精益生产常用工具优秀PPT.pptx

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1、其次章 精益生产常用工具赵立领2.1 准时化生产（准时化生产（Just in Time,JIT）JIT是指在所须要的时候，按所须要的数量生产所须要的产品（或零部件、服务）的生产模式，通过加速半成品的流转，将资金的积压削减到最低程度，提高企业的生产效益，其核心思想是消退一切无效作业与奢侈，实现“仅仅在须要的时间、地点，按依据须要的数量，刚好选购、生产真正须要的合格产品”。表2-1 JIT的基本要求序号要求详细说明1销售的准时要求要求在市场需求的供货时间内，组织货源、安排生产，按照订单或合同要求的品种 和数量销售、交付产品，以满足顾客的需求2物流的准时要求要求在需要的时间段内（一般为需要前的15-

2、30分钟内）所有的产品按照需要的规格、规定的质量和数量，按规定的方式送到生产现场或指定的地点3管理的准时要求要求在管理过程中，按照管理的需要，遵照管理的规定收集、分析、处理、应用所需要的信息和数据，并作为指令来进行生产控制4财务的准时要求要求在需要的时候，及时按照需要的金额调拨并运用所需要的周转资金，保证企业的财务开支适应生产运行需要理念使命比赚钱更重要顾客至上杜绝奢侈使命比赚钱更重要据统计，我国私营企业的平均寿命只有2.9年，每年约100万家私营企业破产倒闭，60%的企业在5年内破产，85%的企业在10内消亡，能够生存10年以上的企业只有10%，大型企业集团的平均寿命也只7.8年，40%的企

3、业在创业阶段就宣告破产，平均下来我国每天有2740家企业倒闭，每小时114家企业破产。（注：出自全国工商联中国民营企业发展报告）使命比赚钱更重要惠普的创始人之一比尔休利特说过，“惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从来没有把利润放在全部考虑问题之外。我们有七大目标：培育、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、其次位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。这些目标犹如齿轮一样紧紧咬合在一起，牵一发而动全局。我们最重视的就是培育、发展忠诚的客户。”在顾客、员工、社会等多方面企业应当具有猛烈的使命感。追求最高的顾客满

4、足度顾客至上顾客至上是商业企业的经营观念，把为顾客服务摆在第一位的思想，即树立以消费者为中心的观念，想顾客之所想，急顾客之所急，满足顾客之所需追求最高的顾客满足度顾客至上不拒绝顾客的要求顾客的事是大家的事不给顾客带来任何不开心不干扰顾客不冒犯顾客顾客是上帝杜绝奢侈为了降低成本，消退一切奢侈情形节约型员工节约型企业节约型社会流程建立无间断操作流程实施拉式生产强调生产均衡化强调刚好生产养成“自动化”习惯标准化作业彻底化推崇目视管理建立无间断操作流程流程导向型企业建立的诸如“一个流”的正确流程是以低成本、高平安性与高士气实现最佳产品品质的关键。建立流程型企业就须要对企业进行业务流程再造（Busine

5、ss Process Reengineering,BPR），BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关切客户的需求和满足度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思索和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。建立无间断操作流程“一个流”生产，即各工序只胡一个工作在流淌，使工序从毛坯到成品的加工过程始终不停滞、不积累、不超越的流淌状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。“一个流”生产要以现场为管理中心，实行

6、三现主义（现场、现物、现策），建立消防的平安体系、基于“5S”现场管理思想形成文明生产环境，且要遵循以下原则：物流同步、内部顾客、消退奢侈。“一个流”生产的实施要点，如表2-2所示。序号要求详细说明1单件流动使产品生产的工序做到几乎同步进行，实现单件生产、单件流动，避免以批量方式进行生产，使工序间在制品数量接近于零2按加工顺序布置设备尽量减少“孤岛”设备，即尽量避免出现“加工过程中中间产品需要花费较多时间、人力才能搬运到下一道工序”的现象。放弃按设备类型排列设备的布局方式，代以按加工顺序进行排列3按节拍生产严格按照一定的节拍进行生产，设法让“生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度”，使整

