管理学知识点复习优秀PPT.ppt

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1、复习提要管理学课程串讲导导 论论第一章第一章 概述概述其次章其次章 沿革沿革支配支配组织组织 领导领导限制限制产出产出环境调查、决策、支配组织结构设计、人员配备、组织力气的整合、组织变革领导、激励、沟通限制活动和限制方法本章的主要内容本章的主要内容描述管理是什么？管理为什么重要？管理者都描述管理是什么？管理为什么重要？管理者都在做什么？他们如何高效的利用组织资源以在做什么？他们如何高效的利用组织资源以实现组织目标？实现组织目标？区分管理的职能。区分管理的职能。区分管理者的三个层级，理解处于组织中不同区分管理者的三个层级，理解处于组织中不同层级的管理者的责任层级的管理者的责任确定管理者扮演的角色

2、，管理者有效扮演这些确定管理者扮演的角色，管理者有效扮演这些角色所须要的技能？角色所须要的技能？什么是管理学？管理学有哪些探讨方法？什么是管理学？管理学有哪些探讨方法？第一章第一章 管理与管理学管理与管理学为什么须要管理为什么须要管理 人的欲望人的欲望投入投入资源资源无限的无限的有限的有限的冲突冲突协调协调一、管理的定义一、管理的定义 管理是一个过程。是通过支配、组织、领导、限制等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。含义：第一，四大职能，共同劳动的须要。其次，协调资源，通过指挥来协调劳动过程。第三，目的。在指挥的限制下，实现管理者 想要达到的目标。二、管理的特征二、管

3、理的特征1、管理是一种社会现象；2、管理的“载体”是“组织”；3、管理必需有目标、职能和层次；4、管理的核心是处理各种人际关系；三、管理的主体三、管理的主体n管理的主体：管理者n管理者：在组织中拥有正式职位，用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并担当对组织实现预期目标作出贡献的责任的各类主管人员。n管理者的层次：管理者的层次：基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者操作者操作者不同层次管理者的职能安排（不同层次管理者的职能安排（）管理者扮演的三大角色管理者扮演的三大角色二十世纪60年头末期，亨利明茨伯格对5位总经理的工作进行了细致的探讨，得出结论：管理者扮演着1

4、0种不同的、但却是高度相关的角色。三大类角色人际关系信息传递决策制定管理者必需具备的三大技能管理者必需具备的三大技能1 1、技术技能：指从事自己管理范围内的工、技术技能：指从事自己管理范围内的工 作所作所 须要的技术和方法。须要的技术和方法。2 2、人际技能：就是与组织中上下左右的人打交、人际技能：就是与组织中上下左右的人打交 道的实力。道的实力。3 3、概念技能：是指对事物的洞察、分析、判、概念技能：是指对事物的洞察、分析、判 断、抽象和概括的实力。断、抽象和概括的实力。管理的二重性管理的二重性1 1、管理的自然属性：、管理的自然属性：2、管理的社会属性：管理的社会属性：1 1、科学性：、科

5、学性：2 2、艺术性、艺术性：早期管理思想古典管理理论现代管理学派其次章其次章 管理学发展史管理学发展史n斯密的经济人假设和分工理论，构成了管理学的理论前提和技术前提。n对于管理学来说，必需从人的本性和动机动身来构建相应的理论和方法体系n斯密提出的分工思想，干脆导致了管理学的诞生小结：n这些管理思想虽然不系统、不全面，没有形成特地的管理理论和学派，但是对于促进生产和以后科学管理理论的产生和发展，都有主动的影响。科学管理理论体系示意图科学管理理论体系示意图环境因素环境因素生产效率低下生产效率低下精神革命精神革命科学工作方法科学工作方法管理制度管理制度定额管理定额管理标准化管理标准化管理计划与执行

