他们在事务成功的和失败的典型事务或案例，特殊是他们在事务中的角色与表现以及事务的最终结果等等，从中总

30、结中的角色与表现以及事务的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的实力水平，了解与发掘其动机、特性以及自价对方的实力水平，了解与发掘其动机、特性以及自我认知实力等确定人的行为的我认知实力等确定人的行为的“素养素养”特征，最终通过特征，最终通过归并组合标识，形成素养模型。归并组合标识，形成素养模型。BEI关键事件访谈关键事件访谈传传统统意意义义上上的的访访谈谈注重对注重对人人的的素质的挖掘，素质的挖掘，意在绩效与意在绩效与影响绩效的影响绩效的素质之间建素质之间建立某种立某种 联系。联系。所涉及的关键事件是为描述工作

31、本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基基于于工工作作分分析析的的访访谈谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较l具体（具体（specific）l可视察可视察(observable)l情境情境(context)l结果结果(consequence)关键事例的特征关键事例的特征关键事务访谈法的关键事务访谈法的STAR工具工具STAR工具事件的结果如何？事件的结果如何？结果又是如何发生的结果又是如何发生的？这一事件引发了什么这一事件引发了什么问题或后果？问题或后果？你得到了什么样的反你得

32、到了什么样的反馈？馈？结果方面（结果方面（R）你对当时的情况有何反应你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承请描述你在整个事件中承担的角色。担的角色。你当时首先做了什么你当时首先做了什么?在在处理整个事件的过程中，处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步都采取了什么样的行动步骤？骤？行为方面（行为方面（A）情境方面（情境方面（S）/任务任务方面（方面（T）请描述一种情境，当请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？周围的情形怎么样？你为何要这样做？出你为何要这样做？出于什么样的背景？于什么样的背景？l编码编码(Coding)：将：将BEI所收集到的

33、所收集到的“故事故事”细微环节分类细微环节分类并量化并量化l推断信息是否可编码推断信息是否可编码l所描述的内容是否是被访者的亲身经验所描述的内容是否是被访者的亲身经验l行为是否已完成行为是否已完成l是否足够具体是否足够具体l将被访人的行为描述转化为将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级l形成素养辞典形成素养辞典分析和确定分析和确定competency的过程的过程素养与行为的驱动关系举例素养与行为的驱动关系举例素素 质质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队

34、的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行行 为为能有效地能有效地工作，并与他工作，并与他人进行沟通交人进行沟通交流。流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。素养的编码与提取素养的编码与提取能够很有逻辑性的用别人可理能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的能有效地与不同文化和背景的人打交道人打交道对自己的行为和错误勇于担当对自己的行为和错误勇于担当责任责任他先倾听然后总结对方的谈话他先倾听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的

35、独立见解。要点，才发表自己的独立见解。当进行支配、解决问题时，听当进行支配、解决问题时，听取不同看法和激励不同观点。取不同看法和激励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表定期向员工反馈他们在工作表现上的状况，使员工了解自己现上的状况，使员工了解自己的特长、短处、问题所在，并的特长、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。的业绩。沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信倾听倾听团队合作团队合作辅导辅导行为素养形成以素养辞典为基本元素的素养模型形成以素养辞典为基本元素的素养模型l素养辞典l通过素养辞典构建企业素养模型素养辞典与企业素养模型素养辞典与企业素养模型核心素

36、质核心素质职族序列素质模型核心 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质专业素质通用素质通用素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系素质词典核心素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业素质模型企业素质模型素养辞典素养辞典素质词典的结构目标与行动族目标与行动族帮助与服务族帮助与服务族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（成就导向（ACH）主动性（主动性（INT）人际理解力（人际理解力（IU）客户服务（客户服务（CSO）影响力（影响力（IMP）关系建

37、立（关系建立（RB）培养人才（培养人才（DEV）团队合作（团队合作（TW）演绎思维（演绎思维（AT）归纳思维（归纳思维（CT）专业知识技能（专业知识技能（EXP）自信（自信（SCF）适应性（适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义分级定义典型典型行为行为素养要项分级素养要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性

38、的目标与绩优标准。企业战略目标企业战略目标绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发核心人才核心人才管理管理素质模型素质模型战略性人才战略性人才规划规划企业并购与企业并购与重组重组继任者计继任者计划划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与人员甄选与调配调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。帮助组

39、织赢得持续的竞争优势。应用素养模型在工作中应用素养模型在工作中企业战略应当与实力素养模型结合企业战略应当与实力素养模型结合l实力素养必需能推动战略的实现，以保证实力素养必需能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的实力部门的实力部门的实力部门的实力个人的个人的个人的个人的实力素养实力素养实力素养实力素养企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略

40、目标、价值观公司核心公司核心实力对员实力对员工素养的工素养的要求要求实力素养库实力素养库实力素养管实力素养管理理实力素实力素养养 模型模型培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估酬劳与晋升酬劳与晋升聘请与任用聘请与任用根据能力素质模型，组根据能力素质模型，组根据能力素质模型，组根据能力素质模型，组织培训和职业发展规划，织培训和职业发展规划，织培训和职业发展规划，织培训和职业发展规划，从而加强企业的核心竞从而加强企业的核心竞从而加强企业的核心竞从而加强企业的核心竞争力争力争力争力通过对员工关键行为通过对员工关键行为通过对员工关键行为通过对员工关键行为表现的评估，确保其表现的评估，确保其表现的评估

