营销通路的系统分析与管理优秀PPT.ppt

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1、营销通路的系统分析与管理营销通路的系统分析与管理营销管理概念营销管理概念销售管理的机制销售管理的机制销售管理的定义销售管理的定义管理者的职能管理者的职能管理者的基本要素管理者的基本要素商务经理所起的作用商务经理所起的作用销售模拟图销售模拟图商务经理职责商务经理职责完成公司下达的各项业务指标完成公司下达的各项业务指标保持销售渠道的畅通保持销售渠道的畅通发展业务，保持良好的客户关系发展业务，保持良好的客户关系为其他部门供应反馈信息为其他部门供应反馈信息提高服务质量提高服务质量了解区域内的市场状况，进行综合分析了解区域内的市场状况，进行综合分析选定主要商业客户，完善销售渠道选定主要商业客户，完善销售

2、渠道与商业客户签定合同及贷款回收与商业客户签定合同及贷款回收和商业客户谈判有关年销售协议、定货协议、信息服和商业客户谈判有关年销售协议、定货协议、信息服务及其他退还货的服务务及其他退还货的服务管理好本区域内的全部有关销售文件管理好本区域内的全部有关销售文件建立客户档案，建立业务档案，按期上报商务表建立客户档案，建立业务档案，按期上报商务表遵守公司规章制度遵守公司规章制度协作其他部门完成公司的各项业务指标协作其他部门完成公司的各项业务指标商务经理岗位描述商务经理岗位描述销售经理角色销售经理角色销售决策方面销售决策方面情报信息方面情报信息方面公关关系方面公关关系方面指导业务代表方面指导业务代表方面

3、区域工作支配方面区域工作支配方面销售网络管理方面销售网络管理方面培育网络管理方面培育网络管理方面培育发展销售队伍培育发展销售队伍商务经理业务管理商务经理业务管理市场调查与分析市场调查与分析销售渠道网的建立销售渠道网的建立业务档案业务档案 1.合同合同 2.发票发票 3.客户客户档案档案 4.销售统计报告销售统计报告 5.欠款表欠款表 6.工作工作报告报告处理客户投诉处理客户投诉 工作支配的支配工作支配的支配销售费用的限制销售费用的限制公共关系公共关系商务管理误区商务管理误区分不清效果和销率分不清效果和销率分不清自身角色分不清自身角色理论化、实践阅历不重视理论化、实践阅历不重视只偏重任务，忽视业

4、务代表需求只偏重任务，忽视业务代表需求权利欲太强权利欲太强无有销支配无有销支配缺乏自信念缺乏自信念空洞盲目指挥空洞盲目指挥无全局观念无全局观念市场营销管理基本概念市场营销管理基本概念扎实的专业学问、产品学问扎实的专业学问、产品学问娴熟的销售技巧娴熟的销售技巧坚决的决策力坚决的决策力广泛的社交实力广泛的社交实力乐观、自信、坚毅乐观、自信、坚毅周密的支配实力周密的支配实力冷静的思索实力冷静的思索实力富有怜悯心，情愿担当责任富有怜悯心，情愿担当责任严格、公允、团结下属严格、公允、团结下属敬业精神敬业精神区域经理所具备条件区域经理所具备条件必需懂得必需懂得What？必需做必需做What？必需具备必需具

5、备What？必需驾驭必需驾驭What？必需限制必需限制What？商务经理工作重点商务经理工作重点销售渠道：销售渠道：“是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的全是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的全部权，或帮助转移其全部权的全部企业和个人。部权，或帮助转移其全部权的全部企业和个人。”菲利浦菲利浦 科特勒科特勒 “当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，干脆或间当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，干脆或间接转移全部权经过的途径。接转移全部权经过的途径。”肯迪卡肯迪卡销售渠道的概念销售渠道的概念分销渠道的职能分销渠道的职能如何选择分销商如何选择分销商销售渠道网的组成销售

