2011福建省双旗山矿业有限责任公司-如何做好全面预算管理.ppt

《2011福建省双旗山矿业有限责任公司-如何做好全面预算管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2011福建省双旗山矿业有限责任公司-如何做好全面预算管理.ppt（148页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、福建省双旗山矿业有限责任公司福建省双旗山矿业有限责任公司 2011年年11月月如何做好全面预算管理如何做好全面预算管理培训内容培训内容v全面预算管理的含义和特点v为什么要实行全面预算管理v全面预算管理与超越预算v全面预算管理现状及实践中的误区v全面预算管理体系的建立v成功推行全面预算管理的保障措施v全面预算管理编制指引20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理的含义和特点20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询 预算管理成功的实践预算管理成功的实践 预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她来到亚信出任CFO（首席财务官

2、），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。案例案例亚信CFO韩颖 20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人

3、带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。案例案例20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。20052005年年年年8 8月月月月26

4、26日日日日厦门天健咨询全面预算管理的含义全面预算管理的含义v全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理的特点全面预算管理的特点v全方位、全过程、全员参与v以提高企业整体经济效益为根本出发点 v以市场为导向 v以财务管理为核心 v对未来的精确规划v以价值形式为主的定量描述20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询为什么要实行全面预算管理20052005年年年年8 8月月月月2626日日日

5、日厦门天健咨询企业全面预算管理的终极目标企业全面预算管理的终极目标v以全面预算管理为手段，合理配置企业资源，实现企业使命。v组织行为和管理过程的基石：愿景和使命 v使命愿景目标20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v愿景：指明公司的方向v公司现状如何v在理想世界里公司可能是怎样的v理想世界是什么 20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v使命：v公司为了什么而存在，即就公司给客户提供的产品和服务而言，组织在社会的基本功能。包括：v目的v战略v政策和行为准则v价值观和文化20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v目的

6、：v为股东创造财富?v满足利益相关者的需求？v战略：使命提供了企业的商业逻辑v业务性质v提供的产品和服务，竞争地位v竞争方式，专长和竞争优势20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询使命和计划使命和计划v激发计划：计划提出的活动和项目与组织使命的一致性v筛选：使命是判断计划的标尺20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询使命与目标使命与目标v设立合理目标，实现企业使命v多重目标的彼此相容v不同目标排序和平衡v资源的稀缺性v在资源稀缺性约束下，实现企业目标和使命的最佳手段：全面预算管理20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨

7、询公司价值创造=股东财富最大化这一目标是企业持续发展的根本，但究竟应u 如何实施？u 如何保障？u 主要方法？基本公式基本公式利利 润润=收收 入入-)成成 本本费费 用用-)二、为什么要推行全面预算管理二、为什么要推行全面预算管理20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询团团转的企业管理者团团转的企业管理者1、联结企业和员工的链条2、每天忙着。繁忙的企业管理人所面临的关键问题是：繁忙的企业管理人所面临的关键问题是：如何借助并有效利用那些提高利润、现金流量并如何借助并有效利用那些提高利润、现金流量并改善财务状况的特殊技术将自己从纷繁事无巨细改善财务状况的特殊技术将自己从

8、纷繁事无巨细的管理任务中解放出来？的管理任务中解放出来？二、为什么要推行全面预算管理二、为什么要推行全面预算管理20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算：是未来行动计划的数量表达。预算：是未来行动计划的数量表达。“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。只有模糊不清的认识。”威廉威廉 汤普森汤普森 “如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么你实际上所如果你无法用数字表达你所知道的东西

9、，那么你实际上所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业知无多；如果你所知无多，就无法管理企业”。GEGE前前CEOCEO韦尔奇韦尔奇预算倡导的是一种用数字说话的公司文化。预算倡导的是一种用数字说话的公司文化。二、为什么要推行全面预算管理二、为什么要推行全面预算管理20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算的本质特征预算的本质特征v它预测了企业的盈利潜力；它预测了企业的盈利潜力；v它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）；被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）；v一般其跨度是一年；一