7、个生产过程顺畅4站立式走动作业现场中坐着工作会产生很多辅助动作，增加浪费；要求作业人员站立走动作业提高工作效率5培养多能工工人能够操作多台生产设备，培养多能工以均衡整个生产节拍，提升员工素质6使用小型设备在不影响生产前提下，小型、便宜的设备相比大型设备要好，投资少灵活性高7“U”型生产线布置有利于减少时间、搬运浪费，提高效率8生产同步化为每个岗位、每个工序都提供作业指导书，实行作业标准化实施拉式生产推动式生产运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常接受提高平安库存量的方法应付需求量变动，因此整个供应链上的库存量

8、较高，对需求变动的响应实力较差。拉动式生产也称牵引式生产，其驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成高较高，信息交换快速，可以依据用户的需求实现定制化服务。实行这种动作方式的供应链系统库存量较低实施拉式生产制造商推动式生产管理模型事实上是制造商确定了顾客可以从零售商处买到什么，然而，制造商却离顾客最远，最难获得顾客需求的真实信息。所以在大多数状况下，产品的生产并非取决于真实的顾客需求，而是制造商依据自己的特长、资源以及直觉来生产的。顾客拉动式生产管理模型更多地考虑了顾客的需求，在确定程度上缓解了产品制造和顾客需求之间的不协调问题。拉式生产方式是以生产看板、传递看板的看板管理方式实现。强调生产均衡

9、化杜绝奢侈只是实现精益生产所必须要做的工作的1/3，避开员工与设备的工作负荷过生、避开生产支配的不均等，即在JIT实施过程中，生产均衡化同样重要。所谓生产均衡化，是指企业选购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。接受均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求起先进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地运用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产支配时就必需加以考虑，然后将其体现于产品生产依次支配之中。生产均衡化是“适时适量”的一个基础，通过设备通用化和作业标准化来绽开。强调生产均衡化传统生产排程通常运用分段生产的方式，按先后依次生产，如表2-3所示状况，导致产品库存时间长、机会

10、损失增加。而在JIT中均衡化生产的排程如表2-4所示，而每种产品生产的数量均由订单确定，生产线的布置转为垂直布置方式如图2-2所示。强调刚好生产在需方须要的时间，在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格供应应需方。基本观点是有支配地消退全部的奢侈，持续不断地提高生产效率，这贯穿于成功的执行为生产最终产品所须要的全部活动中。丰田公司关于JIT系统的定义是“只在必要的时间以必要的数量生产必要的物料”，实现的手段是接受“看板”管理的方式。强调刚好生产看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）限制现场生产流程的工具。看板管理方法是在同一道

11、工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它须要从最终一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。国内有很多企业都在推行MRP失败的主要缘由就是企业在没有实行JIT的状况下就干脆推行MRP，假如企业没有推行JIT就去干脆运用MRP，那只会奢侈时间和金钱。看板管理系统看板管理系统包含制造执行系统（Manufacturing Execution System,MES）看板管理和设备运行状态看板管理设备运行状态可以在生产数据采集和状态管理系统（Manufacturing

12、 Data Collection&Status Management,MDC)干脆查找，故又称MDC看板。制造执行系统(MES)是面对车间层的实时信息系统，是连接企业支配管理层与生产限制层之间的桥梁，强调整个生产过程的优化。电子看板管理作为MES的核心模块，能够提高车间生产过程限制实力，对MES的构建以及整个车间作业流程的优化均具有很大的作用。MDC系统供应直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的运用者。企业通过对工厂设备实时状态的了解，可以实现即时、高效、精确的精细化和可视化管理。看板管理的意义传递现场的生产信息，统一思想。从看板中刚好了解现场的生

