薪酬设计与福利管理优秀PPT.ppt

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1、薪酬设计与福利管理薪酬设计与福利管理1 目目 录录一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础三、科学的薪酬制度三、科学的薪酬制度四、薪酬设计的原则与方四、薪酬设计的原则与方法法五、薪酬的限制与调整五、薪酬的限制与调整六、员工福利管理六、员工福利管理薪酬设计与福利管理薪酬设计与福利管理2案例案例-令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题 31、薪酬的概念与内容、薪酬的概念与内容 概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完责并完 成任务之后所获的经济上的酬劳或成任务之后所获的经济上的酬劳或

2、回报。回报。狭义：它是指干脆获得的酬劳，比如基本狭义：它是指干脆获得的酬劳，比如基本工资、工资、绩效工资（奖金）、成就工资（红绩效工资（奖金）、成就工资（红利、利、利润共享、股票期权）、津贴等。利润共享、股票期权）、津贴等。广义：薪酬还包括间接获得的酬劳，比如广义：薪酬还包括间接获得的酬劳，比如福利。福利。一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础42、薪酬系统简介、薪酬系统简介 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用53、薪酬的作用、薪酬的作用 保障作用保障作用 激励作用激励作用 调整作用调整作用 一、薪酬的概念与作

3、用一、薪酬的概念与作用64、薪酬管理的基本原则、薪酬管理的基本原则 适度性原则适度性原则 公允性原则公允性原则 接受性原则接受性原则 激励性原则激励性原则 多元化原则多元化原则 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用75、影响员工薪酬的因素、影响员工薪酬的因素 员工的劳动量员工的劳动量 职务的凹职务的凹凸凸 技术与实力水平技术与实力水平 工作条件工作条件 年龄与工龄年龄与工龄 企业负担企业负担实力实力 地区与行业间的薪酬水平地区与行业间的薪酬水平 劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况 生活费用与物价水平生活费用与物价水平 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用86、薪酬模式：薪酬四分图

4、、薪酬模式：薪酬四分图 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用B 奖金奖金D 福利福利A 基本薪资基本薪资C 保险保险E 津贴津贴97、三种薪酬模式、三种薪酬模式 高弹性模式高弹性模式 优点：优点：缺点：缺点：高稳定模式高稳定模式 优点：优点：缺点：缺点：折衷模式折衷模式 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用108、薪酬管理的基本流程、薪酬管理的基本流程 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用明确企业的总体战略明确企业的总体战略组织结构设计组织结构设计编写职务说明书编写职务说明书确定薪酬因素确定薪酬因素选择评价方法选择评价方法给出薪酬结构线给出薪酬结构线地区及待业调查地区及待业调查薪酬

5、范围及薪酬范围及数值的确定数值的确定评估及成本限制等评估及成本限制等119、薪酬体系：基于职位还是基于实力？、薪酬体系：基于职位还是基于实力？一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用12一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用基层职位基层职位中间层级职位中间层级职位高层职位高层职位权力金字塔与权力金字塔与千军万马挤独木桥千军万马挤独木桥13一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用薪酬薪酬水平水平管理类职位管理类职位其他职位其他职位提薪路径提薪路径141、公允理论与薪酬基础、公允理论与薪酬基础 公允理论的含义公允理论的含义 公允理论的应用公允理论的应用 工资结构的基本概念及其后果工资结构的基本概

6、念及其后果二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础15 工资结构的基本概念及其后果工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础工资结构的工资结构的决策领域决策领域管理工具管理工具雇员工资雇员工资比较的焦点比较的焦点公平性感受公平性感受所产生的后果所产生的后果工资水平工资水平市场薪资市场薪资 调调 查查外部公平性外部公平性雇员向外部流动（高雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成留问题）；劳动力成本；雇员的态度本；雇员的态度工作结构工作结构工作评价工作评价内部公平性内部公平性雇员的内部流动（晋雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换）升、