10、般其跨度是一年；v它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；标的责任；v预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批；预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批；v一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；v实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。作出分析和解释。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理的内涵全面预算管理的内涵预算本身并不是最终目的预算本身并不是最终目的更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具更多

11、的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具 20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询 公 司战 略 目 标战略问题：今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理战略战略预算的分解过程预算的分解过程20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算预算:整合公司管理的最佳工具整合公司管理的最佳工具（1 1）公司战略执行的有效工具）公司战略执行的有效工具（2 2）公司资源配置的手段）公司资源配置的手段（3 3）业务流程

12、的行为规范）业务流程的行为规范（4 4）绩效管理的依据）绩效管理的依据 预预算算构构建建了了一一个个框框架架，个个人人、部部门门和和整整个个企企业业都都可可以以在这个框架下工作。在这个框架下工作。“战略是什么，其核心，就是企业该战略是什么，其核心，就是企业该做什么，不该做什么，什么时间去做什么，不该做什么，什么时间去做，投资多少去做，通过对这些做，投资多少去做，通过对这些问题的思考和明晰从而形成企业一问题的思考和明晰从而形成企业一整套商业模式和盈利模式。整套商业模式和盈利模式。”二、为什么要推行全面预算管理二、为什么要推行全面预算管理20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天

13、健咨询全面预算管理的重要作用全面预算管理的重要作用v提升战略管理能力提升战略管理能力 v有效的监控与考核有效的监控与考核 v高效配置企业资源高效配置企业资源 v有效管理经营风险有效管理经营风险 v收入提升及成本节约收入提升及成本节约 20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v全面预算管理与超越预算20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理模式的不足全面预算管理模式的不足v增加的价值有限，需要太多的有价值的管理时间v过于依赖协商一致的预算，带来有害的管理行为v预算是长时间讨价还价的结果v预算的妥协与走向持续改善相冲突20052005年

14、年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v预算的行为问题：v讨价还价v参与v激励v个人和公司整体目标的冲突v预期和期望的冲突20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询什么是超越预算什么是超越预算v放弃原有的传统预算管理模式，v使用其他的一些工具v抓住两大机会：v建立适应性流程，从而使经理关注持续的价值创造v彻底的分权化，将权力从中央转移到经营人员，给经营人员以充分的授权以发挥其能力，从而使企业的领导者可以创造一个表现优异的组织。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v大

15、量资源使用在经济增值、平衡计分表、责任会计制等一系列管理工具上，却导致了企业创新受阻，各种创新理念无法变为现实，v原因：预算以及由预算决定了的命令、控制文化占据着主导地位。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询适应性管理流程的原则v以绩效最大化为目标 v评估和表彰基于相对进步程度 v制定覆盖面广、持续不断的行动计划。v按需配给资源。v基于消费者需求导向的流行趋势，采取跨公司合作行动。v通过有效管理和一系列的相对指标，对绩效进行控制。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询权力下放导向的六项原则v提供一个原则明确、界限清晰的管理架构。v基于相

16、对成功的概念，营造追求高效业绩的工作氛围。v只要不违背管理原则和组织目标，给予部门或员工独立决断的自由。v赋予一线部门创造价值的责任感。v培养员工对消费者的责任感。v支持开放的、道德的信息系统20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理现状及实践中的误区20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理的现状全面预算管理的现状公司预算管公司预算管公司预算管公司预算管理的现状理的现状理的现状理的现状公司及大部分子公司此前公司及大部分子公司此前没有实施过全面预算管理，没有实施过全面预算管理，原来实施的所谓原来实施的所谓“预算预算”一般只