6、渠道网的组成医药行业的特殊渠道医药行业的特殊渠道冲突管理冲突管理发展趋势发展趋势销售渠道管理销售渠道管理通路的组成通路的组成制造商限制方法制造商限制方法批发商限制方法批发商限制方法临售商限制方法临售商限制方法医药行业的特殊性医药行业的特殊性冲突管理冲突管理将来的发展趋势：将来的发展趋势：代理商代理商销售渠道组成销售渠道组成分销渠道职能分销渠道职能销售与促销职能销售与促销职能仓储服务功能仓储服务功能融资职能融资职能风险担当职能风险担当职能信息传递功能信息传递功能运输配货职能运输配货职能分销通路管理分销通路管理经销商与代理商区分经销商与代理商区分独家经销及非独家经销的区分独家经销及非独家经销的区分

7、经销商的信用调查经销商的信用调查对经销商的资信限制对经销商的资信限制对经销商的评估对经销商的评估经销商的服务改进经销商的服务改进确定通路目标确定通路目标评价通路宽度和深度评价通路宽度和深度影响因素（产品、公司、中介因素）影响因素（产品、公司、中介因素）在通路成员之间安排任务在通路成员之间安排任务特定通路经销商选择特定通路经销商选择修正通路设计修正通路设计分销通路的设计分销通路的设计分销商的市场范围分销商的市场范围分销商的产品政策分销商的产品政策分销商的地理区位分销商的地理区位分销商业务人员的素养分销商业务人员的素养预期合作程度预期合作程度财务状况财务状况/管理水平管理水平促销政策和综合服务实力

8、促销政策和综合服务实力如何选择分销商如何选择分销商店头活动店头活动/广告的规划广告的规划Over the Counter Activities消费者的：消费者的：可及度（可及度（Availability)-铺货率铺货率能见度能见度 (Visibility)-产品产品 -讯息讯息药品店头活动只有二个重点：药品店头活动只有二个重点：1、确认要达到的目的？、确认要达到的目的？2、可能的方式及活动？、可能的方式及活动？3、成本？效益？、成本？效益？4、是否与竞争者产品有区隔？、是否与竞争者产品有区隔？5、是否可执行，简洁执行？、是否可执行，简洁执行？6、事后确定要评估、事后确定要评估 店头活动店头活动

9、/广告物设计广告物设计可能的方式：可能的方式：1.1.货架广告卡货架广告卡2.2.产品展架产品展架3.3.挂旗挂旗4.4.抽奖抽奖5.5.人员举荐人员举荐6.6.灯箱灯箱7.7.购售购售8.8.主题主题.1、宁缺毋滥、宁缺毋滥2、没有什么不行能、没有什么不行能3、维护比进入困难、维护比进入困难4、留意店内的协作、留意店内的协作5、不要抄袭（实在没留意，也无妨）、不要抄袭（实在没留意，也无妨）6、积沙成塔，不虎头蛇尾、积沙成塔，不虎头蛇尾7、结合店内需求、结合店内需求留意事项留意事项第三单元第三单元商业谈判实力之发展商业谈判实力之发展商务谈判的定义与原则商务谈判的定义与原则商务谈判的情报收集商务

10、谈判的情报收集商务谈判的过程商务谈判的过程商务谈判的架构商务谈判的架构谈判的战术运用谈判的战术运用影响谈判的因素影响谈判的因素商务谈判之发展商务谈判之发展定义：谈判是交易双方通过一系列的磋商以为对方所提出定义：谈判是交易双方通过一系列的磋商以为对方所提出 的条件，而最终达成一样的条件，而最终达成一样 看法的整个过程。看法的整个过程。原则：原则：双赢原则双赢原则 取势不取利取势不取利 取利不取势取利不取势商务谈判的定义与原则商务谈判的定义与原则谈判的准备谈判的准备创建谈判的气氛创建谈判的气氛进入谈判实质阶段进入谈判实质阶段达成协议达成协议商务谈判的过程商务谈判的过程商务谈判的目标商务谈判的目标支