6、分开计划与执行分开差别工资制度差别工资制度职能工长制职能工长制理论基础理论基础经经济济人人假假设设目的目的提提高高生生产产效效率率“科学管理科学管理”理论的主要内容理论的主要内容1.科学管理的中心问题是提高效率，是泰勒创立科学管理理论的动身点，是泰勒确定科学管理的原理、方法的基础；2.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的阅历管理；3.实施科学管理的核心问题是要求工人和雇主两方面都必需相识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力4.把支配职能同执行职能分开，变原来的阅历工作法为科学工作法5.实行“职能工长制”6.在组织机构的管理限制上

7、实行例外原则行政管理理论小结行政管理理论小结n法约尔提出了管理原则和要素；韦伯探究了志向的组织支配的蓝图。n法约尔和韦伯从不同的背景和不同的角度试图提出行政管理的方案来管理大规模组织。行为科学理论行为科学理论n梅奥：人际关系理论n马斯洛：需求层次论n麦克雷戈：人性的基本假设管理科学理论管理科学理论n管理科学理论：一种当代管理方法，它主要运用严格的计量技术帮助管理者最大化的利用组织资源生产产品和服务。n侧重于管理中的定量技术与方法n提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践n要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能组织环境理论组织环境理论n组织环境：组织

8、环境：n存在于组织边界之外，但对管理者获得和存在于组织边界之外，但对管理者获得和利用资源的实力具有影响的力气和条件的利用资源的实力具有影响的力气和条件的组合。组合。n组织环境资源：组织环境资源：n组织生产产品、供应服务所须要的原材料、组织生产产品、供应服务所须要的原材料、技术人员、购买产品和服务并为组织供应技术人员、购买产品和服务并为组织供应资金来源的消费者等群体。资金来源的消费者等群体。什么是组织环境什么是组织环境n组织环境组织环境n存在与组织边界之外，但对组织的运营方式存在与组织边界之外，但对组织的运营方式具有影响力的一系列因素和条件的集合。这具有影响力的一系列因素和条件的集合。这些因素随

9、时间变更而变更，并因此为管理者些因素随时间变更而变更，并因此为管理者创建了机遇，也带来了威逼。创建了机遇，也带来了威逼。n管理者理解组织环境因素的精确度以及对这管理者理解组织环境因素的精确度以及对这些因素做出恰当反应的实力是影响组织绩效些因素做出恰当反应的实力是影响组织绩效的至关重要的因素。的至关重要的因素。分销商分销商组织组织任务环境任务环境供应商供应商竞争对手竞争对手消费者消费者一般环境一般环境经济因素经济因素社会文化因素社会文化因素技术因素技术因素政治与法律政治与法律因素因素 组织环境中的因素组织环境中的因素任务环境任务环境影响着组织获得资源影响着组织获得资源和供应产出的实力。和供应产出

10、的实力。与组织目标的实现干与组织目标的实现干脆相关脆相关一般环境一般环境确定时空内存在确定时空内存在于社会中的各类于社会中的各类组织均面对的环组织均面对的环境境学习目标：学习目标：n决策的定义、原则与依据n决策的特点与类型n决策的理论n决策的过程和影响因素n决策方法 第三章第三章 管理决策管理决策一、什么是决策？一、什么是决策？n决策概念决策概念n管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。如何理解决策？如何理解决策？1 1、决策主体是、决策主体是2 2、决策的本质是、决策的本质是3 3、决策的目的是、决策的目的是管理者管理者一个主观的分析推断一个主观的分析推断过程过程解决问题解决问题/利用机会利

11、用机会决策实质上是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择决策实质上是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满足方案的分析推断过程。一个满足方案的分析推断过程。二、决策的依据二、决策的依据1.1.决策的依据：信息决策的依据：信息2.2.管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量干脆影响决策水平。干脆影响决策水平。3.3.有限的信息：有限的信息：4.4.自己面临的问题的精确性质；自己面临的问题的精确性质；5.5.可行的解决方法的范围；可行的解决方法的范围；6.6.每一种解决方法的结果。每一种解决方法的结果。7.7.有限理性：有限理性：8.8.在经济