7、调配、工作轮换）；雇员之间的合作；雇员之间的合作；雇员的态度雇员的态度工资等级工资等级工作标准与工作标准与资格标准资格标准个人公平性个人公平性雇员的工作积极性；雇员的工作积极性；外部流动外部流动162、双因素论与薪酬管理、双因素论与薪酬管理 双因素论的含义双因素论的含义 双因素论的应用双因素论的应用3、期望理论与薪酬管理、期望理论与薪酬管理 期望理论的含义期望理论的含义 期望理论的应用期望理论的应用 努力努力户绩效关系户绩效关系 绩效绩效奖酬关系奖酬关系 奖酬奖酬个人需求关系个人需求关系二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础174、影响薪酬的主要因素、影响薪酬的主要因素个人因素个人因素组

8、织因素组织因素 外部环境因素外部环境因素二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础181、不同类型的工资制度、不同类型的工资制度 技术等级工资制技术等级工资制 职务等级工资制职务等级工资制 岗位技能工资制岗位技能工资制 结构工资制结构工资制 薪点工资制薪点工资制 保密工资制保密工资制三、科学的薪酬制度192、基于实力的薪酬制度、基于实力的薪酬制度三、科学的薪酬制度企业战略企业战略企业核心竞争力企业核心竞争力具有竞争力的员工具有竞争力的员工学学问问素素养养阅阅历历技技能能学学习习实实力力20三、科学的薪酬制度企业竞争力的提升企业竞争力的提升员工实力的提升员工实力的提升职能工资职能工资培训培训任

9、职资格任职资格考核考核基于实力的人力基于实力的人力资源管理体系资源管理体系213、新型薪酬模式、新型薪酬模式 宽带薪酬设计宽带薪酬设计三、科学的薪酬制度22三、科学的薪酬制度ACEGI工资工资等级线等级线KMBDFHJLN23三、科学的薪酬制度ABCDE工资工资等级线等级线FG241、薪酬设计的原则、薪酬设计的原则 公正性公正性-内部公允、外部公允内部公允、外部公允 激励性激励性-是企业有效激励系统的主要是企业有效激励系统的主要组成组成 规范性规范性-基本标准、调整方法基本标准、调整方法 操作性操作性-简洁、易理解、易操作简洁、易理解、易操作 合法性合法性-符合国家相关法律、法规符合国家相关法

10、律、法规 经济性经济性-绩效水平、公司的承受力、绩效水平、公司的承受力、行业特点行业特点四、薪酬设计的原则和方法252、薪酬设计的步骤、薪酬设计的步骤第一步：工作分析第一步：工作分析其次步：岗位评价其次步：岗位评价第三步：薪酬调查第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正第六步：薪酬体系的实施和修正四、薪酬设计的原则和方法263 3、薪酬设计与企业战略、薪酬设计与企业战略、薪酬设计与企业战略、薪酬设计与企业战略四、薪酬设计的原则和方法经营战略经营战略经营战略经营战略市场地位市场地位市场地位市场地位与企业发与企业发与企

11、业发与企业发展阶段展阶段展阶段展阶段报酬报酬报酬报酬策略策略策略策略报酬水平报酬水平报酬水平报酬水平可选择的工资制度可选择的工资制度可选择的工资制度可选择的工资制度性质性质性质性质工资制度工资制度工资制度工资制度以投资以投资以投资以投资促进发展促进发展促进发展促进发展合并或迅合并或迅合并或迅合并或迅速发展分速发展分速发展分速发展分阶段阶段阶段阶段刺激刺激刺激刺激创业创业创业创业 高于平均水高于平均水高于平均水高于平均水平的报酬与高平的报酬与高平的报酬与高平的报酬与高中等个人绩效中等个人绩效中等个人绩效中等个人绩效奖相结合奖相结合奖相结合奖相结合高弹性高弹性高弹性高弹性绩效绩效绩效绩效保持利润保

12、持利润保持利润保持利润与保护与保护与保护与保护市场市场市场市场正常发展正常发展正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶至成熟阶至成熟阶段段段段奖励奖励奖励奖励管理管理管理管理技巧技巧技巧技巧 平均水平的平均水平的平均水平的平均水平的报酬与中等个报酬与中等个报酬与中等个报酬与中等个人、班组或企人、班组或企人、班组或企人、班组或企业绩效奖相结业绩效奖相结业绩效奖相结业绩效奖相结合合合合高弹性高弹性高弹性高弹性高稳定高稳定高稳定高稳定折衷折衷折衷折衷绩效绩效绩效绩效年功年功年功年功能力、职能力、职能力、职能力、职务、组合务、组合务、组合务、组合收回投资收回投资收回投资收回投资并向他处并向他处并向他处并向他处