11、配支配支配支配谈判的进度谈判的进度商务谈判之人员支配商务谈判之人员支配谈判地点谈判地点/时间选择时间选择商务谈判的架构商务谈判的架构探究阶段，营造和谐气氛探究阶段，营造和谐气氛驾驭限制三个层面驾驭限制三个层面施加影响战术施加影响战术拉推战术拉推战术讨价还价战术讨价还价战术诱饵战术诱饵战术让步战术让步战术“黑黑”“白白”搭档战术搭档战术谈判的战术运用谈判的战术运用1.准备再准备准备再准备2.小组谈判？一对一谈判小组谈判？一对一谈判3.多用多用“假如假如，那么，那么”4.时间的选择时间的选择5.不行动气，尤其对方始终说不行动气，尤其对方始终说“不不”6.“黑黑”“白白”搭档搭档7.赞扬对方特别强硬

12、赞扬对方特别强硬8.恒久给与得并行（恒久给与得并行（Give and Take)9.善用筹码善用筹码谈判技巧谈判技巧10.10.对阶谈判或下对上谈判对阶谈判或下对上谈判11.11.不卑不亢不卑不亢12.12.给对方有选择的机会而给对方有选择的机会而 不是漫天叫价不是漫天叫价13.13.弃小保大，舍远求近弃小保大，舍远求近14.14.不要耗时间，尽快结束不要耗时间，尽快结束15.15.记得谈判大多不是一次记得谈判大多不是一次 谈成的谈成的16.16.没有结果是正常的没有结果是正常的敢于确定要求敢于确定要求留一个妥协空间留一个妥协空间避开太强策略避开太强策略商务经理交际实力商务经理交际实力营造开心

13、宽谈判气氛营造开心宽谈判气氛影响谈判的因素影响谈判的因素1.交易条件要有经竞争力交易条件要有经竞争力2.易出难收易出难收3.需长期且稳定需长期且稳定4.留意客户留意客户/通路发展通路发展5.多合作，少保证多合作，少保证6.多了解客户真正的需求多了解客户真正的需求商务谈判留意点商务谈判留意点1.什么是公司的交易条件？什么是公司的交易条件？2.目前客户已拿到的交易条件？目前客户已拿到的交易条件？3.客户今年可能拿到的交易条件？客户今年可能拿到的交易条件？4.你想从客户身上取得什么？你想从客户身上取得什么？5.客户可能想从你取得什么？客户可能想从你取得什么？6.找出平衡点找出平衡点客户交易条件的制定

14、客户交易条件的制定1.公司基本交易条件绝不退让？公司基本交易条件绝不退让？2.先了解客户需求先了解客户需求/可能底线可能底线3.给与得的平衡给与得的平衡(Give and Talk)4.以短期换长期以短期换长期5.以金额换百分比以金额换百分比6.对阶谈判对阶谈判7.恒久说恒久说“不不”客户交易条件客户交易条件谁的筹码大谁的筹码大扩大筹码（市场，竞争者，时间，关系，金额）扩大筹码（市场，竞争者，时间，关系，金额）分割筹码（模糊，保大弃小，渐渐给）分割筹码（模糊，保大弃小，渐渐给）集中筹码（扩大，迷人）集中筹码（扩大，迷人）保密筹码保密筹码筹筹 码码商务礼仪商务礼仪时间管理时间管理沟通管理沟通管理

15、工作支配工作支配商务经理自身管理商务经理自身管理1.由上而下：由上而下：-依销售预料依销售预料-平均安排平均安排-加码加码2.有下而上：有下而上：-依各末端销售预料累加依各末端销售预料累加-认购法认购法-议客户种类或与客户协商议客户种类或与客户协商-阅历法则阅历法则指标制订的方法指标制订的方法1.1.折让折让2.2.推广费推广费3.3.市场部费用市场部费用礼品礼品会费会费学术赞助学术赞助专款专用专款专用答谢费答谢费4.4.现金折扣现金折扣办事处预算办事处预算销售费用销售费用1.房租房租2.差旅，饭费补助差旅，饭费补助3.案请案请4.办公费用（文具，办公费用（文具，邮寄，电话费，邮寄，电话费，水

