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1、0战略实施：管理问题(ppt37页)l战略实施的性质战略实施的性质l年度目标年度目标l政策政策l资源配置资源配置l处理冲突处理冲突l结构与战略匹配结构与战略匹配l重组、流程再造与电子商务工程重组、流程再造与电子商务工程l业绩、报酬与战略挂钩业绩、报酬与战略挂钩l克服变革阻力克服变革阻力l保护自然环境保护自然环境l培育支持战略的企业文化培育支持战略的企业文化l战略实施中的生产与作业问题战略实施中的生产与作业问题l战略实施中的人力资源问题战略实施中的人力资源问题一、本章要点一、本章要点1.解释说明为什么说战略实施比战略制定更困难。解释说明为什么说战略实施比战略制定更困难。2.讨论年度目标和政策在增

2、强企业实施战略责任感方面讨论年度目标和政策在增强企业实施战略责任感方面的重要性。的重要性。3.解释说明为什么说组织结构对于战略实施非常重要。解释说明为什么说组织结构对于战略实施非常重要。4.比较分析重组与流程再造。比较分析重组与流程再造。5.描述生产与作业和战略实施之间的关系。描述生产与作业和战略实施之间的关系。6.解释说明企业如何才能有效地将业绩、报酬和战略挂解释说明企业如何才能有效地将业绩、报酬和战略挂钩。钩。7.从战略的高度从战略的高度 讨论员工持股计划（讨论员工持股计划（ESOPs）。）。8.描述如何调整企业文化以使其支持新的战略。描述如何调整企业文化以使其支持新的战略。9.讨论墨西哥

3、、俄罗斯和日本的文化。讨论墨西哥、俄罗斯和日本的文化。10.描述美国社会中的描述美国社会中的“玻璃天花板玻璃天花板”现象。现象。二、本章目标二、本章目标三、战略实施的性质三、战略实施的性质描述远景和使命（第2章）建立长期建立长期目标目标（第（第5章）章）产生、评价产生、评价和选择战略和选择战略（第（第6章）章）实施战略实施战略管理管理问题问题（第（第7章）章）实施战略实施战略营销、营销、财务、会计财务、会计研发、计算研发、计算机信息系统机信息系统等问题等问题（第（第8章）章）检验和评检验和评价成绩价成绩（第（第9章）章）外部环境分外部环境分析（第析（第3章章）内部条件分析（第4章）反馈反馈战略

4、制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价图图7-1 战略管理的一般模型战略管理的一般模型l战略制定与战略实施的比较战略制定与战略实施的比较战略制定战略制定战略实施战略实施在行动之前安排力量在行动之前安排力量在行动中控制力量在行动中控制力量侧重于效果侧重于效果侧重于效率侧重于效率主要是思维过程主要是思维过程主要是行动过程主要是行动过程需要由良好的直觉与分析技能需要由良好的直觉与分析技能 需要由特别的激励和领导才能需要由特别的激励和领导才能需要对少数人进行协调需要对少数人进行协调需要对许多人进行协调需要对许多人进行协调战略制定的概念和方法对小企战略制定的概念和方法对小企业与大企业、营利组织和非

5、营业与大企业、营利组织和非营利组织来说没有太大的差别。利组织来说没有太大的差别。战略实施对不同类型、不同规战略实施对不同类型、不同规模的企业的战略实施存在着相模的企业的战略实施存在着相当大的差异当大的差异。战略制定与战略实施的区别：战略制定与战略实施的区别：战略制定与战略实施的区别：战略制定与战略实施的区别：四、年度目标四、年度目标l年度目标年度目标是战略实施的必要条件：是战略实施的必要条件：（1）它是）它是配置资源的基础配置资源的基础；（；（2）它是评价管理者的主）它是评价管理者的主要标准；（要标准；（3）它是监测实现长期目标过程的）它是监测实现长期目标过程的主要工具；（主要工具；（4）年度