13、投资投资投资投资无发展或无发展或无发展或无发展或衰退阶段衰退阶段衰退阶段衰退阶段着重着重着重着重成本成本成本成本控制控制控制控制 低于平均水低于平均水低于平均水低于平均水平的报酬与刺平的报酬与刺平的报酬与刺平的报酬与刺激成本控制的激成本控制的激成本控制的激成本控制的适当奖励相结适当奖励相结适当奖励相结适当奖励相结合合合合高弹性高弹性高弹性高弹性折衷折衷折衷折衷绩效绩效绩效绩效能力、职能力、职能力、职能力、职务、组合务、组合务、组合务、组合27 酬劳与组织生命周期的关系酬劳与组织生命周期的关系酬劳与组织生命周期的关系酬劳与组织生命周期的关系四、薪酬设计的原则和方法时时 间间福利福利组织生组织生命

14、周期命周期基本基本工资工资奖金奖金开开 创创再次创新再次创新消退消退稳定稳定成熟成熟成长成长低低高高低低低低低低低低高高高高高高高高高高高高有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力无无收益或收益或市场份市场份额额酬酬劳劳组组合合284 4、工资制度类型的选择（附件三）、工资制度类型的选择（附件三）、工资制度类型的选择（附件三）、工资制度类型的选择（附件三）5 5、岗位评价与划分工资等级、岗位评价与划分工资等级、岗位评价与划分工资等级、岗位评价与划分工资等级 岗位评价：岗位评价：岗位评价：岗位评价：职位价值的评价方法，用以确定每个职位职位价值的评价方法，用

15、以确定每个职位职位价值的评价方法，用以确定每个职位职位价值的评价方法，用以确定每个职位的相对价值。的相对价值。的相对价值。的相对价值。岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段薪酬安排的基础薪酬安排的基础薪酬安排的基础薪酬安排的基础体现出企业的价值导向体现出企业的价值导向体现出企业的价值导向体现出企业的价值导向四、薪酬设计的原则和方法29岗位评价：岗位评价：职位评估最常用的方法有两种：职位评估最常用的方法有两种：排序法排序法要素计点法要素计点法又称、点值法、因素评分法又称、点值法、因素

16、评分法（point point methodmethod）四、薪酬设计的原则和方法30排序法（排序法（排序法（排序法（ranking methodranking methodranking methodranking method）这是一种简洁的岗位评价方法这是一种简洁的岗位评价方法这是一种简洁的岗位评价方法这是一种简洁的岗位评价方法 优点：简洁、好操作，适合小企业优点：简洁、好操作，适合小企业优点：简洁、好操作，适合小企业优点：简洁、好操作，适合小企业 缺点：主观、不精确缺点：主观、不精确缺点：主观、不精确缺点：主观、不精确排序法分为两种：排序法分为两种：排序法分为两种：排序法分为两种：定限

17、排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限 委员会排序法：职位评估委员会委员会排序法：职位评估委员会委员会排序法：职位评估委员会委员会排序法：职位评估委员会四、薪酬设计的原则和方法31要素计点法：要素计点法：要素计点法：要素计点法：目前应用最广泛、最精确、也最为困难目前应用最广泛、最精确、也最为困难目前应用最广泛、最精确、也最为困难目前应用最广泛、最精确、也最为困难的的的的 职位评估方法。职位评估方法。职位评估方法。职位评估方法。世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上

18、一些著名的人力资源顾问公司如HAYHAYHAYHAY、CRG CRG CRG CRG（后与（后与（后与（后与Williamm MercerWilliamm MercerWilliamm MercerWilliamm Mercer合并）、合并）、合并）、合并）、Watson Wyatt Watson Wyatt Watson Wyatt Watson Wyatt等，都是接受此类方法；等，都是接受此类方法；等，都是接受此类方法；等，都是接受此类方法；四、薪酬设计的原则和方法32要素计点法步骤：要素计点法步骤：要素计点法步骤：要素计点法步骤：基础工作：基础工作：基础工作：基础工作：定义付酬因素：定义

