管理学原理第五章-两节优秀PPT.ppt

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1、第一节第一节 个体行为分析个体行为分析 个体行为影响到个体的工作绩效和满足程度，进而影响到组织的绩效。本节主要分析人格、实力、工作动机及工作压力对组织绩效、个体满足度的影响。1第五章 组织行为学各学科对人格（personality）的定义各不相同，从管理的角度上说，人格是个体全部的反应方式和与他人交往方式的总和，它通常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。1）人格特质对组织行为的影响主要的人格特质包括限制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险倾向等，不同的人格特质对组织行为的影响不同。见表。一、一、人格2）人格与工作的协调）人格与工作的协调 不同人格特质的个体从事同一工作，其工作绩效不同，因

2、此工作绩不同人格特质的个体从事同一工作，其工作绩效不同，因此工作绩效不仅与个体的人格特质有关，还与工作本身的性质有关，美国著名心效不仅与个体的人格特质有关，还与工作本身的性质有关，美国著名心理学家霍兰德把人格分成六种类型，认为人格应当和工作相匹配（表理学家霍兰德把人格分成六种类型，认为人格应当和工作相匹配（表5.2）。）。2第五章 组织行为学二、实力、知觉与动机二、实力、知觉与动机 1 1）实力）实力实力是个体在某一具体工作中完成各种任务的可能性。实力是个体在某一具体工作中完成各种任务的可能性。2 2）知觉）知觉 知觉是个体说明感觉印象的过程。不同的个体看到相同的事物却可以知觉是个体说明感觉印

3、象的过程。不同的个体看到相同的事物却可以产生不同的知觉，有很多的因素会影响知觉的形成甚至有时歪曲知觉产生不同的知觉，有很多的因素会影响知觉的形成甚至有时歪曲知觉的。的。3第五章 组织行为学3）动机 动机是推动、引导、维持个体行为的内部生理、心理因素的总和。动机的基础是须要，而须要是个体的一种缺乏状态。动机是提高员工绩效的关键因素之一，因为绩效=实力动机。4第五章 组织行为学三、压力三、压力三、压力三、压力压力是个体对某一没有足够实力应对的重要情境的心情反应与生理反应，压力有很多典型的症状如神经惊惶、慢性忧虑、心情不稳定、消化问题等。1）压力的来源）压力的来源 现代人的压力主要有两个来源：一是来

4、自生活；二是来自工作。见表5.32）个体对压力的反应）个体对压力的反应 3）压力与工作绩效）压力与工作绩效 5第五章 组织行为学其次节其次节 群体行为分析群体行为分析美国管理学家斯蒂芬P罗宾斯曾说过：关于工作群体，很明显的一点是，它们可以使2+2=5。当然，它们也有实力使2+2=3。那么，什么是群体呢？6第五章 组织行为学一、群体行为的基础 1、群体的定义与分类群体的定义与分类（1）群体（group）的定义群体是由两人或两人以上互动的个体组成的，个体之间具有稳定关系与共同目标，彼此意识到同属一群的集体。（2）群体的分类 o正式群体与非正式群体 o永久群体与临时群体 （3）加入群体的动机 7第五

5、章 组织行为学2、群体的发展群体的发展 群体的发展经过5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段（见表5.6）。8第五章 组织行为学一、什么是群体（罗宾斯）指组织中的一群人，为了共同的目标，彼此相互作用，相互影响和相互依存的基础上所形成的整体。9第五章 组织行为学二、群体的分类2按发展水平分：(1)松散群体群体发展的初期阶段。人们只是在空间和时间的结合，此种群体目标、结构和领导都不特别明确。(2)联合群体群体发展的中级阶段。群体成员有共同的目的，约束与抵制共存，但这种活动只具有个人意义。(3)集体群体群体法哈的高级阶段。成员之间表现出很强的凝合力，起存在具有更广泛的社会价

6、值。1.按规模大小分：大、中、小群体。组织行为学探讨侧重于小群体，一般认为57人的群体效率可能最高。10第五章 组织行为学群体与个人联系程度促进社会发展阻碍社会发展发 展 趋 向AB(1)先进集体型(2)一般集体型(3)中间型(4)一般反社会团伙型(5)黑社会团伙型若将群体分类按三个维度划分，如下图3.按群体的社会性质分：11第五章 组织行为学正式群体。为完成组织任务所建立起来的正规社会群体（吩咐型、任务型），这类群体分工明确，并受到法律爱护。4按群体的构成原则分：非正式群体。人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体（利益型、友情型），这类群体属于自然形成，一般不受法律与行政的爱护与干预12第