12、活动中其感知、认知实力是有限的，即人在经济活动中其感知、认知实力是有限的，即人们在收集和加工处理大量相关市场信息方面其实们在收集和加工处理大量相关市场信息方面其实力受到自身很多局限。力受到自身很多局限。n决策的原则：满足原则决策的原则：满足原则n决策达到最优：决策达到最优：n简洁获得与决策有关的全部信息简洁获得与决策有关的全部信息n真实了解全部信息的价值所在，并据此真实了解全部信息的价值所在，并据此制定全部可能的方案制定全部可能的方案n精确预期到每个方案在将来的执行结果精确预期到每个方案在将来的执行结果三、决策的原则三、决策的原则一、决策的特征一、决策的特征1 1、须要解决的问题的性质、须要解

13、决的问题的性质2 2、决策前提：要有明确的目的、决策前提：要有明确的目的3 3、决策条件：有若干可行的备择方案、决策条件：有若干可行的备择方案4 4、决策结果：选择满足方案。、决策结果：选择满足方案。5 5、决策实质：是一个主观推断过程、决策实质：是一个主观推断过程6 6、可行性、可行性7 7、动态性、动态性其次节其次节 决策的特点与类型决策的特点与类型二、决策的分类二、决策的分类n决策类型：决策类型：n长期决策与短期决策；n战略决策、战术决策与业务决策；n集体决策与个人决策；n程序化决策与非程序化决策；n确定型决策、风险型决策与不确定型决策；决策的影响因素决策的影响因素1、环境2、决策者的素

14、养3、组织文化4、过去的决策5、时间一、古典决策模型一、古典决策模型1.古典决策理论认为，应当从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。2.古典决策理论假设：作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的变更稳定与否是可以被变更的。在决策者完全了解有关信息情报的状况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。第三节第三节 决策的理论决策的理论二、行为管理决策模型二、行为管理决策模型n行为管理思想建立在以下三个重要的概念基础之上：n有限理性n不完全信息n满足原则决决策策过过程程的的七七个个步步骤骤识别目标识别目标拟定备选方案拟定备选方案对备选方案进行评估对备选方案进行

15、评估从备选方案中进行选择从备选方案中进行选择实施所选定的方案实施所选定的方案从反馈中吸取阅历和教训从反馈中吸取阅历和教训识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题决策过程中的留意事项决策过程中的留意事项1、留意区分程序化决策和非程序化决策2、要明确决策的目的、条件和标准3、要充分依靠情报资料和科学的决策方法4、留意吸取下级参与决策第三节第三节 决策的基本方法决策的基本方法n n一、群体决策方法一、群体决策方法n n二、确定活动方向的决策方法二、确定活动方向的决策方法n n三、选择活动方案的评价方法三、选择活动方案的评价方法决策的方法决策的方法1、头脑风暴法（不许指责、多多益善、允许补充）2、德尔菲法

16、（背靠背）3、盈亏平衡分析法4、决策树法5、非确定型决策的方法（悲观主义准则、乐观主义准则、等可能性准则、懊悔值准则）决策树决策树 把困难的决策关系（需连续决策多次，每个决策可能对应多个结果）图形化，形成树状结构，协助决策过程。决策树结构：1.决策点：应进行决策的节点，以表示；2.事务点：决策后所产生的结果事务，以表示；3.树枝：表示决策、策略或者事务的内容；4.树梢：序贯决策引起的最终结果，以表示。一、支配的概念一、支配的概念n1 1、动态理解的支配：、动态理解的支配：n是人的大脑的理性行为，是一种思索程序；是人的大脑的理性行为，是一种思索程序；n是指为了实现决策所确定的目标，预先进行是指为

17、了实现决策所确定的目标，预先进行行动支配等活动的过程。行动支配等活动的过程。支配与支配工作支配与支配工作n2 2、静态理解支配：、静态理解支配：n 是把人的理解性行为的条文化与文字化是把人的理解性行为的条文化与文字化支配的广义与狭义之分支配的广义与狭义之分n n广义：指制定支配、执行支配和检查支配广义：指制定支配、执行支配和检查支配执行状况的工作过程。执行状况的工作过程。n n狭义：指制定支配，即提出在将来确定时狭义：指制定支配，即提出在将来确定时期内要达到的目标及实现目标的途径。期内要达到的目标及实现目标的途径。制定计划制定计划执行计划执行计划检查计划检查计划 二、支配的构成二、支配的构成-