19、付酬因素：定义付酬因素：定义付酬因素：赐予不同的点值（分数）：赐予不同的点值（分数）：赐予不同的点值（分数）：赐予不同的点值（分数）：确定每个职位在每一因素项上的得分：确定每个职位在每一因素项上的得分：确定每个职位在每一因素项上的得分：确定每个职位在每一因素项上的得分：汇总得出每个职位的总分：汇总得出每个职位的总分：汇总得出每个职位的总分：汇总得出每个职位的总分：得出每一职位的具体等级得出每一职位的具体等级得出每一职位的具体等级得出每一职位的具体等级四、薪酬设计的原则和方法33要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：优点：优点：优点：优点：缺点：

20、缺点：缺点：缺点：实施岗位评价要留意的若干问题：实施岗位评价要留意的若干问题：实施岗位评价要留意的若干问题：实施岗位评价要留意的若干问题：看法慎重：看法慎重：看法慎重：看法慎重：对实力雄厚大企业的建议对实力雄厚大企业的建议对实力雄厚大企业的建议对实力雄厚大企业的建议 关于成立岗位评价委员会关于成立岗位评价委员会关于成立岗位评价委员会关于成立岗位评价委员会 岗位评价的可变性岗位评价的可变性岗位评价的可变性岗位评价的可变性四、薪酬设计的原则和方法34要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法工作因素分级和点数配置（举例）工作因素分级和点数配置（举例）工作因素分级和点数配置（举例）工作因素分级和点数配

21、置（举例）英国、美国等西方国家多接受英国、美国等西方国家多接受英国、美国等西方国家多接受英国、美国等西方国家多接受500500500500点计点法点计点法点计点法点计点法我国多接受我国多接受我国多接受我国多接受600600600600点计点法点计点法点计点法点计点法 点数相同的工作者之间工资酬劳相同，因点数相同的工作者之间工资酬劳相同，因点数相同的工作者之间工资酬劳相同，因点数相同的工作者之间工资酬劳相同，因此，必需对不同级别的工作值加以区分。如，此，必需对不同级别的工作值加以区分。如，此，必需对不同级别的工作值加以区分。如，此，必需对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为将满分定为将满分定

22、为将满分定为500500500500分，将工作值分为分，将工作值分为分，将工作值分为分，将工作值分为10101010个等份，每个等份，每个等份，每个等份，每等之差均为等之差均为等之差均为等之差均为25252525分，点数越少者，等级越低。第分，点数越少者，等级越低。第分，点数越少者，等级越低。第分，点数越少者，等级越低。第一等为一等为一等为一等为149149149149分以下；第十等为分以下；第十等为分以下；第十等为分以下；第十等为357357357357点以上点以上点以上点以上 。四、薪酬设计的原则和方法35要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法工作因素及其分工作因素及其分工作因素及其分工

23、作因素及其分类类类类四、薪酬设计的原则和方法36要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法工作因素分工作因素分工作因素分工作因素分级级级级和点数配置（和点数配置（和点数配置（和点数配置（举例）举例）举例）举例）工作等工作等工作等工作等级级级级与点数配置（与点数配置（与点数配置（与点数配置（每级相差每级相差每级相差每级相差25252525点）点）点）点）四、薪酬设计的原则和方法37要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法工作因素分工作因素分工作因素分工作因素分级级级级和点数配置（和点数配置（和点数配置（和点数配置（举例）举例）举例）举例）四、薪酬设计的原则和方法38要素计点法：要素计点法：要素计点

24、法：要素计点法：目前应用最广泛、最精确、也最为困难的职位目前应用最广泛、最精确、也最为困难的职位目前应用最广泛、最精确、也最为困难的职位目前应用最广泛、最精确、也最为困难的职位 评估方法。评估方法。评估方法。评估方法。世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAYHAYHAYHAY、CRG CRG CRG CRG（后与（后与（后与（后与Williamm MercerWilliamm MercerWilliamm MercerWilliamm Mercer合并）、合并）、合并）、合并）、Watson