7、五章 组织行为学5.按群体人员的构成分：（1）同质结构群体。指群体成员在年龄、学问、实力、专业与特性上的相同或接近。（2）异质结构群体。指群体成员在年龄、学问、实力、专业与特性上存在着较大的差异。前者适合困难性、长期性、创建性的群体；后者适合简洁性、相像性、临时性的群体。13第五章 组织行为学6.按群体存在的客观性划分：(1)假设群体。又称统计群体，指为探讨和分析某一特定人群的须要而人为划分的群体。(2)实际群体。现实中客观存在的各种群体。7.按群体存在的性质划分：(1)参照群体。又称标准群体、榜样群体，它的存在对人们有学习、借鉴和参照意义。设立参照群体在现实生活中对精神文明的发展有确定的作用

8、。(2)一般群体。14第五章 组织行为学一、群体动力的概念 群体动力是由德国心理学家勒温首先提出的，他运用物理学中的“场”理论，分析探讨群体内部成员之间相互作用的影响（即公式B（群体行为）=f（P、E）群体动力理论涉及到群体活动的基本规律，规范的形式以及对群体成员行为的影响，是群体探讨的重要内容。群体动力理论15第五章 组织行为学二、群体的规范作用1.什么是群体规范指群体为达到共同的活动目的，所确立的行为标准。指群体为达到共同的活动目的，所确立的行为标准。它有以下特征：(1)它是在示意、仿照、听从的基础上所形成的一样性，规范不同于规章，更强调自律与默契。(2)群体规范对群体有维护性功能16第五

9、章 组织行为学(3)群体规范大致上可以分为四种类型A.绩效方面的规范B.形象方面的规范C.社会交往方面的规范D.资源安排方面的规范17第五章 组织行为学2.群体规范的主动与消极作用 规范能约束人的行为，达到协调一样，行动统一；有利于矫正人的不良行为；不利于特性的发展和成长。18第五章 组织行为学三、群体的压力与从众1.从众的概念 由于群体规范的影响，当个体行为与群体发生冲突时，就会感受到来自群体的“压力”，迫使人们产生听从群体的行为。所谓压力，来自四个方面，即：理智的压力舆论的压力 感情的压力暴力的压力19第五章 组织行为学 心理学家阿希（S.ASCH）对从众行为进行过长时间的探讨，如著名的卡

10、片式试验，如图：A B Cx 对于 x=A的错误推断（事实上x=B）由于群体压力竟然有37%的人产生了从众行为。20第五章 组织行为学2.从众行成的缘由(1)压力下的屈从与听从。前者口服心不服，有确定消极作用，后者口服心服，在行为改造中有主动作用。(2)集体主义的自觉。这是前苏联彼得洛夫斯基对从众现象的另一种说明。21第五章 组织行为学3.影响从众的因素(1)地位与角色期盼(2)群体的性质(3)环境和传统的影响紧密型、专制型群体从众行为尤为普遍22第五章 组织行为学四、群体的社会助长和社会抑制作用1.社会助长作用 满足心理须要，增长志气信念；消退单调疲惫，强化个体行为。对群体的有效管理能产生协

11、调效应，特殊是对于从事简洁的、娴熟的、体力性的劳动，助长作用尤为突出。即体现在：23第五章 组织行为学2.社会抑制作用 增加惊惶心情，干扰正常思路；引导失误发生，降低行为效率。由于工作性质不同，个人的人格和心情不同，环境不同，一些困难性的工作，群体反而起到反面的作用与影响，即表现为:24第五章 组织行为学一、群体内聚力1.群体内聚力的概念 指群体对其成员的吸引力（或者说，群体成员对其所在群体的向心力），它包括两个方面的内容，即群体与其成员之间，成员与成员之间的相互吸引力。群体的内聚力（凝聚力）和冲突25第五章 组织行为学2.影响群体内聚力的因素(1)群体的领导方式A.自身的素养与影响力B.领导

12、作风（民主式、专制式、放任式）与行为特征(2)成员的同质性（即目标、价值、信仰、爱好、爱好等方面的一样性）26第五章 组织行为学(3)信息的沟通方式和渠道，嘉奖方式(4)外部的威逼程度(5)规模与地位，加入群体的难度(6)空间与时间上的接近程度27第五章 组织行为学3.内聚力与生产效率 心理学家沙赫特（schachter）探讨证明，仅仅靠群体的内聚力，不确定提高生产效率，只有加上主动的诱导，才能有助于生产效率的提高。如下图：高内聚力主动引导低内聚力主动引导低内聚力消极引导比照组高内聚力消极引导时间生产率28第五章 组织行为学二、群体的冲突1.关于冲突的概念 指个人、群体、组织之间所发生的具有对