18、5W1H-5W1H1.1.做什么做什么 What to do it?What to do it?目标与内容目标与内容2.2.为什么做为什么做 Why to do it?Why to do it?缘由缘由3.3.何时做何时做 When to do it?When to do it?时间时间4.4.何地做何地做 Where to do it?Where to do it?地点地点5.5.谁去做谁去做 Who to do it?Who to do it?人员人员6.6.怎么做怎么做 How to do it?How to do it?方式、手段方式、手段三、支配工作的基本性质三、支配工作的基本性质影

19、响支配的权变因素影响支配的权变因素 1 1、组织的层次、组织的层次战略性、战略性、方向性的方向性的 操操内容内容 作性作性 具体的具体的 内容内容 组组 织织 层层 次次高层高层中层中层基层基层2 2、组织的生命周期、组织的生命周期 组组 织织 绩绩 效效 形成形成 成长成长 成熟成熟 衰退衰退 时间时间 指导性 短期、具体 长期、具体 短期、指导性 支配 支配 支配 支配 变变更更速速度度困难程度困难程度短期短期支配支配 指导性支配指导性支配 组织的特性，组织共有的价值体系。一个组织的文化，会制约一个管理者涉及全部管理职能的决策选择。3 3、组织文化、组织文化4 4、环境的不确定性、环境的不

20、确定性u支配编制过程支配编制过程(134-136)(134-136)1.1.确定目标确定目标2.2.认清现在认清现在3.3.探讨过去探讨过去4.4.预料并有效地确定支配的重要前提条件预料并有效地确定支配的重要前提条件5.5.拟定和选择可行性行动支配拟定和选择可行性行动支配6.6.制定主要支配制定主要支配7.7.制定派生支配制定派生支配8.8.制定预算，用预算使支配数字化制定预算，用预算使支配数字化u外部一般环境外部一般环境(139(139、140)140)政治环境；社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、政治环境；社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。法律法规等。经济环境；宏

21、观有人口、国民收入、国民生产总值；微观有经济环境；宏观有人口、国民收入、国民生产总值；微观有消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。自然环境；地理位置、气候、地形、资源禀赋等。自然环境；地理位置、气候、地形、资源禀赋等。社会文化环境；居民的受教化程度和文化水平、宗教信仰、社会文化环境；居民的受教化程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。技术环境；除了考察与企业所处领域的活动干脆相关的技术技术环境；除了考察与企业所处领域的活动干脆相关的技术手段的发展变更外，还应刚好了解宏观技术因

22、素手段的发展变更外，还应刚好了解宏观技术因素目标管理的含义目标管理的含义n n目标管理（目标管理（management by objectivemanagement by objective）简称）简称MBO,MBO,它是美国当它是美国当代管理大师彼得代管理大师彼得德鲁克在德鲁克在19541954年在管理实践中首先提年在管理实践中首先提出来的。出来的。n n他基于他基于Y Y人性假设提出了人性假设提出了“目标管理和自我限制的主见目标管理和自我限制的主见”，认，认为为“企业的目的和任务必需转化为目标。企业假如无总目标企业的目的和任务必需转化为目标。企业假如无总目标及与总目标相一样的分目标来指导职

23、工的生产和管理活动，及与总目标相一样的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和奢侈的可能性越大则企业规模越大，人员越多，发生内耗和奢侈的可能性越大”。n n概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参与工作目标概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参与工作目标的制订，在工作中实行的制订，在工作中实行“自我限制自我限制”，并努力完成工作目标，并努力完成工作目标的一种管理制度的一种管理制度,目目标标管管理理的的过过程程明确目标明确目标执行目标执行目标明确组织的作用明确组织的作用评价成果评价成果制定新目标并起先新的目标管理循环制定新目标并起先新的目标管理循环实行奖惩实行