13、产信息、驾驭自己的作业任务，避开了信息传递中的遗漏以及信息传递不刚好、信息传递错误等现象。针对生产过程中出现的问题，生产人员提出的看法或建议也可通过看板来展示，供大家探讨，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以干脆驾驭生产进度、质量等现状，为其进行管控决策供应干脆依据。绩效考核的公允化、透亮化.通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透亮化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。保证生产现场作业秩序，提升公司形象。现场看板既可提示作业人员依据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产

14、现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。看板类型三角形看板，主要为“5S”管理服务，主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。设备看板，可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的状况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本状况、点检状况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。品质看板，主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。生产管理看板，包括作业支配、支配的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、

15、车间的组织结构等内容。看板类型工序管理看板，主要指车间内在工序之间运用的看板，如取料看板、下料看板、发货看板等。取料看板，主要位于车间的各工序之间，其内容主要包括工序序号、工序名称、工序操作者、下料时间、数量、完工时间、首检等；发货状况管理看板，主要位于生产车间，其内容主要包括工序序号、小组名称、产品完成日期、发货日期、收货客户等内容。在制品看板（Production Card），包括工序内看板和信号看板（记载后续工序必需生产和订购的零件、组件的种类和数量）；领取看板（Withdrawal Card）包括工序间看板和对外订货看板（记载后续工序应当向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。看板功能

16、工作指令防止过量生产目视管理改善的工具养成“自动化”习惯“自动化”与“准时生产”是丰田生产方式的两大支柱，在TPS中“自动化”并不是一般意义的自动化，是“带人字旁的自动化”。在生产工序之外的质检员进行的是没有附加值的作业，不能提高生产率而只能增加成本，同时质检员对制造工序、产品质量等的信息反馈也须要花费时间，从而导致从发觉问题起先在相当一段时间里接着生产不合格产品。而要在最大限度地削减质检员同时保证产品质量，必需让制造人员和制造工序担当质量管理的职责，即作业人员和制造工序均实现“自动化”以确保产品高品质。养成“自动化”习惯制造工序的“自动化”就是“装有自动停车装置的机械”在探测到异样时自动使机

17、器停止运转，而同时授权给操作员让其按下按钮或拉动绳索（andon cord）停止整条生产线或者相关工作站的作业，以第一时间解决问题；随着人工智能的发展，运用机器人建立柔性生产线（Flexible Machining System,FMS）。标准化作业（Standard Operation Procedure,SOP）彻底化所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践阅历为依据，以平安、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到平安、精确、高效、省力的作业效果。创新改善与标准化是企业提升管

18、理水平的2大轮子：改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不行能维持在较高的管理水平。标准化作业（Standard Operation Procedure,SOP）彻底化制订标准化作业的三个要素：周期时间（完成一个工序所需的必要的全部时间）、作业程序（将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作）、标准手头存活量（维持正常工作进行的必要的库存量，其中包括即将消化的库存）。推崇目视管理运用简洁的视觉指示，帮助员工马上确定他们是否处于标准状况下或者状况是否发生异样；避开因运用计算机而使员工的留意力从工作场所移开；设计简洁的视觉系统，将其安装于

19、执行工作的场所，以支持“一个流”与拉动制度；尽可能把报告缩减到一页，即使是最重要的财务决策报告。以上均是TPS中对目视管理的要求。推崇目视管理目视管理是利用形象直观而又色调适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我限制。即目视管理的目的可以概括为：视觉化，大家都看得见；公开化，自主管理，限制；一般化，员工、领导、同事相互沟通。目视管理的原则激励原则，目视管理要起到对员工的激励作用，要对生产改善起到推动作用；标准化原则，目视管理的工具与运用色

20、调要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆；群众性原则，目视管理是让“管理看得见”，因此目视管理的群众性体现在两个方面：一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与与支持；好用性原则。目视管理必需讲究好用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。目视管理实施要点异样方面，无论是谁都能判明是好是坏（异样）；精度方面，能快速推断，精度高；结果方面，推断结果不会因人而异；人员方面（作业员），可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。现场里的公布栏，可以张贴出“谁已接受过何种工作训练，谁还须要再施以其他的训练”。目视管理实施要点机器方面，附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机