41、，确保其表现的评估，确保其具备期望的技能和知具备期望的技能和知具备期望的技能和知具备期望的技能和知识识识识员工的薪酬以及升职应员工的薪酬以及升职应员工的薪酬以及升职应员工的薪酬以及升职应基于个人能力的评估结基于个人能力的评估结基于个人能力的评估结基于个人能力的评估结果果果果评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表能力模型设定的行为表能力模型设定的行为表能力模型设定的行为表现现现现“目标目标目标目标”实力素养模型实力素养模型实力素养模型几乎可以应用在人力资源管理的实力素养模型几乎可以应用在人力资源管理的全部工作中，通过实力素养模型，实现

42、人力资全部工作中，通过实力素养模型，实现人力资源的集成化管理源的集成化管理实力素养模型库及其匹配的工作方法实力素养模型库及其匹配的工作方法 建立基于实力素养的工作设计和人员培育运用建立基于实力素养的工作设计和人员培育运用机制是一个渐进的过程机制是一个渐进的过程绩效评估绩效评估导入实力素养概念导入实力素养概念导入实力素养概念导入实力素养概念建立实力素养模型建立实力素养模型建立实力素养模型建立实力素养模型实力素养模型应用实力素养模型应用实力素养模型应用实力素养模型应用全面的实力素养管全面的实力素养管全面的实力素养管全面的实力素养管理理理理实力素养库实力素养库培训书目培训书目岗位岗位职责职责实力素养

43、模型实力素养模型工作调配工作调配员工聘请员工聘请员工晋升员工晋升员工培训员工培训实力规划实力规划员工发展员工发展基于素养的聘请甄选基于素养的聘请甄选 让适合的人做适合的事让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统构建基于素质的人力资源管理系统目目 标标 确定招聘确定招聘甄选需求甄选需求界定所需的素质界定所需的素质要求要求选择招聘渠道选择招聘渠道 选择合适的媒体选择合适的媒体或招募中介机构或招募中介机构内部发布职位空内部发布职位空

44、缺信息，实施竞聘缺信息，实施竞聘或工作轮换。或工作轮换。明确关键的专业明确关键的专业技能素质与通用素技能素质与通用素质要求质要求界定特定职位的界定特定职位的素质等级素质等级 依据战略型人依据战略型人才规划，确定人才规划，确定人员与职位变化员与职位变化因调配与临时因调配与临时项目项目/特殊任务特殊任务带来的人员需求带来的人员需求实施招聘甄选实施招聘甄选 计划并执行面试计划并执行面试使用适当的评价使用适当的评价工具作出甄选决策工具作出甄选决策实力素养模型的应用首先应当从培训的改进起先，实力素养模型的应用首先应当从培训的改进起先，为将来实力素养的培育供应保障为将来实力素养的培育供应保障领导实力：沟通

45、和影响力培训领导实力：团队建设小组探讨领导实力：决策力培训专业技能：沟通培训专业技能：分析和解决问题培训团队建设电网规划高级工培训计算机培训领导力培训口语培训传统的培训传统的培训基于实力的培训基于实力的培训n传统的培训零碎，没有围绕一条主线进传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划行规划n通过调研问卷由各个部门自行供应通过调研问卷由各个部门自行供应“培培训需求训需求”，表达难以精确，表达难以精确n培训多以培训多以“教化教化”为主，缺少学员的参为主，缺少学员的参与与n基于实力的培训以公司的竞争实力为基于实力的培训以公司的竞争实力为核心来规划培训体系核心来规划培训体系n由于已经对实力进行了清晰的行

46、为定由于已经对实力进行了清晰的行为定义，员工能较简洁地明确自身的培训义，员工能较简洁地明确自身的培训需求需求n培训以培育培训以培育“行为行为”为主，强化了各为主，强化了各种交互式的培训方法种交互式的培训方法专业技能：电网规划情景模拟组织的核心实力与员工的核心专长与技能组织的核心实力与员工的核心专长与技能构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力要求的战略目标要求的战略目标素质模型素质模型核心能力核心能力核心专长与技能核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、人力资源、战略、IT等）等）组织目标实现与员工职业生涯发展组织目标实现与员工职业生涯发展 核心实力核心实

47、力组织的战略要求员工的职业需求组织的战略目标；为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题须要的核心专长与技能；要求员工达到的水平。在组织中找寻机会，发挥我的专长与技能：调适并认同组织的核心价值观；发育并强化核心专长与技能；规划基于核心专长的成长路径。素质模型素质模型核心专长与技能核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、人力资源、战略、IT等）等）素养与绩效素养与绩效 个人、团队、组织个人、团队、组织（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组织结构资源）组织结构资源）（方

48、式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场份额场份额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效实力素养在全员绩效管理中的应用实力素养在全员绩效管理中的应用 实力素养评估是一个持续循环的管理过程实力素养评估是一个持

49、续循环的管理过程网上沟通与评估网下指导与监督实力素养实力素养与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共同上下级共同设定目标设定目标日常工作指日常工作指导与监督导与监督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，实力素养作为其主要组成管理过程，实力素养作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程部分，亦是个持续的管理过程行为行为行为行为 绩效不仅受到个人行为绩效不仅受到个人行为绩效不仅受到个人行为绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若的影响，还受到

50、其他若的影响，还受到其他若的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织干因素影响，比如组织干因素影响，比如组织干因素影响，比如组织架构、企业内部可供应架构、企业内部可供应架构、企业内部可供应架构、企业内部可供应资源、领导者风格等资源、领导者风格等资源、领导者风格等资源、领导者风格等 行为也不仅受到实力素行为也不仅受到实力素行为也不仅受到实力素行为也不仅受到实力素养的影响，还受到员工养的影响，还受到员工养的影响，还受到员工养的影响，还受到员工所处的环境的种种限制所处的环境的种种限制所处的环境的种种限制所处的环境的种种限制 但可以确定的是实力素养与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要