24、奖惩学习目标学习目标n组织工作的基本概念n组织设计的基本程序和基本原则n组织设计的影响因素分析n部门化n集权和分权第四章第四章 组织设计组织设计一、组织的含义一、组织的含义n组织的双重含义组织的双重含义n名词名词“组织组织”是指有着共同目标与功能的、是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。由人组成的群体。“组织组织”是指一种实体。是指一种实体。n动词动词“组织组织”是指组织工作，是在劳动分是指组织工作，是在劳动分工的基础上确定组织结构以实现组织目标的过工的基础上确定组织结构以实现组织目标的过程；是指建立组织结构和明确组织内部的相互程；是指建立组织结构和明确组织内部的相互关系；关系；n组织工作

25、的结果：供应组织结构图、岗位职责组织工作的结果：供应组织结构图、岗位职责说明书说明书n组织结构是组织的基本框架，就是组织中正式组织结构是组织的基本框架，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。它是一种工作关系结构。划成图就是架体系。它是一种工作关系结构。划成图就是组织框架图。组织框架图。三、组织工作的内容三、组织工作的内容组织设计组织设计组织运作组织运作组织变革组织变革对管理人员的管理对管理人员的管理劳动进行横向和纵劳动进行横向和纵向的分工。在此基向的分工。在此基础上建立组织结构础上建立组织结构依据组织设计所确定的组织结依据组织设计

26、所确定的组织结构进行选聘合适的人员、组织构进行选聘合适的人员、组织力气的整合等工作，使所设计力气的整合等工作，使所设计好的组织运行和运转起来好的组织运行和运转起来对组织的重新设计或再设对组织的重新设计或再设计，以及将这种再设计付计，以及将这种再设计付诸实现的过程。更好地适诸实现的过程。更好地适应内、外部条件变更应内、外部条件变更组织结构设计组织结构设计 组织设计的基本程序组织设计的基本程序 组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则把把完完成成组组织织目目标标的的总总任任务务划划分分成成具具体体的的工工作作任任务务把把共共同同的的或或相相关关的的工工作作归归类类于于同同一一部部门门，建建立立

27、组组织织内内部部部门部门确立每个管确立每个管理者的管理理者的管理幅度，从而幅度，从而确定不同的确定不同的管理层次管理层次授授予予管管理理者者为为完完成成任任务务所所必必需需的的职职权权，确确立立各各种种职权关系职权关系组织运作组织运作组织变革组织变革目标目标环境环境资源资源组织设计组织设计 组织设计的基本程序组织设计的基本程序组织设计的原则组织设计的原则 n组织设计的传统原则n组织设计的动态原则组织结构设计组织结构设计组织环境组织环境人力资源人力资源技术技术战略战略企业发企业发展阶段展阶段组织文化组织文化影响组织结构设计的权变因素影响组织结构设计的权变因素提高组织对环境的应变性（提高组织对环境

28、的应变性（169169、170170）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。依据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。依据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。通过加强支配和对环境的预料削减不确定性。通过组织间合作尽量削减组织自身要素资源对环境的过度依靠性组织结构的常见形式组织结构的常见形式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）网络型组织结构管理幅度影响因素（管理幅度影响因素（183-185183-185）1、工作能力主管的能力下属的能力2、工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少3、工作条件助手的配备情况信息

29、手段配备情况工作地点的相近性4、工作环境稳定的环境多变的环境n集权与分权的相对性集权与分权的相对性n集权是指决策权在组织系统中较高层次的确定程度集权是指决策权在组织系统中较高层次的确定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散；中较低管理层次的程度上分散；n在现代组织中不存在确定的集权或者确定的分权，在现代组织中不存在确定的集权或者确定的分权，所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多二点；一点，也可能是分权的成分多二点；n我们须要探讨的，不是应当

30、集权还是分权，而是哪我们须要探讨的，不是应当集权还是分权，而是哪些权力宜于集中？哪些权力宜于分散？在什么样的些权力宜于集中？哪些权力宜于分散？在什么样的状况下集权的成分应多一点？何时又须要较多的分状况下集权的成分应多一点？何时又须要较多的分权？权？集权与分权集权与分权学习目标学习目标n人员配备的任务、程序和原则n管理人员的选聘n管理人员的考评人员配备人员配备直线部门与参谋关系直线部门与参谋关系n直线关系直线关系 n含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。间的关系便是所谓的直线关系。n特点：直线关系是一种吩咐关系，是上级指挥特点