16、电水电）5.培训，聘请培训，聘请6.会议会议过去记录过去记录指标指标/开开发发人人预算预算1.按任务比重规划季度预算运用支配按任务比重规划季度预算运用支配2.特殊项目或非营业确定相关者专项看待特殊项目或非营业确定相关者专项看待/运用运用3.按任务完成度来监控预算按任务完成度来监控预算4.任务任务/预算收支应维持适当的平衡预算收支应维持适当的平衡办事处预算限制办事处预算限制1.确认差异大小确认差异大小2.找寻差异的方式找寻差异的方式改善工作流程改善工作流程(Process Improvement)突破性思索突破性思索(Break Through)创新创新(Innovation)3.削减差异所需之

17、成本削减差异所需之成本4.费用的来源费用的来源差异管理差异管理地区销售经理高效利用你的时间地区销售经理高效利用你的时间娴熟应用现代化办公设备娴熟应用现代化办公设备利用八小时以外时间利用八小时以外时间工作的支配性工作的支配性知人善任，工作与部属分担知人善任，工作与部属分担不做不做“章鱼章鱼”领导领导与代表谈话前有约与代表谈话前有约电话运用的最大功效电话运用的最大功效商务销售经理的自我管理商务销售经理的自我管理区域销售行动支配的制定程序区域销售行动支配的制定程序当前营销状况当前营销状况机会与问题分析机会与问题分析销售目标销售目标营销战略营销战略预算使支配数字化预算使支配数字化预料的损益表预料的损益

18、表行动支配行动支配商务销售行动支配的制定商务销售行动支配的制定销售管理模型总图销售管理模型总图Sales Management Program Overview环环 境境营销策略营销策略 销售人员业绩销售人员业绩决定因素决定因素结结 果果控控 制制 外部环境外部环境潜在客户潜在客户竞争，政竞争，政策限制，策限制，技术社会技术社会 组织环境，组织环境，目标，人目标，人力资源力资源财政资源财政资源生产能力生产能力研发能力研发能力 目标市场目标市场产品，价格产品，价格政策，分销政策，分销渠道渠道推广政策推广政策个人政策个人政策 广告促销广告促销 客户管理政策客户管理政策 销售队伍机构销售队伍机构 销

19、售计划销售计划需求需求/销售预测销售预测指标与预算指标与预算 部属，区域设部属，区域设计，工作流程计，工作流程 监控指导监控指导 销售人员选择销售人员选择 销售培训销售培训 销售人员激励销售人员激励报酬补贴系统报酬补贴系统奖励计划奖励计划销售人员工销售人员工销售人员工销售人员工作要求职责作要求职责作要求职责作要求职责理解理解理解理解精确精确精确精确模糊模糊模糊模糊冲突冲突冲突冲突 业绩业绩销售量，完销售量，完成指标，销成指标，销售费用，利售费用，利润率，客户润率，客户服务，报告服务，报告 素质素质技巧水平技巧水平激励水平激励水平销售业绩的销售业绩的评估与控制评估与控制销售分析销售分析成本分析成

20、本分析人员评估人员评估销售生涯发展销售生涯发展医药代表医药代表 销售行政部经理销售行政部经理 培训经理培训经理 培训经理培训经理 培训部经理培训部经理 销售行政经理销售行政经理 销售内部销售内部 产品部经理产品部经理 销售行政经理销售行政经理 产品经理产品经理 产品经理助理产品经理助理 销售内部销售内部 全国销售经理全国销售经理 高级大区经理高级大区经理 大区经理大区经理 代理大区经理代理大区经理 地区经理地区经理 代理地区经理代理地区经理 高级医药代表高级医药代表 医药代表医药代表 商务销售经理的时间管理商务销售经理的时间管理地区地区 支配者支配者 支配日期支配日期 季度季度 年年 月月 日