21、器能马上自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，必需知道为什么。润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必需标示出来。金属外盖应改为透亮式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见；材料方面，将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异样现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异样现象，例如供料短缺。目视管理实施要点方法，督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清晰了。这些标准书上要注明工作的依次、周

22、期时间、平安留意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置；测量，量规上必需清晰标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。另外，现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。团队合作在公司内部培育领导者留意员工教化作业改善中敬重人格培育员工成为“多能工”敬重、帮助供应商在公司内部培育领导者把彻底了解且拥护公司理念的员工培育成为领导者，并让他们能教化其他员工；不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好人际关系技巧，领导者应是公司理念与做事方法的模范；一位优秀的领导者必需对日常工作有事无巨细的了解，方

23、能成为公司理念的最佳教化者。留意员工教化TPS的核心是人员，留意培育出杰出人才与团队是事业成败的关键，而这须要创建稳定的企业文化，使企业的价值观与信念在员工中得以普及、持续下去。对于企业来讲，“产品制造”归要究竟并不是机器制造产品，而是“人在制造”产品；完成产品的加工的前提是须要有能够制造产品的团队。留意员工教化员工培训与教化在培育和形成共同的企业价值观、增加凝合力、提升员工技术和实力水准、激励员工工作主动性、建立学习型组织等方面具有重要的作用，很多企业重视员工教化并建立了企业内训的组织，如丰田公司的丰田学院、富士康的IE学院，还有的企业求助于公司以外的教化机构、询问公司、员工拓展训练企业等，

24、也有些企业激励员工在职深造，如有些企业与知名高校合作定向培育在职探讨生、激励员工参与高校的短期培训班等。作业改善中敬重人格要实施、持续推行精益生产，必须要敬重员工、调动员工的主动性，这就须要精准生产推行组织细致听取员工的心声、建议，在企业文化中建立起“敬重人格”的文化。合理化建议制度能够让员工感受到他们受到企业、上级的认可，对企业产生忠诚意及归属感。合理化建议合理化建议制度又称为嘉奖建议制度、改善提案制度、创建性思索制度，是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在激励广袤员工能够干脆参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持常常性的沟通。合理化建议制度存在着明显的优越性，它是员工参与到公司管

25、理中的一个重要途径，是公司运用集体才智的一个重要手段，深受企业组织的青睐。企业内员工发觉现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善看法或构思，公司选择优良且有效的提案加以实施，赐予提案者适当的嘉奖，并在系统内适时推广。实施合理化建议制度应留意的问题赐予作业人员有价值的工作把人的能量与有效作业结合起来作业人员和监督人员要建立起信任关系培育员工成为“多能工”在不断改善流程下，丰田发觉生产量不变，生产空间却可以精简很多，而精简的空间可以敏捷地运用起来；同时人员也如生产空间一样，通过激励员工成为“多能工”，就可以将固定在某些工序上的员工转变成“活人、活空间”。即为了适应需求的

26、变更，使作业现场的作业人数具有敏捷性，须要实施“少人化”的管理，在生产需求产生变更的时候变更作业现场的作业人员人数。少人化管理思想工厂在人员配置上一般接受定员制，即对于某组设备，即使生产量削减了，也仍旧须要相同数量的作业人员操作这些设备进行正常生产。但是在多品种、少批量短交货期的买方市场中，生产量的变更是很常见的，因此，无论是生产量的增加或者削减，依据生产量的变更而合理地调配人力都是特别重要的。精益生产方式就是基于这种思想，打破以往的定员制，当生产量削减时可以削减人员，当生产量增加时增加人员，这种在不降低生产效率前提下，依据必要生产数量对作业人员作弹性调整，使作业人员满负荷工作，以节约人员，称