6、目标确定了公司、事业）年度目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。部和职能部门工作的优先级次。l 企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性目标网络体系。持性目标网络体系。l 年度目标的特征年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、可度量性、同一性、合理性、挑战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、挑战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖惩性。相应的奖惩性。l年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当有表述明确的政策作支撑。也应当有表述明确的政策作支撑。企业确定年度目标的目的：企业确定年度目标的

7、目的：l是企业的行动、方向和努力途径以及成员是企业的行动、方向和努力途径以及成员活动的指导方针；活动的指导方针；l通过向利益相关者给出各项活动的合理性通过向利益相关者给出各项活动的合理性所在，使企业的经营行动具有了合法性；所在，使企业的经营行动具有了合法性；l提供了衡量业绩的标准；提供了衡量业绩的标准；l提供了激励员工、使他们识别自我的重要提供了激励员工、使他们识别自我的重要源泉；源泉；l激励管理者和员工努力工作；激励管理者和员工努力工作；l提供了组织结构设计的基础。提供了组织结构设计的基础。五、政五、政 策（策（policy）l 广义的政策广义的政策是指为支持和鼓励实现既定目标是指为支持和鼓

8、励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范。程序、规则、形式及管理规范。l政策是战略的实施工具；政策为各种奖惩活政策是战略的实施工具；政策为各种奖惩活动设置了边界、约束条件和极限；政策明确动设置了边界、约束条件和极限；政策明确了企业实现目标过程中可以做的和不可以做了企业实现目标过程中可以做的和不可以做的事情。的事情。l 政策应用的范围和采取的形式在不同部门可政策应用的范围和采取的形式在不同部门可能各不相同，但他都是实施战略和实现目标能各不相同，但他都是实施战略和实现目标的工具。如条件允许，政策应当以文字形式的工具。如条件

9、允许，政策应当以文字形式表述。表述。六、资源配置六、资源配置（resource allocation）l资源配置是战略实施中的一项重要管理活动。在运资源配置是战略实施中的一项重要管理活动。在运用战略管理决策的企业中，资源配置往往受到政治用战略管理决策的企业中，资源配置往往受到政治因素或个人因素的支配。而战略管理则促使因素或个人因素的支配。而战略管理则促使资源按资源按照年度目标要求的优先级次进行配置。照年度目标要求的优先级次进行配置。l企业至少拥有四种资源：企业至少拥有四种资源：财力资源财力资源、物力资源物力资源、人人力资源力资源和技术资源技术资源。l阻碍企业有效配置资源的普遍因素阻碍企业有效配

10、置资源的普遍因素：过分强调资源：过分强调资源的保护，过于强调短期财务绩效、组织内部政治事的保护，过于强调短期财务绩效、组织内部政治事务，含混不清的战略目标，不愿承担风险和缺乏足务，含混不清的战略目标，不愿承担风险和缺乏足够的知识等。够的知识等。l战略本身有时也被称作战略本身有时也被称作“资源配置过程资源配置过程”。七、处理冲突七、处理冲突l 冲突冲突是指双方或更多方当事人在一个或多个是指双方或更多方当事人在一个或多个问题上具有的分歧。问题上具有的分歧。l 确立目标导致冲突还在于管理人员与战略家确立目标导致冲突还在于管理人员与战略家必须在如下矛盾之间权衡：短期利润和长期必须在如下矛盾之间权衡：短

11、期利润和长期增长、赢利水平与市场份额、市场渗透与市增长、赢利水平与市场份额、市场渗透与市场开发、成长与稳定、高风险与低风险、社场开发、成长与稳定、高风险与低风险、社会责任与利润最大化。冲突是不可避免的，会责任与利润最大化。冲突是不可避免的，而且未必总是坏事，它有利于激发对立群体而且未必总是坏事，它有利于激发对立群体采取行动，从而有利于管理者识别问题。采取行动，从而有利于管理者识别问题。解决冲突的方法：解决冲突的方法：l 应对于解决冲突的方法：应对于解决冲突的方法：规避规避、缓和、正视缓和、正视。l规避（规避（avoidance）主要指：将出现的问题看得主要指：将出现的问题看得较轻，希望冲突会自