17、是年度综合计划，一般只是年度综合计划，没有根据计划量化到月份没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。为管理与考核的依据。由于没有预算作为依据，在由于没有预算作为依据，在支出审批时不能区分正常的支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批员不得不应付大量日常审批事务，由于缺乏执行依据，事务，由于缺乏执行依据，财务部门在对支出审批上难财务部门在对支出审批上难以起到有效的监督作用。以起到有效的监督作用。预算（计划）的编制缺乏依预算（计划）的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本据，成本预算没有按照成本动因进

18、行分解，单纯依靠历动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。史数据和主观判断。未进行预算（计划）执行情未进行预算（计划）执行情况的分析，或在分析预算况的分析，或在分析预算（计划）执行情况时，没有（计划）执行情况时，没有对预算差异进行深入、定量对预算差异进行深入、定量的分析，难以确定预算差异的分析，难以确定预算差异产生的真正原因，无法把预产生的真正原因，无法把预算（计划）执行情况与公司算（计划）执行情况与公司经营状况有机联系在一起。经营状况有机联系在一起。缺乏相应的预算（计划）缺乏相应的预算（计划）考核制度，造成预算（计考核制度，造成预算（计划）的编制与执行相脱离，划）的编制与执行相脱离，重编制

19、、轻执行。预算不重编制、轻执行。预算不能成为公司的能成为公司的“硬约束硬约束”，缺乏应有的权威性和严，缺乏应有的权威性和严肃性。肃性。没有一套系统的预算解决没有一套系统的预算解决方案，预算方法单一，不方案，预算方法单一，不能切合公司的实际情况，能切合公司的实际情况，预算管理工作量很大，但预算管理工作量很大，但效果甚微。效果甚微。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询实践中的误区实践中的误区v认识误区：v预算是财务人员的事v预算不过是一种数字游戏 v预算是争夺资源的工具 v编制的预算是上级的要求，上级怎么要求就怎么编v 20052005年年年年8 8月月月月2626日

20、日日日厦门天健咨询v缺乏企业战略导向性:v预算目标短期化 v战略目标的制定流于形式,无法与预算衔接v短期预算指标与长期的公司发展战略和规划相互冲突 v20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v与控制、考核评价脱节，缺乏引导机制：v重编制、轻执行 v预算管理网络和科学的管理程序 v执行的随意性，项目资金互相挪用 v缺乏的预算考评制度，软约束v预算执行与薪酬缺乏紧密联系 20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v过于强调的特殊性：v环境变化v市场波动v预算太死板v计划赶不上变化20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v预

21、算松弛：v夸大业务活动预计耗用的资源量 v夸大作业难度 v蓄意压缩业务活动预计产出水平 20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v其他误区：v增量预算方法，难以促进管理提升v缺乏参与和合作v高层管理人员的投入不够v预算与控制脱节v缺乏必要的预算知识与技能20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理体系的建立20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算预算目标目标预算预算考评考评预算预算监控监控预算预算编制编制制定制定战略战略考核考核薪酬薪酬业务业务执行执行行动行动方案方案全全面面预预算算管管理理贯贯穿穿企企业

22、业管管理理活活动动的的全全过过程程，具具有有计计划划、控控制制和和考考核核等职能，是整合公司管理的最佳工具。等职能，是整合公司管理的最佳工具。全面预算管理定位全面预算管理定位20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理的构架全面预算管理的构架整合整合“四流四流”，创造，创造“一一流流”全 面 预 算 管 理业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财务收支信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动业务预算投资预算资金预算利润预算工资与福利预算管理费用预算20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询 预算管理是公司权责体系的重新安排预

23、算管理是公司权责体系的重新安排 预算数字背后体现的是一种权责体系的重预算数字背后体现的是一种权责体系的重新安排，公司预算不仅是股东与管理者之新安排，公司预算不仅是股东与管理者之间的游戏规则，还体现出管理者与下属员间的游戏规则，还体现出管理者与下属员工之间的权利、责任安排，即在为实现整工之间的权利、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。任区间。全面预算管理定位全面预算管理定位20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理定位全面预算管理定位规划未来 依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控

