高级人力资源管理师—基本的薪酬设计优秀PPT.ppt

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1、1高级人力资源管理师培训薪酬福利高级人力资源管理师培训薪酬福利培训主题J基本薪酬设计基本薪酬设计J基本程序基本程序J职位评价职位评价J职位评价方法职位评价方法J市场调查市场调查J基本薪酬结构的确定和完善基本薪酬结构的确定和完善基本程序基本程序基本方法基本方法基于工作职位工资制基于工作职位工资制基于技能职能工资制基于技能职能工资制年资工资制年资工资制-以年龄、接着服务年限以年龄、接着服务年限(工龄工龄)等为基本评等为基本评估对象，较留意生活保障的要求。以亚洲国家为主，估对象，较留意生活保障的要求。以亚洲国家为主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。职位

2、工资制职位工资制-以典型职位（职位）为基本评估对象，员以典型职位（职位）为基本评估对象，员工所执行职位的差别是确定薪资差别的最主要要素。工所执行职位的差别是确定薪资差别的最主要要素。被全球被全球95%以上的市场型企业所接受，其方法、体系以上的市场型企业所接受，其方法、体系最成熟，其中尤以最成熟，其中尤以CRG公司的公司的IPE系统为最。系统为最。职能工资制职能工资制-以职位执行实力以职位执行实力/专业技能为基本评估对象，专业技能为基本评估对象，在学问经济（新经济）领域的影响越来越大。在学问经济（新经济）领域的影响越来越大。国际上常用的三种基本的工资制度国际上常用的三种基本的工资制度年资工资制的

3、优缺点（年资工资制的优缺点（1/2）1 1、可防止过度竞争，保证秩序。、可防止过度竞争，保证秩序。2 2、它它以以保保障障生生活活费费用用为为原原则则，从从而而使使员员工工有有一一种种稳稳定定感感，工工作作的的心心理理压压力力不不大大，实力能正常发挥。实力能正常发挥。3 3、确确定定基基本本薪薪资资的的最最主主要要要要素素不不是是职职位位。因因此此在在进进行行人人力力资资源源调调动动时时，不不致致于于因因职职位位的的变变更更导导致致薪薪资资有有较较大大的的差差别别，是是一种适应性较强的薪资体系。一种适应性较强的薪资体系。年资工资制的优缺点（年资工资制的优缺点（2/2）不利之不利之处处主要有：主

4、要有：1 1、年年龄龄薪薪资资体体系系取取决决于于年年龄龄和和工工龄龄等等要要素素，而而不不太太讲讲究究实实力力或或职职能能要要素素，在在这这种种薪薪资资体体系系中中，即即使使年年轻轻员员工工有有所所作作为为，甚甚至至担担负负较较为为重重要要的的工工作作，但但由由于于年年资资浅浅的的缘缘由由，薪薪资资仍仍旧旧比比不不上上工工作作不不甚甚出出众众的的老老资资格格员员工工。这这样样，在在一一个个实实力力和和技技术术水水平平远远比比年年资资阅阅历历对对经经营营作作用用重重大大的的时时代代，就就不不利利于于人人才才潜潜能能的的发发挥挥，缺乏激励性。缺乏激励性。2 2、提提升升薪薪资资时时，无无法法准准

5、确确把把握握实实力力要要素素。年年资资薪薪资资体体系系所所谓谓的的实实力力是是指指学学历历、年年龄龄、接接着着服服务务年年数数(工工龄龄)或或工工作作看看法法等等，对对工工作作的的实实质质性性内内容容则则比比较较忽忽视视，所所以以这这种种实实力力标标准准事事实实上上与与实实际际意意义义上上的的职职位位执执行行实实力相距甚力相距甚远远，脱离了薪，脱离了薪资资的本源概念。的本源概念。职位工资制的优缺点（职位工资制的优缺点（1/2）1 1、职职位位工工资资制制是是对对于于从从业业人人员员现现在在所所担担当当的的职职位位的的工工作作内内容容(价价值值)进进行行工工资资支支付付的的制制度度，同同工工同同