13、抗性质的相互交往的行为。2.冲突的分类29第五章 组织行为学(1)按冲突的形式分：A.目标冲突目标与方向上的不一样（一般由工作性质、地位和利益不同而引发）。B.认知冲突看法与观点上的不一样（一般有价值观不同而引发）。C.感情冲突各方面感情与看法的不一样。D.行为冲突行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受）30第五章 组织行为学(2)按冲突的层次与规模划分A.个人冲突包括个人心里冲突与人际冲突B.群体冲突包括群体内和群体之间的冲突C.组织冲突也可分组织内（纵向、横向、直线与联合）的冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至国家间的冲突）31第五章 组织行为学(3)依据群体的本质及产生的结果分：

14、A.建设性冲突处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新，带来主动的后果。B.破坏性冲突冲突加剧，造成组织的混乱，给生产造成极大的破坏作用。如图所示：绩效分崩离析与混乱冲突水平低 一团和气情景1（无冲突）情景1（无冲突）情景1（无冲突）思想活跃 推进改革32第五章 组织行为学3.冲突的后果(1)对群体内部的影响 内部凝合力增加，分歧削减，两到方式渐渐由民主式转向专制式。(2)对群体间的影响孤立主义与排外观念，削减相互间的沟通对其他群体增加认知上的偏见（晕轮效应、定型作用）33第五章 组织行为学4.冲突的解决方法竞争方式 坚持斗争，维护己方利益，寸步不让，一般认为自己完全正确，道义上，实力上占

15、有确定优势时，接受此种方式。回避型方式 淡化掩盖和退出冲突，不激化双方冲突，不满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解决冲突会造成严峻破坏时运用。34第五章 组织行为学体谅型方式 忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，当自身确有不正确之处，和谐和稳定更有价值时，可以接受这种解决方法。合作型方式 满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议，强调建设型的处理方式方法。当冲突和冲突有利于工作的改进和开展时，通过协商和仲裁方法能够解决问题时，可接受此法。35第五章 组织行为学妥协型方式接受中庸的解决方法，双方都做出确定的让步，当双方势均力敌，忽悠过时的状况下接受。如图：非 坚持 型

16、坚 持型合作型非合作型竞争型妥协型回避型体谅型合作型36第五章 组织行为学冲突与谈判冲突与谈判 冲突（conflict），是指一方（包括个体、群体或组织）相识到另一方正在或将要实行阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有3个：一是双方存在不同的利益；二是双方均认为对方会损害自己的利益；三是察觉到对方正在实行不利于自己的行为或预料到对方将会实行类似的行为。冲突对任何组织来说都是个严峻问题，它会危害到组织的工作绩效，并导致很多优秀员工的流失，当然，并非全部的冲突都是坏事，冲突也有主动的一面。为解决冲突，谈判是必不行少的。谈判（negotiation）是指双方或多方为实现自己的目标而进行

17、协商的过程。谈判是双方自愿的活动，任何一方都可以拒绝进入谈判或在任何时间退出谈判。谈判始于双方（或一方）希望变更现状、并认为必需达成某种双方均满足的协商后才能行动。此外，只有当结果是各有所得时，谈判才算成功。37第五章 组织行为学冲突管理引论引论项目目标是什么，它们与其它项目有冲突么？项目目标是什么，它们与其它项目有冲突么？冲突为何发生？冲突为何发生？怎样解决冲突？怎样解决冲突？在冲突发生前，有没有一种预先分析方法可以识别可能的冲突？在冲突发生前，有没有一种预先分析方法可以识别可能的冲突？38第五章 组织行为学冲突的来源冲突的来源管理程序的冲突管理程序的冲突技术看法和性能权衡的冲突技术看法和性

18、能权衡的冲突资源安排资源安排进度支配冲突进度支配冲突费用的冲突费用的冲突项目优先权的冲突项目优先权的冲突特性冲突特性冲突39第五章 组织行为学项目冲突分析项目冲突分析1 1、团体冲突的根源：、团体冲突的根源：任务相互依靠任务相互依靠对稀缺资源的依靠对稀缺资源的依靠管辖权模糊管辖权模糊干脆与参谋之间的关系干脆与参谋之间的关系2 2、冲突因素具体分析、冲突因素具体分析利益集团和个人、价值观、信息、权力、看利益集团和个人、价值观、信息、权力、看法、动机法、动机40第五章 组织行为学9.2.4 9.2.4 冲突处理冲突处理1 1、解决冲突的常见方式、解决冲突的常见方式在公司范围内建立冲突解决政策和程序