12、行解决，或者认为可以将相较轻，希望冲突会自行解决，或者认为可以将相互冲突的个人（或群体）进行隔离；互冲突的个人（或群体）进行隔离；l缓和（缓和（defusion）是指：缩小冲突双方的分歧，是指：缩小冲突双方的分歧，转而强调双方的相似点和共同利益，努力促成妥转而强调双方的相似点和共同利益，努力促成妥协以使双方达到不输不赢的状态。求助于少数服协以使双方达到不输不赢的状态。求助于少数服从多数，诉求更高权威的裁决，或重新确定自己从多数，诉求更高权威的裁决，或重新确定自己的立场。的立场。l正视（正视（confrontation）包括：通过对立群体双方包括：通过对立群体双方的成员交换促进相互理解，召开会议

13、使群体双方的成员交换促进相互理解，召开会议使群体双方各抒己见，求同存差异。各抒己见，求同存差异。八、结构与战略匹配八、结构与战略匹配l战略变化将带来组织结构的变化。结构的再设计，战略变化将带来组织结构的变化。结构的再设计，应该有利于贯彻企业的战略意向，或者说，结构应该有利于贯彻企业的战略意向，或者说，结构克服战略。下图为钱德勒关于战略与结构的关系。克服战略。下图为钱德勒关于战略与结构的关系。制定出新的战略制定出新的战略新管理问题出现新管理问题出现组织绩效下降组织绩效下降组织绩效提高组织绩效提高新的组织结构建立新的组织结构建立l战略的变化往往要求组织发生相应的变化，原因有战略的变化往往要求组织发

14、生相应的变化，原因有两个方面：两个方面：l第一，组织结构在很大程度上决定着目标和政策的第一，组织结构在很大程度上决定着目标和政策的建立。建立。l第二，结构决定着企业的资源将如何配置第二，结构决定着企业的资源将如何配置。组织结构影响企业战略。七种基本组织结构型：组织结构影响企业战略。七种基本组织结构型：1.职能型组织结构职能型组织结构;2.地区事业部型组织结构地区事业部型组织结构;3.产品事业部型组织结构产品事业部型组织结构;4.顾客事业部型组织结构顾客事业部型组织结构;5.工艺流程事业部型组织结构工艺流程事业部型组织结构;6.战略事业单位型组织结构战略事业单位型组织结构;7.矩阵型组织结构。矩

15、阵型组织结构。1.职能型组织结构（职能型组织结构（functional structure）l职能型组织结构职能型组织结构：根据企业的业务职能，将企业的任务根据企业的业务职能，将企业的任务和活动区分为不同的类型。它是上述七种中最为简单、和活动区分为不同的类型。它是上述七种中最为简单、最经济的形式，使用最广泛。最经济的形式，使用最广泛。l优点：优点：简单、经济、促进劳动分工、提高效率、降低对简单、经济、促进劳动分工、提高效率、降低对控制系统的过分依赖、加速决策。控制系统的过分依赖、加速决策。l缺点：缺点：高度集权、雇员职业发展机会较少、很多时候员高度集权、雇员职业发展机会较少、很多时候员工士气不

16、高、存在一线同参谋部之间的冲突、授权不充工士气不高、存在一线同参谋部之间的冲突、授权不充分、对产品与市场计划性不强。分、对产品与市场计划性不强。l事业部型组织结构或分权式组织结构事业部型组织结构或分权式组织结构 是美国公司普遍采用的第二种组织结构形式。可以根据是美国公司普遍采用的第二种组织结构形式。可以根据地区、产品或服务、顾客、工艺这四个标准中的一个进地区、产品或服务、顾客、工艺这四个标准中的一个进行设置。行设置。l优点优点：职责明确、为管理人员提供了职业发展机会、有职责明确、为管理人员提供了职业发展机会、有利于对当地市场就近控制、有利于企业内部形成竞争氛利于对当地市场就近控制、有利于企业内