27、为少人化。少人化的目标少人化管理的特点：降低成本；提高劳动生产率依据生产数星的变更增减人员；进一步把改善与效果相联系，使人员处于没有等待的作业状态，以实现准时化。多能工多能工就是具有操作多种机器设备实力的作业人员。现在企业中对多能工多接受“技能评价四分法”来反映多能工的业务水平。多能工培育单元生产线的多能工培育首先要驾驭目前作业人员的技能现状，并针对现状制定出相应的多能工训练支配表。而多能工训练支配表须要有相应的作业标准用以推断、对比相应的作业娴熟程度，同时要考虑工作难易程度及指导员的时间安排。训练环境的准备包括以下内容：确保训练时间和工数；准备小型训练场地；选择指导员；制定规范的训练方法及训

28、练效果评定方法。多能工的运用敏捷支配生产作业。多能工让生产作业支配更敏捷，当其他员工缺席时，让拥有岗位技能的多能工来顶替；当企业订单加大，某些工序人手不足时，可以让多能工来缓解人手不中的局面，保证生产的顺当进行。储备综合型管理人才。多能工驾驭的技能多、可以胜任的岗位多、熟悉生产状况，将其作为储备人才来培育，有利于加强企业的基层管理力气，降低企业对管理人员外部聘请的风险。实施单件流生产。多能工使精益生产的单件流生产得以实现，在单元生产中多能工跟物料一起移动，进行全流程作业。多能工的培训不仅实现作业人员的多能化、提高生产柔性，还能增加企业生产管理的人性化、避开作业人员疲惫和枯燥的心情。敬重、帮助供

29、应商供应商是企业的延长，激励供应商、对供应商提高期望，并公允地对待、教化供应商，为供应商制定具有挑战性的目标，并帮助供应商实现这些目标，是对供应商的敬重。供应商是企业的合作伙伴，切实为供应商着想，维护供应商的利益，这是企业核心价值观和经营宗旨的体现。持续改善现地现物-没有调查就没有发言权通过“根回”达成共识决策要慢、执行要快通过学习，不断前进营造学习环境，促进企业持续发展现地现物-没有调查就没有发言权解决问题、改进流程必需追溯源头、亲自视察，验证秘得数据，即使是企业高层经理也应当亲自查看状况，才不会对实际状况只有肤浅的表面了解。“百闻不如一见”、“百见不如一行”，当我国企业家向丰田专家请教企业

30、管理阅历时，不同丰田专家却给出同一个建议：“现地现物”（即亲自看到实际状况，驾驭第一手信息），脱离“现地现物”就不行能找到一个解决问题的方法。通过“根回”达成共识决策要慢、执行要快丰田模式中包含一个重要流程根回(根回做好事先准备工作)。所谓解决问题、改进流程必需追溯源头、亲自视察，验证秘得数据，即使是企业高层经理也应当亲自查看状况，才不会对实际状况只有肤浅的表面了解。“百闻不如一见”、“百见不如一行”“根回”的方式在决策阶段花费时间、精力较多，但保证了决策方向的正确性，即做正确的事情，而一旦做出确定，就要快速推动、执行，可概括为：决策要慢、执行要快。通过“根回”达成共识决策要慢、执行要快通过“

31、根回”达成共识须要做到以下几点：（1）在还没有周全考虑全部其他选择之前，不要轻易下结论，一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地实行行动；（2）新工程师学习“根回”的方式是参与新人支配，迫使他们去思索，最终起先发问、学习，并相识问题所在，使新人在做事中学习。通过学习，不断前进营造学习环境，促进企业持续发展在建立了稳定的流程以后，仍要运用持续改善的工具以发掘导致效率低下的根本缘由，并实行有效的对策；制定人事稳定、缓慢升迁及特别谨慎的接班人制度，以爱护企业的学问库；运用“反省”作为重要的里程碑，在完成某支配后，诚恳地找出此支配的全部缺点，然后再制定避开类似错误再发生的对策；把最佳实务标准化，