19、；在公司范围内建立冲突解决政策和程序；在早期支配活动中建立项目冲突解决程序；在早期支配活动中建立项目冲突解决程序；利用上级；利用上级；须要干脆接触。须要干脆接触。2 2、解决冲突的五种基本策略、解决冲突的五种基本策略回避或撤出、竞争或强制、缓和或调停、妥回避或撤出、竞争或强制、缓和或调停、妥协、正视协、正视41第五章 组织行为学探讨探讨n n某年，在一个企业中，由于业务渠道的增加，企业确定改某年，在一个企业中，由于业务渠道的增加，企业确定改进现有的自动化业务管理系统，于是定下了一个项目，项进现有的自动化业务管理系统，于是定下了一个项目，项目组由来自两个部门的人员组成，一组人来自业务部门，目组由

20、来自两个部门的人员组成，一组人来自业务部门，由业务组长由业务组长A A带领，一组人来自带领，一组人来自ITIT部门，由部门，由ITIT组长组长B B带领。带领。业务组长业务组长A A向他的部门经理向他的部门经理C C汇报，汇报，ITIT组长组长B B向其部门经理向其部门经理DD汇报。然后汇报。然后GG是整个企业的是整个企业的General Manager(GM)General Manager(GM)，B B被指被指定为该项目的定为该项目的Project ManagerProject Manager。项目的期限是项目的期限是4 4月月1 1号到号到7 7月月1 1号，号，7 7月月1 1号新系统

21、交付。号新系统交付。随着时间的推动，冲突产生了，到了随着时间的推动，冲突产生了，到了5 5月下旬，月下旬，B B（PM,PM,来来自自ITIT组）发觉组）发觉A A（业务组长）供应的需求仍旧特别模糊并（业务组长）供应的需求仍旧特别模糊并且不确定。于是两个人就此事要绽开探讨并且解决之。且不确定。于是两个人就此事要绽开探讨并且解决之。42第五章 组织行为学探讨探讨n n大家分成几个小组，每个小组找5个人分别扮演A,B,C,D,G，然后绽开三轮次的探讨。第一轮，A和B进行探讨其次轮，C和D进行探讨第三轮，G出来总结 43第五章 组织行为学n n该项目头开得不好该项目头开得不好(也就是也就是initi

22、ating&planninginitiating&planning没做没做好好)，表现在两个方面：，表现在两个方面：n n1.1.和和customercustomer似乎没有一个似乎没有一个agreement,agreement,如若有如若有agreementagreement并以条文形式表现，并以条文形式表现，requirement gatheringrequirement gathering的进度应当不会失去限制，最多是的进度应当不会失去限制，最多是customercustomer违约，违约，project replanproject replan2.2.让让B B当当PMPM原来就是个错

23、误，该项目是原来就是个错误，该项目是business business drivendriven的，的，ITIT只充当协助角色，于是应当让只充当协助角色，于是应当让A A或或C C当当PM PM 44第五章 组织行为学n n1.1.项目应由最专业的人打理（运营），又出钱的人说了算。项目应由最专业的人打理（运营），又出钱的人说了算。遇到问题，应由最接近事实的人提出解决方案，而不应由遇到问题，应由最接近事实的人提出解决方案，而不应由离事实较远（如离事实较远（如C,DC,D）甚至远离事实）甚至远离事实(如如GM)GM)的人提出解决的人提出解决方案。方案。故案例中应当由故案例中应当由A.BA.B协调，

24、然后提出一个解决方案。协调，然后提出一个解决方案。2.2.方案交给方案交给C,DC,D后，由后，由C C，DD调配所需资源调配所需资源3.GM3.GM要做的是，让要做的是，让B(PM)report to C(B(PM)report to C(业务部门经理业务部门经理)，然，然后支配其他事情给后支配其他事情给D(ITD(IT部门经理部门经理)4.4.项目项目initiatinginitiating和和planningplanning做的不好，做的不好，PMPM应当由应当由A A或或C C做，做，对时间，进程限制应当更精确，明晰对时间，进程限制应当更精确，明晰 45第五章 组织行为学冲突管理的方法