25、Watson Watson Watson Wyatt Wyatt Wyatt Wyatt等，都是接受此类方法；等，都是接受此类方法；等，都是接受此类方法；等，都是接受此类方法；美国有美国有美国有美国有60%60%60%60%70%70%70%70%的公司接受此法；的公司接受此法；的公司接受此法；的公司接受此法；我国从我国从我国从我国从90909090年头初起先实施的国有企业岗位技能年头初起先实施的国有企业岗位技能年头初起先实施的国有企业岗位技能年头初起先实施的国有企业岗位技能 工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测

26、评工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评 方法，也属于要素计点法。方法，也属于要素计点法。方法，也属于要素计点法。方法，也属于要素计点法。四、薪酬设计的原则和方法39要素计点法步骤：要素计点法步骤：要素计点法步骤：要素计点法步骤：基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职 位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位位进行分类，比如分成销售职位、行政职位

27、、生产职位等）等）等）等）；定义付酬因素（定义付酬因素（定义付酬因素（定义付酬因素（compensable factorscompensable factorscompensable factorscompensable factors）即影响职位价）即影响职位价）即影响职位价）即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素；值的共同因素，又称薪酬要素；值的共同因素，又称薪酬要素；值的共同因素，又称薪酬要素；对每个付酬因素赐予不同的点值（分数），对每一因对每个付酬因素赐予不同的点值（分数），对每一因对每个付酬因素赐予不同的点值（分数），对每一因对每个付酬因素赐予不同的点值（分数），对每一因素进行分级（

28、比如分成素进行分级（比如分成素进行分级（比如分成素进行分级（比如分成5 5 5 5档），给出每档所对应的分数。档），给出每档所对应的分数。档），给出每档所对应的分数。档），给出每档所对应的分数。确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职位的总分，然后，依据确定的归级标准（比如每个职位的总分，然后，依据确定的归级标准（比如每个职位的总分，然后，依据确定的归级标准（比如每个职位的总分，然后，依据确定的归级标准（比如每25252525分相差一级），得出每一

29、职位的具体等级分相差一级），得出每一职位的具体等级分相差一级），得出每一职位的具体等级分相差一级），得出每一职位的具体等级四、薪酬设计的原则和方法40关于付酬因素（关于付酬因素（关于付酬因素（关于付酬因素（compensable factorscompensable factorscompensable factorscompensable factors）又称薪酬要素：）又称薪酬要素：）又称薪酬要素：）又称薪酬要素：该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（

30、包括解决问题的困难性、创建性）、对任职人的要求（包括专决问题的困难性、创建性）、对任职人的要求（包括专决问题的困难性、创建性）、对任职人的要求（包括专决问题的困难性、创建性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、实力要求、生理要求等）、工作条件、工业技术要求、实力要求、生理要求等）、工作条件、工业技术要求、实力要求、生理要求等）、工作条件、工业技术要求、实力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。作饱满程度等。作饱满程度等。作饱满程度等。国内公司特殊是国企岗位测评中，常用的四大评价要国内公司特殊是国企岗位测评中，常用的四大评价要国内公司特殊是国企岗位测评中，常用的四大评价要国内公司特殊是国

31、企岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，接受的多是在外企中，接受的多是在外企中，接受的多是在外企中，接受的多是CRGCRGCRGCRG、HAYHAYHAYHAY、Watson Watson Watson Watson WyattWyattWyattWyatt等询问公司的模式，主要偏重于决策自由度、最等询问公司的模式，主要偏重于决策自由度、最等询问公司的模式，主要偏重于决策自由度、最等询问公司的模式，主要偏

32、重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。解决问题难度、工作条件等因素。解决问题难度、工作条件等因素。解决问题难度、工作条件等因素。四、薪酬设计的原则和方法41要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：优点：因素评分法最大的优点体现在它的公优点：因素评分法最大的优点体现在它的公优点：因素评分法最大的优点体现在它的公优点：因素评分法最大的优点体现在