17、部形成竞争氛围、有利于企业推出新产品或新业务项目。围、有利于企业推出新产品或新业务项目。l缺点缺点：运行成本高。主要表现在：首先，各事业部都要运行成本高。主要表现在：首先，各事业部都要配备需要支付报酬的职能工作专门人才；其次，在员工配备需要支付报酬的职能工作专门人才；其次，在员工服务、设施和用人方面存在着一些重叠；再次，需要高服务、设施和用人方面存在着一些重叠；再次，需要高素质的管理人员，因而要求相应的高薪酬；最后，使企素质的管理人员，因而要求相应的高薪酬；最后，使企业难以在经营管理过程中保持全公司的高度一致性业难以在经营管理过程中保持全公司的高度一致性。事业部型组织结构（事业部型组织结构（d

18、ivisional structure）2.地区事业部型组织结构地区事业部型组织结构有利于推动当地管理有利于推动当地管理人员参与决策，有利于促进地区范围内的协调人员参与决策，有利于促进地区范围内的协调运作。运作。3.产品事业部型组织结构产品事业部型组织结构有利于企业高度关注有利于企业高度关注产品线，并给予严格控制。例如通用汽车、杜产品线，并给予严格控制。例如通用汽车、杜邦公司和宝洁公司。邦公司和宝洁公司。4.顾客事业部型组织结构顾客事业部型组织结构有利于企业有效满足有利于企业有效满足边界界定清晰的顾客群体的需求。边界界定清晰的顾客群体的需求。5.工艺流程事业部型组织结构工艺流程事业部型组织结构

19、，当特定工艺流程当特定工艺流程成为产业中各个企业竞争的关键时，工艺流程成为产业中各个企业竞争的关键时，工艺流程事业部型组织结构对于企业实现目标特别有效。事业部型组织结构对于企业实现目标特别有效。l战略事业单位型组织结构战略事业单位型组织结构是将类似的事业部是将类似的事业部组合在一个战略事业单位中，每个战略事业组合在一个战略事业单位中，每个战略事业单位由专门的高级主管负责，该主管直接向单位由专门的高级主管负责，该主管直接向CEO报告工作。报告工作。l优点：优点：有利于促进业务相近的事业部的协调，有利于促进业务相近的事业部的协调，有利于明确各战略业务单位的职责，从而保有利于明确各战略业务单位的职责

20、，从而保证战略的实施。证战略的实施。l缺陷：缺陷：第一，它需要增加一个管理层，并因第一，它需要增加一个管理层，并因此增加工资费用；第二，常常导致集团副总此增加工资费用；第二，常常导致集团副总裁的职责模糊。裁的职责模糊。6.战略事业单位型组织结构战略事业单位型组织结构l矩阵型组织结构最为复杂，它同时依赖于纵矩阵型组织结构最为复杂，它同时依赖于纵向与横向两个维度的权力分配和沟通（故称向与横向两个维度的权力分配和沟通（故称“矩阵矩阵”）。）。l优点：优点：项目目标明确、沟通渠道多、员工可项目目标明确、沟通渠道多、员工可以看到自己的工作业绩、项目的取消相对容以看到自己的工作业绩、项目的取消相对容易一些

21、。易一些。l缺陷：缺陷：导致较高的管理费用、加剧了企业的导致较高的管理费用、加剧了企业的复杂程度。复杂程度。7.矩阵型组织结构（矩阵型组织结构（matrix structure）九、重组、流程再造与电子商务工程九、重组、流程再造与电子商务工程l重组重组也被称为规模小型化（也被称为规模小型化（downsizing）、）、规模适规模适度化（度化（rightsizing）或组织层次简化（或组织层次简化（delayering）,其内容是企业规模在雇员人数、单位数和组织结构其内容是企业规模在雇员人数、单位数和组织结构层次数方面进行层次数方面进行缩减缩减。重组主要是考虑股东的利益。重组主要是考虑股东的利益