25、冲突管理的方法 n n1 1、缓解冲突的方法、缓解冲突的方法 n n 回避、冷处理。回避、冷处理。n n强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的须要。方的须要。n n迁就、忍让。迁就、忍让。n n折中、妥协。折中、妥协。n n合作、协同。合作、协同。46第五章 组织行为学冲突管理的方法冲突管理的方法 n n2 2、提升冲突的方法、提升冲突的方法 n n冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发确定水平的冲突。管冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发确定水平的冲突。管理者激发冲突可以接受的策略主要有：理者激发冲突可以接受的策略主要有：n n(1)(

26、1)变更组织文化。变更组织文化。n n(2)(2)运用沟通。运用沟通。n n(3)(3)引进外人或重用吹毛求疵者。引进外人或重用吹毛求疵者。n n(4)(4)重新构建组织。重新构建组织。47第五章 组织行为学避开冲突管理模式的中西差异避开冲突管理模式的中西差异 n n一、以“和”为工具的中国传统管理 n n二、以“竞争”为工具的西方传统管理 三、国人对中国传统文化的批判 48第五章 组织行为学群体中的人际关系一、关于人际关系的概念 指社会人群在相互交往的过程中，发生、发展和确立的人与人之间心里与行为上的各种关系。如亲属关系、同事关系、师生关系、领导与被领导的关系等。49第五章 组织行为学二、人

27、际关系的意义1.良好的人际关系，有助于提高群体的士气和生产效率2.良好的人际关系，有助于提高群体的内聚力与职工的满足度。3.良好的人际关系，有助于提高人们的心理健康。(在人际关系中，限制、包涵、感情的须要是人的一种本能）50第五章 组织行为学三、影响人际关系的因素1.相像性因素 指目标、特性、爱好、爱好、信仰、价值观等多方面的一样性。2.须要互补因素人与人之间心理和利益上的相互满足。3.交往的频率因素4.空间因素（距离的远近）以上二者是人际交往的客观条件。51第五章 组织行为学5.实力与特长因素 具有良好实力与特长，又能保持虚心和求实精神的人，常常受到人们赞扬，在人际关系中起到重要作用。6.仪

28、表因素仪表与风度是人际交往重要吸引力之一。52第五章 组织行为学四、人际关系的社会测量理论 人际关系测量是由美国学者莫雷诺 （Moreno）提出的，这种方法将人际关系这确定性问题运用社会测量的理论方法加以图表化、定量化，在组织行为学的探讨中，也是一项有意义的创举。有关社会测量理论的应用举例如下：53第五章 组织行为学某群体中人际关系调查结果如下表：某群体中人际关系调查结果如下表：按上图可以做出人际关系社会测量图，即:54第五章 组织行为学 该图中可以明确显示，（1）在群体中人际关系最好，其次是（5）他们可以作为群体的核心和领导者，而（4）在群体中是受孤立者和被排斥者，须要找出缘由，改善人际关系

29、。55第五章 组织行为学本课的分类本课的分类优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型活泼型活泼型力气型力气型完备型完备型56第五章 组织行为学性格分析案例性格分析案例西游记四师徒：西游记四师徒：唐僧（和平）、孙悟空（力气）、猪八戒（活唐僧（和平）、孙悟空（力气）、猪八戒（活泼）、沙和尚（完备）泼）、沙和尚（完备）射雕英雄传射雕英雄传东邪、西毒、南帝、北丐、中神通？东邪、西毒、南帝、北丐、中神通？57第五章 组织行为学性格的困难性性格的困难性提示大家留意：每个人的性格，可能都提示大家留意：每个人的性格，可能都比自己想象的要困难。比自己想象的要困难。不同的性格在一个人身上的组合，不同不同的性格

30、在一个人身上的组合，不同性格的人在一个团队中的组合，都会产性格的人在一个团队中的组合，都会产生很多好玩的事。生很多好玩的事。58第五章 组织行为学性格组合性格组合优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型活泼型活泼型力气型力气型完备型完备型自然组合自然组合互补组合互补组合冲突组合冲突组合滑稽组合滑稽组合人为组合人为组合59第五章 组织行为学性格组合性格组合优柔优柔率直率直理性理性和平型和平型活泼型活泼型力气型力气型完备型完备型领导者领导者商业人才商业人才冲突组合冲突组合教化家教化家市民领袖市民领袖感性感性60第五章 组织行为学如何判别自己和别人的性格如何判别自己和别人的性格在别人心目中，你是