33、它的公 平性和精确性。平性和精确性。平性和精确性。平性和精确性。缺点：缺点很明显，就是实施困难，周期长，缺点：缺点很明显，就是实施困难，周期长，缺点：缺点很明显，就是实施困难，周期长，缺点：缺点很明显，就是实施困难，周期长，所耗用的时间、费用特别大。所耗用的时间、费用特别大。所耗用的时间、费用特别大。所耗用的时间、费用特别大。实施岗位评价要留意的若干问题：实施岗位评价要留意的若干问题：实施岗位评价要留意的若干问题：实施岗位评价要留意的若干问题：看法慎重：岗位评价是人力资源管理中操作难度看法慎重：岗位评价是人力资源管理中操作难度看法慎重：岗位评价是人力资源管理中操作难度看法慎重：岗位评价是人力资

34、源管理中操作难度比较大、同时又特别重要的一项基础工作。由于职位评比较大、同时又特别重要的一项基础工作。由于职位评比较大、同时又特别重要的一项基础工作。由于职位评比较大、同时又特别重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应特别慎重。时应特别慎重。时应特别慎重。时应特别慎重。四、薪酬设计的原则和方法42实施岗位评价要留意的若干问题：实施岗位评价要留意的若干问题：实施岗位评价要留意的若干问题：实施岗位评价要留意的若干问

35、题：建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名询问公司的评价体系。用知名询问公司的评价体系。用知名询问公司的评价体系。用知名询问公司的评价体系。成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正力资源专业人

36、士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。岗位评价的可变性。以下几种状况会导致变动：岗位评价的可变性。以下几种状况会导致变动：岗位评价的可变性。以下几种状况会导致变动：岗位评价的可变性。以下几种状况会导致变动：A A A A 当公司感觉到内部薪酬安排失衡时；当公司感觉到内部薪酬安排失衡时；当公司感觉到内部薪酬安排失衡时；当公司感觉到内部薪酬安排失衡时；B B B B 公司发展及新工作产生后；公司发展及新

37、工作产生后；公司发展及新工作产生后；公司发展及新工作产生后；C C C C 经验了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大经验了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大经验了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大经验了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积面积面积面积 调整。调整。调整。调整。四、薪酬设计的原则和方法43归类分级法归类分级法归类分级法归类分级法 这是一种简洁易行、广泛运用的岗位评价方法，这是一种简洁易行、广泛运用的岗位评价方法，这是一种简洁易行、广泛运用的岗位评价方法，这是一种简洁易行、广泛运用的岗位评价方法，类（类（类（类（classesclassesclassesclasses）：

38、全部的职位分为几组，每组包）：全部的职位分为几组，每组包）：全部的职位分为几组，每组包）：全部的职位分为几组，每组包含含含含 的职位相像就称为的职位相像就称为的职位相像就称为的职位相像就称为“类类类类”，如，如，如，如:开发、销售类。开发、销售类。开发、销售类。开发、销售类。级（级（级（级（grades grades grades grades）：每组包含的职位除困难度相像）：每组包含的职位除困难度相像）：每组包含的职位除困难度相像）：每组包含的职位除困难度相像 以外，其它方面都不同，就称为以外，其它方面都不同，就称为以外，其它方面都不同，就称为以外，其它方面都不同，就称为“级级级级”，程序程

39、序程序程序 ：通过工作分析获得薪酬要素通过工作分析获得薪酬要素通过工作分析获得薪酬要素通过工作分析获得薪酬要素 制定同职位薪酬要素数量或基准有关的制定同职位薪酬要素数量或基准有关的制定同职位薪酬要素数量或基准有关的制定同职位薪酬要素数量或基准有关的 “类类类类”或或或或“级级级级”说明书说明书说明书说明书 四、薪酬设计的原则和方法44归类分级法归类分级法归类分级法归类分级法薪酬要素薪酬要素薪酬要素薪酬要素 ：困难度和敏捷度；困难度和敏捷度；困难度和敏捷度；困难度和敏捷度；接收和实施的监督；接收和实施的监督；接收和实施的监督；接收和实施的监督；推断实力；推断实力；推断实力；推断实力；创建力；创建