24、制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理定位全面预算管理定位（1 1）预算）预算=财务计划财务计划（2 2）预算管理）预算管理=预算编制预算编制（3 3）全面预算）全面预算=财务预算财务预算=财务部预算财务部预算必须塑造必须塑造“我们我们要编预算要编预算”的氛的氛围，而不是围，而不是“你你要我编预算要我编预算”的的意识。意识。战略战略预算预算绩效绩效20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算预算准备准备预算预算考评考评

25、预算预算分析分析预算预算调整调整预算预算执行执行编制编制预算预算全面全面预算预算管理管理公司战略公司战略CC产业战略产业战略B B产业战略产业战略A A产业战略产业战略薪酬计划薪酬计划全面预算管理定位全面预算管理定位20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询全面预算管理基本体系全面预算管理基本体系v预算组织体系预算组织体系v预算编制预算编制v预算调整预算调整v预算控制与分析预算控制与分析v全面预算的评价与考核全面预算的评价与考核 20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算组织机构预算组织机构20052005年年年年8 8月月月月2626日日日

26、日厦门天健咨询预算管理委员会职责预算管理委员会职责v总经理担任主任，其职责：v拟订预算管理制度、年度预算管理实施细则；v提出年度经营计划与年度预算方案；v提出年度预算调整方案；v提出年度预算考核及奖惩方案建议；v指导、协调、平衡下级预算单位预算工作；v汇总、审核下级预算单位的年度经营计划、预算方案、预算调整方案、预算分析报告，提出审核意见；20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v向下一级预算责任单位下发经批准的年度预算方案和预算调整方案；v参与完成与下级单位的预算会谈事宜。v审核重大超预算支出或预算外支出；v审核公司和各预算单位的预算分析报告；v协调、裁定公司预算执

27、行的重大冲突；v审核下属各预算单位提交的年度预算调整方案；v定期收集各下级预算单位的预算分析报告，比较分析实际执行结果与预算的差异情况，；v按季编报预算执行及分析建议报告；20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算工作小组职责预算工作小组职责分解委员会拟定的整体预算方案相关数据到各预分解委员会拟定的整体预算方案相关数据到各预算单位；算单位；v汇总各预算单位编制的年度和季度预算草案，初汇总各预算单位编制的年度和季度预算草案，初步审查、协调与综合平衡；步审查、协调与综合平衡；汇总各单位预算差异报告和调整报告，进行初步汇总各单位预算差异报告和调整报告，进行初步审查、协调与

28、综合平衡；审查、协调与综合平衡；v、具体负责预算推行的其他相关组织工作，包括、具体负责预算推行的其他相关组织工作，包括准备会议材料、会议内容和上传下达的通知工作准备会议材料、会议内容和上传下达的通知工作等等20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算责任中心职责预算责任中心职责v负责本公司与上级预算管理机构的对口联系。根据本公司的经营规模、行业特点，建立完善本公司的预算管理体系及其他配套管理办法；v明确本公司预算责任部门，进一步细化各部门的预算表单及文件的格式规范要求；v负责预算推行的组织工作，包括材料准备、工作要求上传下达等。v组织各部门完成预算编制，具体包括：制定

29、本单位的年度预算目标，将预算方案细化分解到各责任部门；提供各部门所需的收入、成本、费用等明细资料供预算编制参考；汇总部门预算，审核后形成本单位的年度预算方案；20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v负责预算的执行控制：及时向各预算责任部门提供实际数据，收集并审核各预算责任部门的预算分析报告，定期比较与分析差异原因，督导各部门切实执行预算，及时上报重大的偏差事项；v负责汇总编制本预算单位的预算分析报告；v制定本预算单位半年预算调整方案；v负责本预算单位的年度预算考核。v定期收集各预算单位的预算分析报告，比较分析实际执行结果与预算的差异情况，将重大预算差异及时上报各上级