6、酬酬的原的原则则；2 2、有有利利于于按按职职位位系系列列进进行行工工资资管管理理，同同时时使使责责、权权、利有机地利有机地结结合起来；合起来；3 3、有利于激励从、有利于激励从业业人人员员提高提高业务实业务实力和管理水平；力和管理水平；4 4、在在职职位位工工资资制制下下，工工资资是是依依据据职职位位确确定定的的，客客观观性性较较强强。职位工资制的优缺点（职位工资制的优缺点（2/2）1 1、当当接接受受职职位位工工资资制制时时，会会抑抑制制企企业业内内部部人人员员的的配配置置和和职职位位支支配配。高高职职位位取取向向，出出现现能能上上不不能能下下、办办事事效效率率低低和和推推诿诿扯扯皮皮等等

7、现现象象，也也就就是是说说，企企业业面面临临着着“帕金森帕金森综综合症合症”的困的困扰扰。解决方案：完善解决方案：完善岗岗位位绩绩效考核系效考核系统统2 2、由由于于职职位位与与工工资资挂挂钩钩，因因此此当当职职工工在在企企业业内内晋晋升升无无望望时时，也也就就没没有有机机会会提提资资，这这样样，这这些些职职工工就就会会丢丢失失进进取的取的动动力，力，劳动劳动主主动动性会受到很大挫折。性会受到很大挫折。解解决决方方案案：建建立立不不同同职职位位系系列列的的专专业发业发展通道展通道职能工资制的优缺点（职能工资制的优缺点（1/2）1 1、职职能能工工资资制制突突出出工工作作实实力力对对个个人人工工

8、资资的的重要作用，激励个人实力的提高。重要作用，激励个人实力的提高。2 2、职职能能工工资资制制所所需需划划分分的的职职能能等等级级数数目目较较少，便于进行工资管理。少，便于进行工资管理。3 3、职能工资制须要严格的考核制度。、职能工资制须要严格的考核制度。4 4、职能工资制适应性强，弹性比较大。、职能工资制适应性强，弹性比较大。职能工资制的优缺点（职能工资制的优缺点（2/2）职职能工能工资资制将成制将成为为将来企将来企业业工工资资制度的改革方向。其依据是：制度的改革方向。其依据是：1 1、随着社会、随着社会经济经济的的发发展，展，职职能工能工资资制敬重制敬重职职工的工的“愿望愿望”、“实实力

9、力”、“个人决策个人决策”和和“自主自主选择选择”；因而能更好地把；因而能更好地把职职工与企工与企业联结业联结起来，起来，重塑重塑“一体化一体化”形象。形象。2 2、职职能工能工资资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过过提高待遇，刺激提高待遇，刺激职职工更大地挖掘和工更大地挖掘和发挥发挥自己的自己的实实力，刺激力，刺激职职工工对对自身自身进进行行实实力再开力再开发发。3 3、实实行行职职能工能工资资制从客制从客观观上使上使职职工重新相工重新相识劳动识劳动的价的价值值，促使其不，促使其不断断发挥发挥和开和开发发自己的自己的实实力。力。4

10、4、宏、宏观观追求企追求企业业活力，微活力，微观发挥职观发挥职工工实实力，保持公允、合理和同等力，保持公允、合理和同等的的竞竞争，也是争，也是职职能工能工资渐渐资渐渐被被认认同以至广泛接受的又一重要同以至广泛接受的又一重要缘缘由。由。特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效绩效工资制工资制根据员工近期绩根据员工近期绩效决定工资效决定工资与绩效直接挂钩的工与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动资，随绩效浮动计件工计件工资制、资制、销售提销售提成制成制激励政策明显激励政策明显易助长员工短期行为，易助长员工短期行为，不利提高员工技能和不利提高员工技能和素质，不适合合作性素质，不适合合作性强的复杂性工作强的