40、力；创建力；创建力；人际工作关系的特点和目的；人际工作关系的特点和目的；人际工作关系的特点和目的；人际工作关系的特点和目的；担当的责任；担当的责任；担当的责任；担当的责任；工作阅历；工作阅历；工作阅历；工作阅历；学问水平学问水平学问水平学问水平/受教化程度；受教化程度；受教化程度；受教化程度；工作条件；工作条件；工作条件；工作条件；四、薪酬设计的原则和方法45四、薪酬设计的原则和方法6、确定工资标准化、确定工资标准化 外部酬劳水平调查（同行业、相关外部酬劳水平调查（同行业、相关职位）职位）内部最低等级工资标精确定内部最低等级工资标精确定 确定各等级工资标准确定各等级工资标准依据什么确定依据什么

41、确定466、确定工资标准化、确定工资标准化 影响薪酬的内因影响薪酬的内因四、薪酬设计的原则和方法工作危急性工作危急性（环境）（环境）盈利水平盈利水平薪酬政策薪酬政策+476、确定工资标准化、确定工资标准化 影响薪酬的外因影响薪酬的外因四、薪酬设计的原则和方法 地区和行业通行的工资水平地区和行业通行的工资水平 劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况 劳动力潜在替代物劳动力潜在替代物 生产的需求急迫程度生产的需求急迫程度 工会的力气工会的力气 政治、法律、文化环境政治、法律、文化环境 生活费用和物价水平生活费用和物价水平486、确定工资标准化、确定工资标准化 依据什么确定工资依据什么确定工资四、薪酬

42、设计的原则和方法A.A.公允理论公允理论B.B.市场的压力市场的压力 C.C.雇员管理的手段雇员管理的手段D.D.工资政策工资政策/战略及薪资调查战略及薪资调查E.E.工作评价与确定工资结构工作评价与确定工资结构F.F.薪资调查与工作评价之间的冲突薪资调查与工作评价之间的冲突 G.G.薪酬成本的监控薪酬成本的监控 H.H.全球化、地理区域与工资结构全球化、地理区域与工资结构497 7、薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法 应用及内容应用及内容应用：应用：干脆依据市场价格确定工资干脆依据市场价格确定工资 用于确定基准职位工资（指导其他职位）用于确定基准职位工资（指导其他职位）

43、福利方案的依据福利方案的依据 参考附件七507 7、薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法 应用及内容应用及内容内容：竞争对手支付的工资水平信息。内容：竞争对手支付的工资水平信息。产品市场上的关键竞争对手产品市场上的关键竞争对手劳动力市场的关键竞争对手劳动力市场的关键竞争对手哪些岗位？哪些岗位？具有确定的代表性具有确定的代表性 工作的内容要有足够的相像性（相同的职务名称工作的内容要有足够的相像性（相同的职务名称可能工作内容大相径庭）可能工作内容大相径庭）518 8、薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法 薪酬设计的专用术语：、薪酬设计的专用术语：、，意思是说

44、，假如有家公司（或职位），意思是说，假如有家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平依据由低到高排参与薪酬调查的话，薪酬水平依据由低到高排名，它们分别代表着第位排名（低位值）、名，它们分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）、第位排名（高第位排名（中位值）、第位排名（高位值）位值）.528 8、薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法工工资资等等级级职务等级职务等级7575P P5050P PX X公司目前公司目前工资曲线工资曲线2525P P538 8、薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法w不同类型的奖金设计不同类型的奖金设计w考评奖金：依据定期（

45、如每月）考评结果发放考评奖金：依据定期（如每月）考评结果发放w项目奖金：完成一项专项工作时发放项目奖金项目奖金：完成一项专项工作时发放项目奖金w年终奖：全年公司业绩状况发放该奖金年终奖：全年公司业绩状况发放该奖金w全勤奖：全勤的员工进行嘉奖全勤奖：全勤的员工进行嘉奖w特殊贡献奖：针对某件具体的事情，刚好嘉奖特殊贡献奖：针对某件具体的事情，刚好嘉奖w 549 9、薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计四、薪酬设计的原则和方法薪资结构的薪资结构的决策领域决策领域管理工具管理工具员工薪资员工薪资比较的焦点比较的焦点公允性感受公允性感受所产生的后果所产生的后果薪资水平市场薪资调查外部公允性雇