31、：直线关系是一种吩咐关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和吩咐的关系越明确，下级的关系。这种指挥和吩咐的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清晰，就越能即各管理层次直线主管的权限越清晰，就越能保证整个组织的统一指挥。保证整个组织的统一指挥。n直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。n参谋关系：参谋关系：n含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越困与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越

32、困难。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，难。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的特地学问来弥需设置一些助手，利用不同助手的特地学问来弥补自己学问的不足，来帮助他们的工作。这些具补自己学问的不足，来帮助他们的工作。这些具有不同特地学问的助手通常称为参谋人员。有不同特地学问的助手通常称为参谋人员。n特点：参谋的设置首先是为了便利直线主管的工特点：参谋的设置首先是为了便利直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍旧是同层次直线

33、主管的助手，主要任务是供应仍旧是同层次直线主管的助手，主要任务是供应某些特地服务，进行某些专项探讨，以供应某些某些特地服务，进行某些专项探讨，以供应某些对策建议。对策建议。n直线与参谋的关系 n直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和吩咐的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和帮助的关系，授予参谋人员的是思索、筹划和建议的权力。n区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标帮助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。直线与参谋的冲突直线与参谋的冲突n组织内的两

34、种倾向n虽然保持了吩咐的统一性，但参谋作用不能充分发挥;n参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。职权划分职权划分直线与参谋直线与参谋在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权关系来实现的。在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权关系来实现的。一、领导的含义一、领导的含义n领导：领导：n传统观念：组织赐予一个人职位和权力，以率领其传统观念：组织赐予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标。下属实现组织目标。n现代观念：是一种影响力，是个人对他人施加影响，现代观念：是一种影响力，是个人对他人施加影响，鼓动、激励并指导他们活动，从而使人们心甘情愿鼓动、激励并指导他们活动，从而使人们心甘情愿地为实现

35、组织目标而努力的艺术过程。地为实现组织目标而努力的艺术过程。n领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人个人第五章领导与领导者第五章领导与领导者 如何如何理解？理解？a.a.领导者必需有部下追随者。领导者必需有部下追随者。b.b.必需有影响力。必需有影响力。c.c.领导目的领导目的通过影响部下达到组织目标。通过影响部下达到组织目标。3.3.本质本质领导者的追随和听从。领导者的追随和听从。领导工作（效率）领导工作（效率）=f=f（领导者，被领导者，客观环境）（领导者，被领导者，客观环境）二、领导者影响力的建立二、领导者影响力的建立职权职权地位权力

36、：伴随着地位权力：伴随着工作岗位而拥有工作岗位而拥有的正常权力；的正常权力；是由组织正式授予是由组织正式授予管理者的权力，管理者的权力，与特定的个人没与特定的个人没有必定联系；有必定联系；职权是管理者实施职权是管理者实施领导行为的基本领导行为的基本条件。条件。威信威信威信：伴随着领导者威信：伴随着领导者个人的素养而形成个人的素养而形成的影响力；的影响力；它是建立在他人认同它是建立在他人认同的基础之上的，与的基础之上的，与其在组织中的必定其在组织中的必定联系。联系。威信可使他人自觉地威信可使他人自觉地听从指挥。听从指挥。所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和变所谓影响力是指一个人在与他人的

37、交往中，影响和变更他人的心理和行为的实力。更他人的心理和行为的实力。领导影响力领导影响力职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权领导者的职责领导者的职责n指挥作用指引迷津、指导工作方法n协调作用协调关系、调解冲突n激励作用排忧解难、鼓舞斗志领导理论领导理论什么样的人能有效的行使领导职能？什么样的人能有效的行使领导职能？怎样找寻这样的人？怎样找寻这样的人？哪些行为属于领导行为？哪些行为属于领导行为？最有效的领导行为是什么？最有效的领导行为是什么？领导方式因人、因时而异吗？领导方式因人、因时而异吗？卓越的领导行为是怎样的？卓越的领导行