11、复杂性工作技能技能工资制工资制根据工作能力确根据工作能力确定工资定工资因人而异、技高薪提因人而异、技高薪提八级工八级工资制资制鼓励员工学习技术鼓励员工学习技术有利于人才队伍建有利于人才队伍建设设工资与绩效和责任关工资与绩效和责任关系，引致员工对工作系，引致员工对工作的挑拣的挑拣年功年功工资制工资制根据年龄根据年龄/工龄工龄/学学历和经历来确定工历和经历来确定工资资工龄与工资同步增长工龄与工资同步增长日本式日本式年功工年功工资制资制能稳定员工队伍，能稳定员工队伍，满足员工安全感满足员工安全感和忠诚度和忠诚度论资排辈不利调动积论资排辈不利调动积极性极性职务职务工资制工资制根据与职务相关的根据与职务

12、相关的有关因素决定工资有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变一岗一薪、薪随职变职位年职位年薪制薪制鼓励员工争挑重鼓励员工争挑重担，承担责任担，承担责任激励涉及面受职务多激励涉及面受职务多少限制少限制结构结构工资制工资制综合考虑员工年资、综合考虑员工年资、能力、职务和绩效能力、职务和绩效确定工资确定工资有基本工资、年资工资、有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结各种补贴、津贴构成结构工资构工资岗位技岗位技能工资能工资制制综合考虑员工对企综合考虑员工对企业所付出的劳动，业所付出的劳动，易产生公平感和激易产生公平感和激励作用励作用设计和管理都比较麻设计和管理都

13、比较麻烦烦工资类型及其特征工资类型及其特征基本薪酬设计的流程基本薪酬设计的流程职位分析确认薪酬因子职位规范职位描述评价全部职位的价值职位分层按等级水平职位分类建立最终支付政策职位分析利用标杆职位检查各职位的市场价值支付范围的调薪标准阅历资格绩效职位评价保证内部公允市场调查保证外部公允调薪标准保证个体公允职位发展体系职位发展体系/员工晋升通道员工晋升通道职位系列管理系列专业系列资源管理族产品管理族资源管理类产品管理类软件设计类硬件测试类市场类销售类行政类人力资源类财务类技术支持类技术研发族市场营销族行政职能族职位A职位B职位C职位职位x职位A职位B职位C职位职位x职位整体框架示意图（拟）职位等级

14、示意图技技术术研研发发族族职职位位T市市场场营营销销族族职职位位S行行政政职职能能族族职职位位A产产品品管管理理族族职职位位P资资源源管管理理族族职职位位M20151051职位职位等级等级职位系统案例职位系统案例产出结果产出结果1 1：职位体系：职位体系雷达工程师广播电视工程师系统集成工程师通信工程师产出结果产出结果2 2：关键职位的名称及数量：关键职位的名称及数量职能管理系列职能管理系列研发技术系列研发技术系列市场营销系列市场营销系列协助支持系列协助支持系列总经理（总裁）总经理（总裁）首席专家首席专家副总经理（副总裁）副总经理（副总裁）总裁助理总裁助理资深专家级资深专家级市场营销询问顾问市场

15、营销询问顾问经理经理专家级专家级市场营销资深专员市场营销资深专员副经理副经理高级高级市场营销高级专员市场营销高级专员业务主管业务主管中级中级市场营销专员市场营销专员技师技师业务主办业务主办初级初级市场营销业务员市场营销业务员高级工高级工业务员业务员中级工中级工初级工初级工职位评价方法职位评价方法J职位排序法职位排序法J职位归类法职位归类法J因子比较法因子比较法J因子计分法因子计分法J岗位薪酬因子评价量表岗位薪酬因子评价量表69、属于定量评价，并依据各职位的总体价值与标杆岗位进行比、属于定量评价，并依据各职位的总体价值与标杆岗位进行比较的方法是（较的方法是（c）。）。（a）职位排序法）职位排序法