32、以促进学习，而不是在每个新支配及每位新经理人上台后又重新独创新方法；通过不为省思与持续改进建立学习型组织。在精益生产实施过程中，还须要运用大野耐一圈、帕累托图、石川图、甘特图、戴明环、田口方法、马斯洛需求理论、奥巴量尺、海因里奇原则、卡诺模型等十大工具。大野耐一圈大野耐一圈任何具有现场主管职务或以上的管理者请拿出六特别钟，从现场某一点起先，站在那地方视察三特别钟，在三特别钟内找出三十个须要改进的地方，把它们记录下来。利用接下来的三特别钟，实施至少一项你所记录下来须要改进地方，剩下其他须要改善的地方，可以在以后三个星期的工作中一点一点地进行实施，并可安排给相应合适的人来做；或者询问员工“为什么”

33、直到你发觉了对应可行动的根缘由。每三星期重复一次，坚持直到恒久，在记录过程须要一张上面画有三十或更多行的纸，以及可以用来书写的笔，你可能还须要用来摆放纸的记录板。帕累托图1897年，意大利经济学家帕累托无意中发觉：大部分的财宝流向了少数人的手里。他进一步探讨发觉这一比例接近80%-20%的关系。80-20法则：即20%的缘由可能导致80%的结果。它说明白付出和回报是不对称的，20%处是一个较大的拐点，或者“省力点”、“效率点”。帕累托图帕累托图又叫排列图、主次图，是依据发生频率大小依次绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的缘由所造成。在精益生产中用于记录质量问题和进行质量改进项目：

34、分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素；按等级排序的目的是指导如何实行订正措施。帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为相对来说数量较少的缘由往往造成绝大多数的问题或缺陷。帕累托图制作步骤数据的收集将数据依据缘由及内容进行分类依据分类项目来整理数据，并做成计算表图表中纵轴和横轴的做成柱状图的做成累积曲线的做成累积比率的做成石川图因果分析法是通过因果图表现出来，因果图又称特性要因图、鱼刺图或石川图，它是1953年在日本川琦制铁公司，由质量管理专家石川馨最早运用的，是为了找寻产生某种质量问题的缘由，因果分析图是以结果作为特性，以缘由作为因素，以系统的方式图解，以箭头联系来表达结果（特性）与缘由（

35、因素）之间的关系。其形态像鱼骨，又称鱼骨图。向右画一条带箭头的主干线将主要问题写在图的右边，将导致该问题的缘由分门别类的写在鱼骨的上下方，并逐级分解缘由。用此图分析产生问题的缘由，便于集思广益。因为这种图反映的因果关系直观、醒目、条例分明，用起来比较便利，效果好，所以得到了很多企业的重视。石川图鱼骨图可以清晰地表达某种结果和可能的缘由之间的关系。鱼骨分析又称特征因素图或因果图分析法。通过“脊骨”及其两侧的“大、中、小”骨，层层展示了失效、故障的因果关系。鱼骨图方框圈住的部分为特征、故障对象或分析对象，置于图中脊骨粗箭头之右。引起特征发生的不同层次因素，相应为大的方向以“大骨”表示，更深一层的因

36、素以“中骨”表示，再次为“小骨”。大、中、小骨均以箭头由小向大层层相连。甘特图甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图（Bar chart），以提出者亨利L甘特先生的名字命名。甘特图内在思想简洁，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动依次与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上支配和实际的活动完成状况。它直观地表明任务支配在什么时候进行，及实际进展与支配要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。甘特图该图能帮助企业描述对诸如工作中心、超时工作等资源的运用图。当用于