31、什么性格的人？在别人心目中，你是什么性格的人？你了解自己的性格吗？你了解自己的性格吗？61第五章 组织行为学从聚会看性格从聚会看性格优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型听故事的人听故事的人活泼型活泼型讲故事的人讲故事的人力气型力气型产生故事的人产生故事的人完备型完备型分析故事的人分析故事的人62第五章 组织行为学从聚会看性格从聚会看性格优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型听故事的人听故事的人活泼型活泼型讲故事的人讲故事的人力气型力气型产生故事的人产生故事的人完备型完备型分析故事的人分析故事的人63第五章 组织行为学从行动上来识别从行动上来识别敢于冒险敢于冒险善做决断善做决断缺乏

32、耐性缺乏耐性能说会道能说会道生性活泼生性活泼坦诚己见坦诚己见避开风险避开风险优柔寡断优柔寡断耐性闲适耐性闲适擅长倾听擅长倾听生性矜持生性矜持谨严慎行谨严慎行64第五章 组织行为学从风格上来识别从风格上来识别放松随和放松随和古道热肠古道热肠宠爱务虚宠爱务虚重人际关系重人际关系不隐讳个人感情不隐讳个人感情时间观念淡泊时间观念淡泊喜见机行事喜见机行事细致刻板细致刻板按部就班按部就班宠爱务实宠爱务实着重工作着重工作对个人感情讳莫如深对个人感情讳莫如深时间观念强时间观念强宠爱事先周密支配宠爱事先周密支配65第五章 组织行为学n n各种性格测试题n n色调n n站立n n画画n n血型n n星座n n周易

33、其他识别方法美国经典66第五章 组织行为学如何与各种性格的人相处如何与各种性格的人相处清晰与不同性格的人交往中的游戏规则清晰与不同性格的人交往中的游戏规则以往在沟通中犯过的错误，不会再犯以往在沟通中犯过的错误，不会再犯67第五章 组织行为学与活泼型一起快乐与活泼型一起快乐表现出对他们个人有爱好表现出对他们个人有爱好对他们的观点和看法，甚至幻想表示支持对他们的观点和看法，甚至幻想表示支持理解他们说话不会三思理解他们说话不会三思容忍离经叛道、新颖容忍离经叛道、新颖的行为的行为要热忱随和、潇洒大方一些要热忱随和、潇洒大方一些帮助他们提高形象帮助他们提高形象细微环节琐事不让他们过多参与细微环节琐事不让

34、他们过多参与要懂得他们是善意的要懂得他们是善意的68第五章 组织行为学与完备型一起统筹与完备型一起统筹做事要周到精细、准备充分做事要周到精细、准备充分要知道他们敏感而简洁受到损害要知道他们敏感而简洁受到损害提出周到有条不紊的方法提出周到有条不紊的方法具体实践诺言具体实践诺言更细致、更精确和理智更细致、更精确和理智列出任何支配的长、短处列出任何支配的长、短处务实务实不要越轨、遵循规章制度不要越轨、遵循规章制度整齐是特别必要的整齐是特别必要的69第五章 组织行为学与力气型一起行动与力气型一起行动讲究效率和主动务实讲究效率和主动务实承认他们是天生的领导者承认他们是天生的领导者表示支持他们的意愿和目标

35、表示支持他们的意愿和目标从务实的角度考虑从务实的角度考虑坚持双向沟通坚持双向沟通要具有训练有素、高效率的素养要具有训练有素、高效率的素养方案分析简洁明确，便于选择方案分析简洁明确，便于选择开宗明义、直切主题开宗明义、直切主题重结果与机会、不要拘泥于过程与形式重结果与机会、不要拘泥于过程与形式70第五章 组织行为学与和平型一起轻松与和平型一起轻松使自己成为一个热心真诚的人使自己成为一个热心真诚的人要懂得他们须要干脆的推动要懂得他们须要干脆的推动帮助他们订立目标并争取回报帮助他们订立目标并争取回报迫使他们做确定（他们确定的方式）迫使他们做确定（他们确定的方式）主动表示对他们情感的关注主动表示对他们

36、情感的关注不要急于获得信任不要急于获得信任有异见时，从感情角度去谈有异见时，从感情角度去谈放慢节奏、从拘礼节放慢节奏、从拘礼节主动地听，激励他们说主动地听，激励他们说71第五章 组织行为学改善人际关系的改善人际关系的26句话句话关于女性的关于女性的10大才智大才智72第五章 组织行为学组织行为组织的概念与组织理论一、组织的概念一般意义上讲，是指社会群体的集合个体 群体 组织 社会集合 集合 集合 组织有以下特点：（1）明确的目标（2）相应的组织结构（3）人员分工、相互联系与协调73第五章 组织行为学二、组织理论1。传统的（古典的）组织理论 以韦伯（M。Weber）为代表，该理论又称行政组织理论