38、为是怎样的？领导理论领导理论三种领导方式理论（专权式、三种领导方式理论（专权式、民主式民主式、放任式）、放任式）240240学习目标学习目标:n说明什么是激励，为什么管理者须要关注它。n内容型激励理论与过程激励理论。n激励实务。激励理论激励理论一、什么是激励？一、什么是激励？n激励就是激发人的动机动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标目标而努力的过程。二、激励过程二、激励过程激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（须要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者主动的行为反应（实现目标的努力）。内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论

39、着重探讨什么因素能够使一个人实内容型激励理论着重探讨什么因素能够使一个人实内容型激励理论着重探讨什么因素能够使一个人实内容型激励理论着重探讨什么因素能够使一个人实行某种行为行某种行为行某种行为行某种行为.马斯洛的须要层次理论（马斯洛的须要层次理论（马斯洛的须要层次理论（马斯洛的须要层次理论（255255255255、256256256256）双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论成就激励理论成就激励理论成就激励理论成就激励理论过程型激励理论过程型激励理论n n过程型激励理论是着重探讨动机的形成和行为目过程型激励理论是着重探讨动机的形成和行为目过程型激励理论是着重探讨动机的形成和行为目过程型激

40、励理论是着重探讨动机的形成和行为目标的选择即激励过程的理论标的选择即激励过程的理论标的选择即激励过程的理论标的选择即激励过程的理论 n n弗洛姆的期望理论弗洛姆的期望理论弗洛姆的期望理论弗洛姆的期望理论n n公允理论公允理论公允理论公允理论 n n强化理论强化理论强化理论强化理论 学习目标学习目标n什么是沟通？n沟通的过程？n沟通的类型？沟通的类型？n沟通的障碍？n如何克服沟通中的障碍？n冲突与谈判沟通沟通学习目标学习目标n定义限制n限制为何重要？n限制的不同类型n有效限制的要求n限制过程第六章第六章 限制与限制过程限制与限制过程限制及限制的类型（限制及限制的类型（298298、296296）

41、限制是依据支配的要求，建立衡量绩效的标准，然后把限制是依据支配的要求，建立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严峻程度，并实行必要订正措施，以确保现的偏差及其严峻程度，并实行必要订正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现的过程。组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现的过程。事前限制限制缘由的限制预防可能出现的问题事前限制限制缘由的限制预防可能出现的问题事中限制限制过程的限制订正正发生的问题事中限制限制过程的限制订正正发生的问题事后限制限制结果的限制订正发生后的问题事后限制限制结果的限制订正

42、发生后的问题限制的过程限制的过程1.1.确立标准确立标准 通常只是选取若干关键点，把处于关键点上的通常只是选取若干关键点，把处于关键点上的工作预期成果作为限制标准（可考核、定量的）。工作预期成果作为限制标准（可考核、定量的）。2.2.衡量绩效衡量绩效 依据标准衡量、评定活动的成效依据标准衡量、评定活动的成效 具体过程包括：收集信息具体过程包括：收集信息+比较比较找到偏差信找到偏差信息息3.3.实行行动（广义的订正偏差）实行行动（广义的订正偏差）包括：订正偏差或订正不合理标准包括：订正偏差或订正不合理标准保证纠保证纠偏偏的有效性和针对性（的有效性和针对性（303-305303-305）1、找出偏差产生的主要缘由；2、确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象。3、选择适当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化；充分考虑原先支配实施的影响；留意消退组织成员对纠偏措施的疑虑1.1.适时限制适时限制2.2.适度限制适度限制防止限制过多或限制不足防止限制过多或限制不足处理好全面限制与重点限制的关系处理好全面限制与重点限制的关系使花费确定费用的限制得到足够的限制收益使花费确定费用的限制得到足够的限制收益3.3.客观限制客观限制4.4.弹性限制弹性限制有效限制的特征（有效限制的特征（305-308305-308）