37、负荷时，甘特图可以显示几个部门、机器或设备的运行和闲置状况。这表示了该系统的有关工作负荷状况，这样可使管理人员了解何种调整是恰当的。例如，当某一工作中心处于超负荷状态时，则低负荷工作中心的员工可临时转移到该工作中心以增加其劳动力，或者在制品存货可在不同工作中心进行加工，则高负荷工作中心的部分工作可移到低负荷工作中心完成，多功能的设备也可在各中心之间转移。但甘特负荷图有一些重要的局限性，它不能说明生产变动如意料不到的机器故障及人工错误所形成的返工等。甘特排程图可用于检查工作完成进度。它表明哪件工作如期完成，哪件工作提前完成或延期完成。在实践中还可发觉甘特图的多种用途。戴明环由美国质量管理专家休哈

38、特博士提出的“PDCA”循环又称戴明环，是由英语单词“Plan（支配）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）”的第一字母构成的，用于产品质量的持续改进，同样也可以应用于业务流程的技术改进过程。戴明环P包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D依据已知的信息，设计具体的方法、方案和进行布局；再依据设计和布局，进行具体运作，实现支配中的内容。C总结执行支配的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A 是对检查的结果进行处理，对成功的阅历加以确定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个“PDCA”循环中去解决。田口方法基本思想

39、是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过限制源头质量来抵挡大量的下游生产或顾客运用中的噪声或不行控因素的干扰，这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等。提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质的产品，而且运用先进的试验技术来降低设计试验费用，这也正是田口方法对传统思想的革命性变更。田口方法在田口方法中产品质量被定义为：产品出厂后避开对社会造成损失的特性，可用“质量损失”来对产品质量进行定量描述。质量损失是指产品出厂后“给社会带来的损失”，包括干脆损失（如空气污染、噪声污染等）和间接损失（如顾客对产品的不满足以及由此导致的市场损失、销售损失等）。田口方法通过调整设计参数，

40、使产品的功能、性能对偏差的起因不敏感，以提高产品自身的抗干扰实力。将质量分为二类：第一类是顾客要的，这包括机能本身、外观、产品种类、售价等相关议题；其次类是顾客不要的，例如社会损失、失效、缺点、污染、机能变异等。第一类的质量与顾客个人的所得收入与价值观有关，这方面的质量问题不是工程师所能确定的，它是取决于公司的产品策略。因此公司需确定市场区隔的大小、确定产品规格等。其次类的质量问题正是工程师所要改善的，它对于市场占有率有着重要的影响，并可提升出口市场的竞争力。田口方法（1）“源流”管理理论。田口方法认为，开发设计阶段是保证产品质量的源流，是上游，制造和检验阶段是下游。在质量管理中，“抓好上游管

41、理，下游管理就很简洁”，若设计质量水平上不去，生产制造中就很难造出高质量的产品。（2）产品开发的三次设计法。产品开发设计(包括生产工艺设计)可以分为三个阶段进行，即系统设计、参数设计、容差设计。田口方法（3）质量与成本的平衡性。引入质量损失函数这个工具使工程技术人员可以从技术和经济两个方面分析产品的设计、制造、运用、报废等过程，使产品在整个寿命周期内社会总损失最小。（4）新颖、好用的正交试验设计技术。运用综合误差因素法、动态特性设计等先进技术，用误差因素模拟各种干扰（如噪声），使得试验设计更具有工程特色，大大提高试验效率，增加试验设计的科学性，其试验设计出的最优结果在加工过程和顾客环境下都达到

42、最优。马斯洛需求理论马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛在1943年在人类激励理论论文中所提出。书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、平安需求、社交需求、敬重需求和自我实现需求。马斯洛需求理论生理需求（Physiological needs），也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性欲、健康。未满足生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思索实力、道德观明显变得脆弱。例如：当一个人极须要食物时，会不择手段地抢夺食物。人民在战乱时，是不会排队领面包的。假设人为酬劳而工作，以生理需求来激励下属。激励措施：增加工资、改善劳