37、，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。（3）不受个人感情的影响（4）规章制度明确（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的 严密控制之下）。（2）专业化分工（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力 该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。74第五章 组织行为学2。新古典的组织理论由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式）。（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3）强调部门化分工 总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励

38、和协调。75第五章 组织行为学 代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：三现代组织理论76第五章 组织行为学 1980年，美籍日人威廉.大内Z理论，J（Japan）型、A（American)型、Z(Zygote)型（合子、受精卵）该理论认为，组织中的任何系统的变更都会影响其他系统的变更，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。77第五章 组织行为学78第五章 组织行为学一、组织结构的定义一、组织结构的定义组织结构(organ

39、ization structure)是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。组织结构涉及三项关键内容：1、正式报告关系，包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄；2、个体组成部门、部门组成整个组织的方法；3、各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段。组织结构79第五章 组织行为学二、组织结构的特性二、组织结构的特性 （1）困难性。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。（2）正规化。有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就小；规模虽然很小，却具有各种规定，批示员工可以做什么和不行做什么，这些组织

40、的正规化程度就较高。（3）集权化。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决策制定权力则授予人员，就被称作是分权化。80第五章 组织行为学三、组织的纵向结构三、组织的纵向结构组织的纵向结构包括组织层次、管理跨度、职权等概念。1、组织的管理层次和管理幅度组织的管理层次和管理幅度（1）组织的管理层次组织纵向层次的设置，使组织的最高管理者能通过对职权等级链的逐层、干脆监督来限制和协调组织的活动。依据纵向层次设置的多寡，组织可分为高耸型和扁平型两种组织形态。81第五章 组织行为学 高耸型组织 扁平型组织 高耸型组织与扁平型组织示意图8

41、2第五章 组织行为学（2）组织的管理幅度一个管理者管辖员工数目是组织结构的重要特征之一。干脆向某个管理者汇报的下属的数目被称为管理幅度。管理幅度的宽窄取决于很多的因素的影响。（3）管理层次与管理幅度的关系组织的管理层次和管理幅度亲密相关。在员工人数确定的状况下，扩大管理幅度意味着削减管理层次，缩小管理幅度就意味着增加管理层次。83第五章 组织行为学2、组织中的职权组织中的职权所谓职权（authority），指的是管理职位所固有的发布吩咐和希望吩咐得到执行的这样一种权力。职权与职位相关，而与担当该职位管理者的个人特性无关，与任职者没有任何干脆的关系。当某人从有权的职位上被辞退时，他就不再享有该职

42、位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并赐予新的任职者。集权与分权问题 集权是指决策权在组织系统中较高层次上确定程度集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次上确定程度的集中。从理论上来说，决策应当由那些最切身相关、最了解状况的层级做出。84第五章 组织行为学四、组织的横向结构四、组织的横向结构 组织的横向结构也就是组织的部门化，即将组织变成更小的单位和部门。组织的部门可分成直线部门和参谋部门。直线部门是指那些对组织的主要活动负有责任的部门，它们干脆和组织的产品或服务打交道，负责制造、销售或供应顾客服务，在组织里享有较大的权力，拥有重大经营活动的最终决策权，同时也为他们所作决策的最终结果负责；参谋

43、部门是那些为支持直线部门而供应专业化或事业技能的部门，包括探讨、法律、会计、财务、公共关系和人力资源部门，其中有一些部门具有相当大的职权，如会计或财务部门，不过大多数的参谋部门是为直线部门供应战略支持和专家建议。85第五章 组织行为学1 1、一般的组织结构、一般的组织结构（1）职能型组织结构在职能型组织里，工作(和部门)按企业的职能和它们所须要的技能被划分和组织起来：生产、营销、人力资源、开发和探讨、财务、会计等等。传统的职能型部门化方法对企业来说有一些潜在的优势和缺点。（2）事业部组织结构组织重新构造，将全部职能容纳到单独的事业部中去，并在每个事业部中重复设置全部的职能，这样不同的事业部几乎