16、（b）职位归类法）职位归类法（c）因子比较法）因子比较法（d）因子排序法）因子排序法第19页 CRG的评估方法的评估方法t t国际通用国际通用国际通用国际通用t t98%98%以上的跨国大型国际公司接受以上的跨国大型国际公司接受以上的跨国大型国际公司接受以上的跨国大型国际公司接受t t适用性强适用性强适用性强适用性强t t易于操作易于操作易于操作易于操作t t即学即用即学即用即学即用即学即用t t与公司的人力资源管理理念相适应与公司的人力资源管理理念相适应与公司的人力资源管理理念相适应与公司的人力资源管理理念相适应第20页 CRG的人力资源管理模式的人力资源管理模式PositionClarif

17、ication职位说明职位说明Compensation薪酬薪酬ObjectiveSetting目标确定目标确定PerformanceReview工作表现评估工作表现评估PersonDevelopment人力资源开发人力资源开发PositionEvaluation职位评估职位评估P2业绩工资业绩工资P1岗位工资岗位工资P3个人工资个人工资（技能工资）（技能工资）组组组组组组织织织织织织管管管管管管理理理理理理经经经经经经营营营营营营运运运运运运作作作作作作第21页 CRG，（，（CorporateResourcesGroup）即瑞士企业资源集团，）即瑞士企业资源集团，是二十世纪九十年头中期之前全

18、球最具影响力的薪酬设计与管理询是二十世纪九十年头中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理询问公司，目前国际上问公司，目前国际上98%以上的跨国公司的薪酬管理都接受该公司以上的跨国公司的薪酬管理都接受该公司基于基于IPE的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响，的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响，业界凡提及薪酬，就必称业界凡提及薪酬，就必称CRG。IPE，（，（InternationalPositionEvaluation）即国际职位评估系）即国际职位评估系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位（典统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位（典

19、型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规范，型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规范，凡接受该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组织型凡接受该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。WILLIAMM.MERCER，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界500强强之一。该公司于二十世纪九十年头未期兼并之一。该公司于二十世纪九十年头未期兼并CRG公司，但仍公司，但仍保留了保留了CRG的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。的薪酬管理业务，目前

20、为全球五千万家企业服务。1什么是什么是CRG？第22页 CRG的IPE系统tCRG国际职位评估体系t -评估对象：该职位的职位说明书t -评估人：人力资源部门的薪酬专家、t 该职位的干脆考核人t -评估依据：职位评估手册第23页 CRG的国际职位评估系统（七要素）的国际职位评估系统（七要素）职责规模职责规模职责范围职责范围工作困难程度工作困难程度对企业的影响力对企业的影响力对企业的影响力对企业的影响力监督管理监督管理监督管理监督管理责任范围责任范围责任范围责任范围任职资格任职资格任职资格任职资格沟通技巧沟通技巧沟通技巧沟通技巧解决问题难度解决问题难度解决问题难度解决问题难度环境条件环境条件环境

21、条件环境条件第24页 职责规模职责规模职责范围职责范围影响影响影响影响规模规模规模规模对企业的影响对企业的影响对企业的影响对企业的影响沟通技巧沟通技巧沟通技巧沟通技巧监督管理监督管理监督管理监督管理责任范围责任范围责任范围责任范围独立性独立性独立性独立性广度广度广度广度营业学问面营业学问面营业学问面营业学问面人数人数人数人数类别类别类别类别技巧技巧技巧技巧频率频率频率频率内外用处内外用处内外用处内外用处CRG的国际职位评估系统（十六维度）的国际职位评估系统（十六维度）第25页 工作困难程度工作困难程度学历学历学历学历阅历阅历阅历阅历任职资格任职资格任职资格任职资格解决问题难度解决问题难度解决问

22、题难度解决问题难度创建性创建性创建性创建性困难性困难性困难性困难性环境条件环境条件环境条件环境条件风险风险风险风险环境环境环境环境CRG的国际职位评估系统（十六维度）的国际职位评估系统（十六维度）第26页 分数转换分数转换t t总分数值总分数值通过对数表得出分值加总通过对数表得出分值加总通过对数表得出分值加总通过对数表得出分值加总t t职位级别职位级别查表得出级别数查表得出级别数查表得出级别数查表得出级别数Hay岗位评估的纬度和因素岗位评估的纬度和因素知知 识识 经经 验验 管管 理理 范范 围围 人际关系技巧人际关系技巧 采采 取取 行行 动动 的的 自自 由由 影影 响响 范范 围围 影影