22、而不是雇员的利益。而不是雇员的利益。l重组的一项主要益处在于降低成本。负面效应是会重组的一项主要益处在于降低成本。负面效应是会带来员工责任心、创造力和创新性的降低，另外，带来员工责任心、创造力和创新性的降低，另外，今天的许多人并不希望成为管理者，而许多在位管今天的许多人并不希望成为管理者，而许多在位管理者也在谋求从管理岗位上退下来。理者也在谋求从管理岗位上退下来。重组（重组（restructuring）l流程再造流程再造，又称流程管理、流程创新或流程重新又称流程管理、流程创新或流程重新设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位和工艺过程的重

23、新考虑和设计。流对工作、岗位和工艺过程的重新考虑和设计。流程再造对雇员和顾客利益的关心超过了对股东利程再造对雇员和顾客利益的关心超过了对股东利益的关注。流程再造的基石是分权、相互促进及益的关注。流程再造的基石是分权、相互促进及信息共享。信息共享。l流程再造可以降低成本流程再造可以降低成本,提高效率，另外可以使提高效率，另外可以使员工有机会看到自己的特定工作是如何影响公司员工有机会看到自己的特定工作是如何影响公司销售的最终产品或服务的。但它也会引起管理者销售的最终产品或服务的。但它也会引起管理者和雇员的不安，如果不冷静处理可能给企业带来和雇员的不安，如果不冷静处理可能给企业带来损失。损失。流程再

24、造（流程再造（reengineering）l重组主要是考虑股东的利益而不是雇员的利重组主要是考虑股东的利益而不是雇员的利益。而流程再造对雇员和顾客利益的关心超益。而流程再造对雇员和顾客利益的关心超过了对股东利益的关注。过了对股东利益的关注。l重组主要牵涉到事业部的撤销或建立、缩小重组主要牵涉到事业部的撤销或建立、缩小或增大、职能部门的变动，而流程再造的焦或增大、职能部门的变动，而流程再造的焦点则改变工作的实际做法。点则改变工作的实际做法。l重组主要以战略性决策为特征，而流程再造重组主要以战略性决策为特征，而流程再造主要以众多的战术决策为特征。主要以众多的战术决策为特征。重组与流程再造的比较重组

25、与流程再造的比较l互联网的发展引发了新一轮企业重构浪潮。互联网的发展引发了新一轮企业重构浪潮。为了充分利用互联网，公司需要彻底改变分为了充分利用互联网，公司需要彻底改变分销产品、采购、吸引与服务顾客的方式。互销产品、采购、吸引与服务顾客的方式。互联网冲破了地方企业对当地市场的封锁和垄联网冲破了地方企业对当地市场的封锁和垄断。为了把握互联网带来的商机，企业需要断。为了把握互联网带来的商机，企业需要从根本上重新构思经营业务的方式。这一过从根本上重新构思经营业务的方式。这一过程可以适当的称为程可以适当的称为“电子商务工程电子商务工程”。电子商务工程（电子商务工程（E-engineering）十、业绩

26、、报酬与战略挂钩十、业绩、报酬与战略挂钩大多数公司对所有管理人员都实行某种报酬与业绩挂钩大多数公司对所有管理人员都实行某种报酬与业绩挂钩形式。形式。报酬与战略实施绩效的方法：报酬与战略实施绩效的方法：1.基于年度目标和长期目标的双重奖励是较为普遍的方法。基于年度目标和长期目标的双重奖励是较为普遍的方法。包括：包括：l绩效工资制度绩效工资制度l利润分享（利润分享（profit sharing）l收益共享（收益共享（gain sharing）：要求雇员或部门首先建立共同）：要求雇员或部门首先建立共同的业绩目标，如实际结果超过目标要求，则所有员工将获的业绩目标，如实际结果超过目标要求，则所有员工将获