44、作为单独的企业或利润中心来运作，独立自主为完成整个公司的目标而努力。产品、顾客或地理区域都可以成为划分事业部型组织结构的依据。86第五章 组织行为学（3）矩阵型组织矩阵型组织是职能型和事业部型的混合组织形式。一般员工和管理人员同时向职能经理和事业部经理，因而矩阵型组织是双重指挥而非单线指挥。矩阵型组织结构最大的优势在于更加敏捷和更强的适应性，而其最大的缺点是违反统一指挥的原则，并由此产生管理的混乱及人际关系的困难。87第五章 组织行为学总经理Chief manager项目经理主管Manager of Project Managers员工 Staff项目成员项目成员项目成员项目成员员工 Staf

45、f项目成员项目成员员工 Staff职能部门经理Functional Manager职能部门经理Functional Manager项目协调项目协调职能部门经理Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager2.2.3 矩阵式组织结构矩阵式组织结构强矩阵式组织强矩阵式组织88第五章 组织行为学飞机集成组建职能工程职能飞机部门职能波音777设计建立团队简图89第五章 组织行为学2、新型的组织结构新型的组织结构（1）团队结构工作团队（work team）是由数名学问与技能互补、彼此承诺协作完成某一共

46、同目标的员工组成的特殊群体。团队结构一般作为大型的、标准化程度高的组织的补充，这样不仅能保持组织原来高标准化的好处，提高运行效率，而且又能因团队的存在而增加敏捷性。90第五章 组织行为学（2）虚拟组织虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，其决策集中化的程度很高，但部门化的程度很低，或根本不存在。在虚拟组织中，组织的核心是一小群管理人员，而公司的基本职能都交给外部力气，公司与外部组织通常建立契约的关系，另外，管理人员还通过计算机网络联系的方式，把大部分的时间用于协调和限制外部关系上。虚拟组织的主要优势在于其敏捷性，特殊适合擅长创新但又缺乏资金的组织。这种结构的主要不足是：组织

47、的管理者对组织的职能活动缺乏强有力的限制。91第五章 组织行为学三、组织结构的差异及影响因素分析三、组织结构的差异及影响因素分析组织结构的类型很多，其中具有高度结构化、标准化的官僚组织结构，也有松散无定形的无边界组织，前者称为机械型（mechanistic mode）组织结构，后者称为有机型（organic mode）组织结构，介于二者之间还有其他的组织结构形式。机械型组织结构与有机型组织结构的特性差异很大（见表5.19）。这些差异很多是由组织的战略、规模、技术、环境和组织的生命周期引起的。92第五章 组织行为学机械型组织与有机型组织的比较93第五章 组织行为学组织设计问题组织设计问题n n结

48、构设计n n流程设计n n职权设计n n绩效评估n n激励设计权变94第五章 组织行为学1、战略因素与组织结构95第五章 组织行为学2、组织规模与组织结构组织规模影响组织结构，不同的组织规模，其对应的组织结构的特征不一样。大型组织的结构具有工作特地化、部门化、正规化的程度较高，组织垂直层次较多，分权水平高，高层行政人员比例低、专业与文秘人员比例较高等特点。小型组织具有工作特地化、部门化、正规化的程度低，组织较为扁平，集权水平高，高层行政人员比例较高等特点。96第五章 组织行为学3、技术因素与组织结构组组织织的的技技术术可可分分成成传传统统型型制制造造技技术术和和现现代代柔柔性性（flexibl

49、e flexible technologytechnology）生生产产技技术术,不不同同的的技技术术所对应的组织结构也不一样。所对应的组织结构也不一样。传传统统制制造造技技术术所所对对应应的的组组织织结结构构具具有有较较窄窄的的管管理理幅幅度度，组组织织层层次次多多，工工作作特特地地化化程程度度较较高高，工工作作任任务务不不变变，集集权权化化等等特特点点。现现代代柔柔性性生生产产技技术术所所对对应应的的组组织织结结构构具具有有较较宽宽的的管管理理幅幅度度，组组织织层层次次少少，工工作作特特地地化化程程度度低低，工工作作任任务务多多变变，分分权化等特点。权化等特点。97第五章 组织行为学4、环

50、境因素与组织结构。一个组织的环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的。由于组织所面临的环境的稳定性、困难性不一样，其对组织结构的影响也不一样。98第五章 组织行为学5、组织生命周期与组织结构。美国管理学家奎因（Robert E.Quinn）和卡梅伦(Kim Cameron)把组织的生命周期分成四个阶段，即创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段。在不同的阶段，其组织结构特性也不一样。99第五章 组织行为学组织成长阶段与组织结构组织成长阶段与组织结构阶段1通过创新而成长领导危机阶段2通过指导而成长阶段3通过分权而成长阶段4通过协调而成长阶段5通过合作而成长自主危机限制危机官僚危机未