30、预算单位；v按季编报预算执行及分析建议报告；20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算组织机构预算组织机构-预算管理工作小组预算管理工作小组选择现有选择现有职能部门职能部门设立专门设立专门日常机构日常机构由各部门抽调由各部门抽调成立非常设成立非常设工作小组工作小组工作小组设立方式工作小组设立方式20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算编制层次预算编制层次1福建省福建省双旗山双旗山矿业有矿业有限责任限责任公司公司 2公司本部公司本部德化安村矿业德化安村矿业 德化洪鑫金矿德化洪鑫金矿周宁万旗矿业建周宁万旗矿业建阳黄地矿业德化阳黄地矿业德化鑫

31、阳矿业云南镇鑫阳矿业云南镇康金宏矿业康金宏矿业德化万旗金行德化万旗金行万旗科技陶瓷万旗科技陶瓷万旗非金属材料万旗非金属材料3本部各职能部门本部各职能部门二级单位各职能二级单位各职能部门部门二级单位下属子二级单位下属子分公司分公司4二级单位二级单位下属子分公司下属子分公司各职能部门各职能部门 20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询 预算责任网络预算责任网络预算预算预算预算责任网络责任网络责任网络责任网络BBE EC CDDAA利润中心利润中心 1投资中心投资中心 1成本中心成本中心 123120052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询成本中心成本

32、中心v 项目划分依据：根据可控性原则，将成本费用划分为“可控”与“不可控”两部分。v 责任成本费用：各项可控成本与费用的总和。v 控制和考核的内容：责任成本v主要考核指标：1、成本费用降低额=预算责任成本与费用-实际责任成本与费用2、成本费用降低率=成本费用降低额预算责任成本费用100%20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询利润中心利润中心v责任对象：可控收入和成本v主要考核指标：1、边际贡献=利润中心的销售收入总额-变动成本总额2、利润中心的可控制收益=边际贡献-可控制的固定成本3、将整个公司作为利润中心时，税前利润也是一个考核指标。20052005年年年年8 8

33、月月月月2626日日日日厦门天健咨询利润中心业绩报告利润中心业绩报告项目预算实际差异差异原因分析一、销售收入减：变动成本其中：变动产品成本 变动营业及管理费用小计二、边际贡献减：可控直接固定成本三、部门利润减“可控间接固定成本四、可控利润 20 年年 月月 单位：元单位：元 20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询投资中心投资中心v 与利润中心的区别：要对资金的利用效果负责v责任对象：可控的成本费用、收益、利润和资金v主要考核指标：1、投资报酬率=销售利润投资额100%=（销售收入投资额）（销售利润销售收入）100%=投资周转率销售利润率100%2、剩余收益=销售利润

34、-（年均经营资产规定的投资报酬率）3、经济增值（EVA)20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询各责任中心之间的层次关系各责任中心之间的层次关系投资中心投资中心利润中心利润中心收益中心收益中心成本费用中心成本费用中心谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、编什么预算谁管事、管什么事、编什么预算20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算目标定位预算目标定位实务中的两种倾向：v预算目标=战略目标v预算目标=近期业务预测恰当定位：v预算目标=企业战略发展目标在本预算年度的具体体现 战略目标应作为一种目标导向，引导

35、年度预算目战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；标指标的确定；年度预算目标则应强调可操作性，必须能通过预年度预算目标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。算的编制体现出来。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算目标重点的选择预算目标重点的选择预算目标应能体现企业在不同发展时期的战略取向。市场进入期市场进入期市场进入期市场进入期以资本预算为重点以资本预算为重点 市场成长期市场成长期市场成长期市场成长期以销售预算为核心以销售预算为核心 市场成熟期市场成熟期市场成熟期市场成熟期以成本预算为核心以成本预算为核心 市场衰退期市场衰退期市场衰退期