27、得奖金。得奖金。l有效奖金制度的基础：销售额、利润、生产率、产品质量、有效奖金制度的基础：销售额、利润、生产率、产品质量、安全等指标。安全等指标。2.除双重激励体制外，还可同时采用其他各种战略性激励措除双重激励体制外，还可同时采用其他各种战略性激励措施，如加薪、股票期权、补贴、晋升、表扬、肯定、批评、施，如加薪、股票期权、补贴、晋升、表扬、肯定、批评、警告、提高工作自主权和奖金等，以此促进管理人员和员警告、提高工作自主权和奖金等，以此促进管理人员和员工为战略的成功实施而努力工作。工为战略的成功实施而努力工作。十一、克服变革阻力十一、克服变革阻力l 变革阻力（变革阻力（resistance to

28、 change）是成功实施战略是成功实施战略最大的一个威胁，常见形式有：毁坏生产设备、缺最大的一个威胁，常见形式有：毁坏生产设备、缺勤、匿名发牢骚及拒绝合作等。勤、匿名发牢骚及拒绝合作等。l 常见的变革方式：常见的变革方式：强制变革战略强制变革战略、教育变革战略教育变革战略和理性或自利变革战略理性或自利变革战略。l强制变革战略强制变革战略靠发布命令和强制执行实施变革，其靠发布命令和强制执行实施变革，其优点是变革迅速，缺点是员工责任心不足和阻力较优点是变革迅速，缺点是员工责任心不足和阻力较大。大。l教育变革战略教育变革战略通过提供信息使人们充分认识到变革通过提供信息使人们充分认识到变革的必要性，

29、其缺点是变革缓慢、难度大，和强制变的必要性，其缺点是变革缓慢、难度大，和强制变革战略比有利于提高责任心和减少变革阻力。革战略比有利于提高责任心和减少变革阻力。l理性或自利变革战略理性或自利变革战略是努力让人们相信变革对他们是努力让人们相信变革对他们有利，是最为理想的选择。有利，是最为理想的选择。杰克杰克邓肯（邓肯（Jack Duncan）将理性或自利变）将理性或自利变革战略描述为一个四步骤过程：革战略描述为一个四步骤过程：l第一步，邀请员工参加变革过程和具体的转变第一步，邀请员工参加变革过程和具体的转变事项；事项；l第二步，采取有利于变革的动员和激励措施；第二步，采取有利于变革的动员和激励措施

30、；l第三步，加强沟通，以促使人们理解变革的目第三步，加强沟通，以促使人们理解变革的目的；的；l第四步，发布和接受反馈信息。第四步，发布和接受反馈信息。十二、保护自然环境十二、保护自然环境l所有的经营活动或获利行为，都会受到自然所有的经营活动或获利行为，都会受到自然环境因素的影响。环境因素的影响。l各企业都面临来自保护生态环境的挑战，要各企业都面临来自保护生态环境的挑战，要求管理者采用能够保护和保存自然资源并控求管理者采用能够保护和保存自然资源并控制污染的战略。制污染的战略。l企业应当在保护环境理念的指导下制定和实企业应当在保护环境理念的指导下制定和实施战略。环境保护战略应当包括：开发或收施战略

31、。环境保护战略应当包括：开发或收购绿色业务，剥离或改变破坏环境的业务，购绿色业务，剥离或改变破坏环境的业务，通过废料减少和能耗控制等转变为成本领先通过废料减少和能耗控制等转变为成本领先的生产商，以及通过绿色产品特色实现差异的生产商，以及通过绿色产品特色实现差异化等等化等等。十三、培育支持战略的企业文化十三、培育支持战略的企业文化l战略家应当努力维护、重视、强化现有企业文化中那战略家应当努力维护、重视、强化现有企业文化中那些支持新战略的内容。现有文化中与所建议的战略相些支持新战略的内容。现有文化中与所建议的战略相冲突的方面，应当进行确认和改变。冲突的方面，应当进行确认和改变。l 改变企业文化的方