21、起至日起至 年年 月月 日日医药通路销售与应收帐款管理高级课程第四单元第四单元客户信用管理与应受账款管理客户信用管理与应受账款管理资信限制的定义资信限制的定义信用限额调整信用限额调整授信额度的审批程序授信额度的审批程序信用限制方法信用限制方法客户资信限制客户资信限制客户管理客户管理资信政策资信政策应收帐款管理应收帐款管理资信部门职能资信部门职能信用信用财务财务销售销售信用管理的好处信用管理的好处资信额度资信额度赐予一、二级客户赐予一、二级客户资信部资信部资信政策资信政策财务部财务部销售部销售部应收账款应收账款顾客管理顾客管理增加销售增加销售增加流动资金增加流动资金收更多货款收更多货款提前支配好

22、风险承受的尺度提前支配好风险承受的尺度有利于制定公司策略有利于制定公司策略有利于正确预料有利于正确预料有利于提高准追成功率有利于提高准追成功率依据负款表现的优劣建立起公司内部客户资料库依据负款表现的优劣建立起公司内部客户资料库良好信用管理的有效之处良好信用管理的有效之处销售人员成了追款人员销售人员成了追款人员承受更多压力去签合同承受更多压力去签合同导致客户将来的关系趋于惊惶化导致客户将来的关系趋于惊惶化将趋向在实收款的基础上提取佣金将趋向在实收款的基础上提取佣金导致降低销售额导致降低销售额不良资信管理的影响不良资信管理的影响资金方面：资金方面：销售额、利润、利润率销售额、利润、利润率 资金周转

23、率、收帐周期资金周转率、收帐周期行为方面：行为方面：售后服务、管理系统售后服务、管理系统 业务人员结合素养、合作意向业务人员结合素养、合作意向资信额度调查资信额度调查客户具体名称客户具体名称地址地址电话电话/传真传真/电挂电挂联系人联系人经营范围经营范围年销售款（年销售款（3年）年）是否接受承包制是否接受承包制业务部门负责人业务部门负责人财务部门负责人财务部门负责人资信申请表内容资信申请表内容商务经理填申请表商务经理填申请表销售部经理审核销售部经理审核营销副总营销副总财务总监财务总监总经理总经理/信用委员会信用委员会授权额度授权额度授权额度的审批程序授权额度的审批程序正式额度正式额度临时额度临

24、时额度收宿额度收宿额度变更付款条件变更付款条件额度归零额度归零资信限制方法资信限制方法无足够流淌资金无足够流淌资金我的客户没有付款给我我的客户没有付款给我两次推翻付款承诺两次推翻付款承诺老板不在老板不在单一产品突然下大定单单一产品突然下大定单小定单后大订单小定单后大订单 超资信危急信号超资信危急信号应收帐款的管理应收帐款的管理发票处理发票处理销售与收款循环销售与收款循环合同管理合同管理发货单处理发货单处理发字管理发字管理应收帐款分析应收帐款分析 如何防止呆帐、死帐发生如何防止呆帐、死帐发生有问题退款处理有问题退款处理客诉处理客诉处理售后服务售后服务销售与收款流程图销售与收款流程图合同合同合同合

25、同资信控制资信控制资信控制资信控制发货单发货单发货单发货单仓库仓库仓库仓库运输运输运输运输财务财务财务财务发票发票发票发票客户客户客户客户业务员业务员业务员业务员客户投诉处理客户投诉处理客客 户户客客 诉诉发发 生生法法 务务 单单 位位仓仓 储储医医 学学 单单 位位质质 检检 单单 位位营营 业业 单单 位位了了 解解情情 况况责责 任任判判 定定通通 知知客客 户户记记 录录退换货退换货或折让或折让通通 知知仓仓 库库理理 赔赔核审核审核审核审理货理货理货理货换货换货换货换货品质品质问题问题责责 任任判判 定定公公 司司责责 任任会会 签签 处处 理理 意意 见见是是是是否否否否开具发票