46、员向外部流淌(高质量员工的吸引和保留问题),劳动力成本,雇员的看法薪资(工作)结构工作评价 内部公允性雇员的内部流淌(晋升,调配,工作轮换),雇员之间的合作,雇员的看法559 9、薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计四、薪酬设计的原则和方法综合考虑三个方面的因素：综合考虑三个方面的因素：A A、职位等级，、职位等级，B B、个人的技能和资格，、个人的技能和资格，C C、个人绩效。、个人绩效。工资结构上相对应工资结构上相对应:职位工资、技能工资、绩效工资职位工资、技能工资、绩效工资职位工资：由职位等级确定，是确定工资凹凸的职位工资：由职位等级确定，是确定工资凹凸的 主要因素（上限和下

47、限）主要因素（上限和下限）技能工资：体现在技能、阅历、资源占有、工作技能工资：体现在技能、阅历、资源占有、工作 效率、历史贡献等方面存在差异效率、历史贡献等方面存在差异绩效工资：贡献度有差异（奖金）绩效工资：贡献度有差异（奖金）案例案例：某建筑工程公司岗位技能工资结构表（附件五）：某建筑工程公司岗位技能工资结构表（附件五）561010、薪酬体系的实施和修订薪酬体系的实施和修订薪酬体系的实施和修订薪酬体系的实施和修订四、薪酬设计的原则和方法 员员工工对对薪酬始薪酬始终终是既患寡又患不均，因而是既患寡又患不均，因而规规范化范化 的公司都的公司都对对薪酬的定期薪酬的定期调调整做了整做了规规定。定。人

48、力人力资资源部源部对总对总体薪酬水平做出精确的体薪酬水平做出精确的预预算算 设计设计一套好的一套好的测测算方法算方法刚刚好的沟通、宣好的沟通、宣扬扬或培或培训训 世界上不存在确定公允的薪酬方式世界上不存在确定公允的薪酬方式 只存在只存在员员工是否工是否满满足的薪酬制度足的薪酬制度人力人力资资源部介源部介绍绍公司的薪酬制定依据公司的薪酬制定依据 员员工座工座谈谈会会 满满足度足度调查调查 内部刊物内部刊物 BBS BBS论坛论坛571 1、薪酬限制、薪酬限制、薪酬限制、薪酬限制 薪酬预算薪酬预算薪酬预算薪酬预算 从下而上法从下而上法从下而上法从下而上法 从上而下法从上而下法从上而下法从上而下法

49、薪酬衡量薪酬衡量薪酬衡量薪酬衡量 薪酬平均率薪酬平均率薪酬平均率薪酬平均率 增资幅度增资幅度增资幅度增资幅度五、薪酬的限制与调整薪酬平均率计算公式：薪酬平均率计算公式：薪酬平均率薪酬平均率 =实际平均薪酬实际平均薪酬薪酬幅度的中间数薪酬幅度的中间数581 1、薪酬限制、薪酬限制、薪酬限制、薪酬限制 限制成本限制成本限制成本限制成本 薪酬冻结薪酬冻结薪酬冻结薪酬冻结 延缓提薪延缓提薪延缓提薪延缓提薪 延长工作时间延长工作时间延长工作时间延长工作时间 限制其他费用支出限制其他费用支出限制其他费用支出限制其他费用支出五、薪酬的限制与调整592、薪酬调整、薪酬调整 嘉奖性调整嘉奖性调整 生活指数调整生

50、活指数调整 效益调整效益调整 工龄调整工龄调整五、薪酬的限制与调整603 3、薪酬管理中应留意的问题、薪酬管理中应留意的问题、薪酬管理中应留意的问题、薪酬管理中应留意的问题 薪酬水准低于市场水准薪酬水准低于市场水准薪酬水准低于市场水准薪酬水准低于市场水准 执薪不公允执薪不公允执薪不公允执薪不公允 人力资源配置不当，劳逸不均人力资源配置不当，劳逸不均人力资源配置不当，劳逸不均人力资源配置不当，劳逸不均 管理层薪酬高于基层员工太多管理层薪酬高于基层员工太多管理层薪酬高于基层员工太多管理层薪酬高于基层员工太多 考核不公，调薪不当考核不公，调薪不当考核不公，调薪不当考核不公，调薪不当 款待时拖延发薪款