32、法：招聘、培训、异动、晋升、组改变企业文化的方法：招聘、培训、异动、晋升、组织重构、模范效应及正面强化等。织重构、模范效应及正面强化等。l 杰克杰克邓肯的三角检查法是一种研究和改变企业文化邓肯的三角检查法是一种研究和改变企业文化有效的、方法多样的技术。三角检查发将深入观察、有效的、方法多样的技术。三角检查发将深入观察、自我管理问卷调查、个人访谈三方面结合起来确定企自我管理问卷调查、个人访谈三方面结合起来确定企业文化的性质。业文化的性质。l 世界各发达国家的文化世界各发达国家的文化 墨西哥文化墨西哥文化 俄罗斯文化俄罗斯文化 日本文化日本文化十四、战略实施中的生产与作业问题十四、战略实施中的生产

33、与作业问题l生产与作业的能力、存在的不足和政策，都可生产与作业的能力、存在的不足和政策，都可能显著促进或阻碍企业实现目标。下表给出对能显著促进或阻碍企业实现目标。下表给出对营利或非营利组织的生产系统进行调整，以便营利或非营利组织的生产系统进行调整，以便满足实施各种不同战略的要求的实例。满足实施各种不同战略的要求的实例。生产管理与战略实施生产管理与战略实施组织类型组织类型正在实施的战略正在实施的战略生产系统调整生产系统调整医院医院银行银行啤酒酿造公司啤酒酿造公司钢铁制造公司钢铁制造公司计算机公司计算机公司增设癌症治疗中心增设癌症治疗中心（产品开发）（产品开发）增加增加10个新的分支机个新的分支机

34、构（市场开发）构（市场开发）购买一家大麦种植场购买一家大麦种植场（后向一体化）（后向一体化）收购一家快餐连锁店收购一家快餐连锁店（集中多元化）（集中多元化）收购一家零售配送连收购一家零售配送连锁店（前向一体化）锁店（前向一体化）购买专用设备、购买专用设备、增加专业人才增加专业人才开展选址分析开展选址分析改进仓库控制系改进仓库控制系统统完善质量控制系完善质量控制系统统改进送货、包装和改进送货、包装和交通运输系统交通运输系统l即时生产（即时生产（Just in Time，JIT）方式已经经受住方式已经经受住了时间的考验，它可以显著降低实施战略的成本。了时间的考验，它可以显著降低实施战略的成本。运用

35、运用JIT生产方式，零部件和原材料在刚好需要的生产方式，零部件和原材料在刚好需要的时候被送到要求的生产现场，而不是被存放在仓时候被送到要求的生产现场，而不是被存放在仓库中作为保险仓库。库中作为保险仓库。l需要在确定生产设施位置之前进行研究的因素包需要在确定生产设施位置之前进行研究的因素包括：主要资源的可获得性，地区平均工资标准，括：主要资源的可获得性，地区平均工资标准，与送货和接收货物相关的运输成本，主要市场所与送货和接收货物相关的运输成本，主要市场所在的位置，所在地区或者国家的政治风险，受过在的位置，所在地区或者国家的政治风险，受过训练的熟练工的可获得性。训练的熟练工的可获得性。l交叉培训交

36、叉培训是一项非常普遍的管理实践技术，它有是一项非常普遍的管理实践技术，它有利于战略实施，并能为企业带来很多益处。借助利于战略实施，并能为企业带来很多益处。借助交叉培训，企业员工可以更好地全面理解企业，交叉培训，企业员工可以更好地全面理解企业，并可在企业进行规划时贡献较好的想法。不过，并可在企业进行规划时贡献较好的想法。不过，也会产生一些问题。也会产生一些问题。十五、战略实施中的人力资源问题十五、战略实施中的人力资源问题l 人力资源主管的战略职责包括：在战略制定时评人力资源主管的战略职责包括：在战略制定时评价各备选战略方案的的人员需求与人工成本状况，价各备选战略方案的的人员需求与人工成本状况，为