43、动条件、赐予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。马斯洛需求理论平安需求（Safety needs），同样属于低级别的需求，其中包括对人身平安、生活稳定以及免遭苦痛、威逼或疾病等。缺乏平安感的特征：感到自己对身边的事物受到威逼，觉得这世界是不公允或是危急的。认为一切事物都是危急的、而变的惊惶、彷徨担忧、认为一切事物都是“恶”的。例如：一个孩子，在学校被同学欺压、受到老师不公允的对待，而起先变得不信任这社会，变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危急的），而借此来爱护自身平安。一个成人，工作不顺当，薪水微薄，养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来找寻短暂的安逸感。激励措

44、施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并爱护员工不致失业，供应医疗保险、失业保险和退休福利、避开员工收到双重的指令而混乱。马斯洛需求理论社交需求（Love and belonging needs），属于较高层次的需求，如：对友情、爱情以及隶属关系的需求。缺乏社交需求的特征：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。例如：一个没有受到父母关怀的青少年，认为自己在家庭中没有价值，所以在学校交挚友，无视道德观和理性地主动地找寻挚友或是同类。譬如说：青少年为了让自己融入社交圈中，帮别人做牛做马，甚至吸烟，恶作剧等。激励措施：供应同事间社交往来机会，支持与赞许员工找寻及建立和谐温馨的人

45、际关系，开展有组织的体育竞赛和集体聚会。马斯洛需求理论敬重需求（Esteem needs），属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。敬重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与敬重。无法满足敬重需求的特征：变的很爱面子，或是很主动地用行动来让别人认同自己，也很简洁被虚荣所吸引。例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款。激励措施：公开嘉奖和表扬，强调工作任务的艰难性以及成功所须要的超群技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。马斯洛需求理论自我实现需求（Sel

46、f-actualization），是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感给推动着，要自己去做一些身为一个“人”应当在这世上做的事，极须要有让他能更充溢自己的事物、尤其是让一个人深刻的体验到自己没有白活在这世界上的事物。也起先认为，价值观、道德观赛过金钱、爱人、敬重和社会的偏见。例如：一个真心为了帮助他人而捐款的人。一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己。一位企业家，真心认为自己所经营的事业能

47、为这社会带来价值，而为了比昨天更好而工作。激励措施：设计工作时运用困难状况的适应策略，给有特长的人委派特殊任务，在设计工作和执行支配时为下级留有余地。奥巴量尺一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而著名。其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。海因里奇原则海因里奇原则（Heinrich Principle）教化我们假如要找出造成严峻平安事故的根本缘由，就必需对最小的平安隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消退奢侈和增加质量意识。精益管理须要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教化和保持高

48、度的敏感性是必需的，同时防止对异样状态形成不良习惯。卡诺模型受行为科学家赫兹伯格的双因素理论的启发，东京理工高校教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年10月发表了质量的保健因素和激励因素(Motivator and Hygiene Factor in Quality)一文，第一次将满足与不满足标准引入质量管理领域，并于1982年日本质量管理大会第12届年会上宣读了魅力质量与必备质量Attractive Quality and Must-be Quality的探讨报告。该论文于1984 年1月18日正式发表在日本质量管理学会(JSQC)的杂志

49、质量总第l4期上，标记着狩野模式(Kano mode1)的确立和魅力质量理论的成熟。卡诺模型KANO模型定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求依据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。（1）基本型需求是顾客认为产品“必需有”的属性或功能。当其特性不足够（不满足顾客需求）时，顾客很不满足；当其特性足够（满足顾客需求）时，无所谓满足不满足，顾客充其量是满足。卡诺模型（2）期望型需求要求供应的产品或服务比较优秀，但并不是“必需”的产品属性或服务行为有些期望型需求连顾客都不太清晰，但是是他们希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满足;当没有满足这些需求时，顾客就不满足。（3）兴奋型需求要求供应应顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不足够时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品供应了这类需求中的服务时，顾客就会对产品特别满足，从而提高顾客的忠。