26、申请单开具发票申请单上二级主管批准上二级主管批准财务开具发票财务开具发票商务经理签收商务经理签收催收货款催收货款发票管理发票管理应收帐款帐龄分析表应收帐款帐龄分析表责任中心：责任中心：大区大区办事处办事处单位：人民币千元单位：人民币千元年年月月日日假设全国任务假设全国任务5000万万,共有共有20名医药销售单表名医药销售单表,则平均任务则平均任务/MSR:(5000/20)=250万万/年年MSR.假设完成任务假设完成任务80%以上部分提成以上部分提成,100%完成任务提成完成任务提成1500元元,则平均提成则平均提成比例为比例为:1500/(250万万?12)*20%)=3.6%由于地域因素

27、由于地域因素,各地任务不行能匀整各地任务不行能匀整,所以有必要对地区进行分类所以有必要对地区进行分类,实行实行不同的提成比例不同的提成比例(提高提成比例或降低任务完成基数提高提成比例或降低任务完成基数,eg.80%70%)奖金支配的制订奖金支配的制订 怎样计算提成比例怎样计算提成比例+20%+20%+20%+20%+20%+20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%平平平平均均均均任任任任务务务务实际任务分配本例中本例中100%100%以内完成提成比例实为以内完成提成比例实为:3.6%*20%=0.7%:3.6%*20%=0.7%奖惩支配的制订奖惩支配的制订 怎样计算提成怎样计算提

28、成假设某假设某MSR全年任务全年任务120万万,80%以上部分提成以上部分提成,提成比例如下提成比例如下:任务完成任务完成%100%120%120%提成比例提成比例%5%3%2%月份月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TTL%of TTL 4.9 4.0 9.0 9.0 9.5 9.0 8.0 7.0 9.5 10.0 11.0 10.0 100.0任务任务(万万)/每月每月 5.4 4.8 10.8 10.8 11.4 10.8 9.6 7.8 11.4 12.0 13.2 12.0 120.0任务任务(万万)/累计累计 5.4 10.2 21.0 31.8 43.2

29、 54.0 63.6 71.4 82.8 94.8 108.0 120.0 120.0实际完成实际完成(万万)6.0 12.0 18.5 23.5 45.4 50.0 61.2 69.0 85.3 110.2 130.5 170.6 170.6%111 118 88 74 105 93 96 97 103 116 121 142 142提成提成(元元)718.2 852.6 0 0 3397.2 0 120 981 2956.2 5505.2 3465.6 6984 2448080%Y 100%提成提成(C0/第第n月月=(当月完成百分率当月完成百分率(Y)-80%)*当月任务当月任务(T)*

30、5%-(n-1)月累计提成月累计提成100%120%C=(100%-80%)*T*5%+(120%-100%)*T*3%+(T-120%)*T*2%-(n-1)月累计提成月累计提成怎样合理运用奖惩支配的突破口怎样合理运用奖惩支配的突破口从怎样计算提成比例举例中可看出从怎样计算提成比例举例中可看出 提成比例实力为：任务提成比例实力为：任务%100%100%B/A 提成提成%0.72%A 36%(B)5.0 从怎样计算提成举例可看出提成比例实力为从怎样计算提成举例可看出提成比例实力为:任务完成任务完成%100%120%120%提成比例提成比例%1 3 2只有尽可能多地超额完成任务只有尽可能多地超额

31、完成任务,才能真正多拿提成才能真正多拿提成由于接受累进制由于接受累进制,任何一个月少拿的提成都可在任何一个月少拿的提成都可在12月份补月份补回回结论结论:零风险零风险-只要持续努力就可得到回报只要持续努力就可得到回报 不到全年结束确定不要放弃不到全年结束确定不要放弃!奖惩支配的制订奖惩支配的制订细致选择经销商细致选择经销商严格通路管理严格通路管理资信限制资信限制谨慎商业调贸谨慎商业调贸调换货限制与发票管理同步进行调换货限制与发票管理同步进行定期三方对帐定期三方对帐如何防止呆帐发生如何防止呆帐发生一次性激励回款一次性激励回款逐步归零法逐步归零法法律程序法律程序让利冲销让利冲销货物平帐货物平帐 有问题货款处理方法有问题货款处理方法