37、有效实施战略拟定用人计划。其他相关新职责还为有效实施战略拟定用人计划。其他相关新职责还包括：建立和管理员工持股计划（包括：建立和管理员工持股计划（ESOP），），制定制定有效的员工子女看护政策，指导管理人员和雇员谋有效的员工子女看护政策，指导管理人员和雇员谋求工作和家庭之间的平衡等。求工作和家庭之间的平衡等。l 战略实施过程中出现的人力资源问题，通常源于战略实施过程中出现的人力资源问题，通常源于三个方面：三个方面：1.社会和政治结构毁坏；社会和政治结构毁坏；2.个人能力与个人能力与战略实施任务不匹配；战略实施任务不匹配；3.企业高层管理对战略实施企业高层管理对战略实施活动支持力度不够。活动支持

38、力度不够。员工持股计划员工持股计划l员工持股计划（员工持股计划（employee stock ownership plans,ESOPs）是一种员工以借贷资金或现金购买是一种员工以借贷资金或现金购买公司股票，具有降低税负、固定贡献和员工福利特公司股票，具有降低税负、固定贡献和员工福利特征的内部收入分配计划。征的内部收入分配计划。l员工持股计划有利于降低工人对企业的游离感，并员工持股计划有利于降低工人对企业的游离感，并能刺激工人提高劳动生产率，同时，还能给企业带能刺激工人提高劳动生产率，同时，还能给企业带来其他好处，如事实上的税负降低。来其他好处，如事实上的税负降低。l有利于调动员工的积极性和提

39、高公司业绩。有利于调动员工的积极性和提高公司业绩。l 为了建立员工持股计划，企业需要建立一个信托基为了建立员工持股计划，企业需要建立一个信托基金。宝丽来公司、保洁公司等都已纷纷采用金。宝丽来公司、保洁公司等都已纷纷采用ESOPs。工作与家庭之间的平衡工作与家庭之间的平衡l工作工作/家庭战略在家庭战略在20世纪世纪90年代开始变得非常年代开始变得非常普遍。人力资源主管需要推动员工职业生涯和普遍。人力资源主管需要推动员工职业生涯和私人生活之间达成更为有效的平衡。私人生活之间达成更为有效的平衡。l一些企业采取了有效的措施包括：以公司福利一些企业采取了有效的措施包括：以公司福利的方式向员工的配偶提供再

40、就业帮助，将公司的方式向员工的配偶提供再就业帮助，将公司资源投入员工家庭发展与教育事项，建立员工资源投入员工家庭发展与教育事项，建立员工乡村俱乐部，提供使家庭生活与工作相互促进乡村俱乐部，提供使家庭生活与工作相互促进的机会。的机会。公司健身计划公司健身计划l公司健身计划公司健身计划是指企业推出旨在增进和保是指企业推出旨在增进和保持员工健康的项目，如戒烟、降低胆固醇、持员工健康的项目，如戒烟、降低胆固醇、促进常规体育锻炼，控制高血压等。在这促进常规体育锻炼，控制高血压等。在这方面强生公司一直处于领先，它的健身计方面强生公司一直处于领先，它的健身计划被称为划被称为“为健康而生活为健康而生活”。结论

41、结论l成功的战略制定不能保证成功的战略实施。成功的战略制定不能保证成功的战略实施。l制定正确的战略还远远不够，企业必须设法制定正确的战略还远远不够，企业必须设法激励管理者与员工实施战略。战略过程中需激励管理者与员工实施战略。战略过程中需要考虑的主要管理问题：业绩、收入和战略要考虑的主要管理问题：业绩、收入和战略的挂钩问题，营造有利于变革的组织环境的的挂钩问题，营造有利于变革的组织环境的问题，对企业内部的政治关系进行管理的问问题，对企业内部的政治关系进行管理的问题，建立战略支持性文化的问题，生产与作题，建立战略支持性文化的问题，生产与作业过程调整的问题，以及管理人力资源的问业过程调整的问题，以及管理人力资源的问题。题。l确立年度目标、拟订政策和分配资源，是所确立年度目标、拟订政策和分配资源，是所有企业普遍关注的重要战略实施活动。有企业普遍关注的重要战略实施活动。复习讨论题复习讨论题