23、 响响 性性 质质 思思 考考 的的 环环 境境 思思 考考 的的 挑挑 战战解决问题解决问题学问技能学问技能责任性责任性市场调查市场调查调查策划阶段调查策划阶段调查实施阶段调查实施阶段结果处理阶段结果处理阶段获得薪酬调查数据的留意事项获得薪酬调查数据的留意事项70、当企业须要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪、当企业须要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪时可接受的调查方式是（时可接受的调查方式是（d）。）。（a）问卷调查法）问卷调查法（b）行业内相互调查法）行业内相互调查法（c）查阅公开信息）查阅公开信息（d）托付专业公司调查）托付专业公司调查基本薪酬结构的确定和完善基本薪酬结构

24、的确定和完善基本薪酬结构设计考虑的因素基本薪酬结构设计考虑的因素薪酬水平薪酬水平薪酬级差薪酬级差薪酬等级薪酬等级薪酬幅度薪酬幅度薪幅重叠薪幅重叠薪酬标准表和薪酬曲线薪酬标准表和薪酬曲线技术操作-相关概念 I薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差

25、岗位工资结构设计岗位工资结构设计Grade(级别级别)最高工资=中点125%最低工资中点70%中点工资（标准工资）Q1Developed达到能创造和有达到能创造和有贡献阶段贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段在学习阶段总体构想总体构想72、下列说法正确的是（、下列说法正确的是（c）。）。（a）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大（b）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大（c）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大（d）薪酬重叠过小时，可能

26、导致部分晋升员工的薪酬水平下降）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降市场市场上的上的工薪工薪水平水平工资+奖金曲线市场定位确定市场定位确定依据市场趋势依据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工实力、绩效员工实力、绩效表现、阅历等确定表现、阅历等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）如何制定薪资等级体系如何制定薪资等级体系薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势l更强调外部竞争和内部公允更强调外部竞争和内部公允l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l宽

27、带结构宽带结构l强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长期激励长期激励占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)岗位岗位角色角色人人传统岗位评估传统岗位评估混合系统混合系统实力为基础实力为基础的系统的系统薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)管理者：通过管理者：通过其他人贡献其他人贡献n 经理经理n 高级管理人员高级管理人员n 专业的贡献者到资深的或高级的专业的贡献者到资深的或高级的贡献者贡献者(非管理者非管理者)n 薪资与薪资与4 4级有较大的重叠级有较大的重叠专业贡献专业贡献独立贡献独

28、立贡献n各级行政管理者各级行政管理者/娴熟的技术人员娴熟的技术人员n包括非专业化的职位包括非专业化的职位 1 1级级-2-2级级3 3级级4 4级级-5-5级级薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)宽带结构宽带结构示例示例典型典型职职位的特点不包括（位的特点不包括（）。）。（）能代表一（）能代表一类职类职位位（）薪酬幅度（）薪酬幅度变动频变动频繁繁（）（）对对企企业业比比较较重要重要（）能反映出公司的（）能反映出公司的组织结组织结构构 112、员工的工龄工资（、员工的工龄工资（ACDE）。）。（a）与员工的绩效没有必定联系）与员工的绩效没有必定联系（B）能部分地反映员工的基本素养水平）能部分地反映员工的基本素养水平（c）是为了补偿员工过去所做出的贡献）是为了补偿员工过去所做出的贡献（d）在实行重保障薪酬结构的企业中比较常见）在实行重保障薪酬结构的企业中比较常见（e）比例过高，简洁打击新进人员的工作主动性）比例过高，简洁打击新进人员的工作主动性113、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（BCE）。）。（a）福利的项目）福利的项目（b）薪酬级差的大小）薪酬级差的大小（c）薪酬幅度的大小）薪酬幅度的大小（d）浮动薪酬的比例）浮动薪酬的比例（e）公司薪酬曲线的定位）公司薪酬曲线的定位