36、市场衰退期以现金流量为核心以现金流量为核心 20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算目标确定的原则预算目标确定的原则企业所关心的目标v 财务目标 资本报酬率、总资产收益率、销售增长率、资产规模、资产的流动比率、负债率等v非财务目标 企业的持续增长能力、企业市场份额及市场地位、公司社会责任及公司声誉等20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算目标确定原则预算目标确定原则v先进性和可行性相结合v 市场原则v 股东期望原则v 充分挖潜资产盈利能力原则预算目标体系的设计预算目标体系的设计关于标杆的合理选择关于标杆的合理选择v 企业内部标准 Vs

37、 市场外部标准v 可靠及可计量性v 范围明确且数据易于取得v 合理性与及时更新性20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算编制的基本原则预算编制的基本原则预算管理实施基础分析预算管理实施基础分析战略规划战略规划不明确不明确全面性全面性原则原则基本原则基本原则目标性目标性原则原则人本人本原则原则谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、编什么预算谁管事、管什么事、编什么预算20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算编制期间的选择预算编制期间的选择v 预算的编制时间可以因预算的内容和实际需要而定，可以是一周、一

38、月、一季、一年或若干年。v 短期预算：预算资料较为可靠，但缺乏长期规划，期间过短必然加大预算工作量。v 长期预算：预测结果不够可靠，使预算难以切合实际。v 建议：结合使用。一般情况下，业务预算和财务预算多以一年为期，年内再按季或月细分，而且预算期间往往与会计期间保持一致。只有特殊业务预算的期间会视情况而有所不同，如资本支出预算通常是设计若干年的长期预算。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询基础工作好的单位以基础工作好的单位以“月份月份”为单位进行为单位进行分解。分解。其他预算单位暂以其他预算单位暂以“季度季度”为单位，为单位，以保证数据可行性。以保证数据可行性。预

39、算数据分解预算数据分解类别类别月度月度预算数据分解预算数据分解预算数据分析预算数据分析均以均以“月份月份”为单位。为单位。预算数据考核预算数据考核均以均以“季份季份”和和“年年度度”为单位。为单位。季度季度20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算编制基本流程：预算编制基本流程：v根据长期规划和战略目标，确定企业一定时期的总目标。v最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际。v各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。v预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。v董事会或上级主管单位批准预算方案v批准后的预算下

40、达给各部门执行。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标自上而下自下而上预算编制程序预算编制程序-自上而下和自下而上相结合自上而下和自下而上相结合20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询上下结合预算管理模式上下结合预算管理模式模式模式A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；B.每年1011月份基层单位编制预算草案；C.工作小组汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。评价评价 采用这一程序的关键点，并不在于其上与下的偏重，

41、而是上与下如何结合、对接点如何确定的问题。为了充分发挥基层的主观能动性，尽可能提高预算编制的效率，我们主张预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各级责任部门通过编制预算需要明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询上下结合的编制程序上下结合的编制程序截止时间截止时间单位单位应完成事项应完成事项10月15日公司董事会 根据公司长期战略目标和中长期发展规划，提出下年度经济工作目标，并下达给预算

42、管理委员会及各预算单位。10月31日公司预算管理委员会对董事会下达的公司下一年度整体目标进行细分量化，将相关目标数据分解到各预算成员单位。10月31日各三级以下（含三级）预算单位根据公司发展的战略要求和安排，并依据往年历史数据、下年目标增加需求、本年执行情况、下年自然增长率等因素结合内部资源编制预算草案。11月30日各二级预算单位汇总下属预算单位的预算草案，根据市场调查结合内部资源进行可行性论证，审查、汇总，协调、平衡形成二级单位预算草案，上报公司预算管理委员会。12月15日公司预算管理委员会对所有提交的预算草案进行讨论，批准或者提出修改意见；12月20日各二级预算单位将修改后的预算方案再次上

43、报12月31日公司预算管理委员会审定各二级单位预算方案，并形成股份公司年度预算总方案，上报董事会和上级单位审批 1月5日公司董事会将上级单位批准的预算下达给预算管理委员会，由预算管理委员会分别下达各成员单位执行。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询预算编制方法的选择预算编制方法的选择关注编制本身的成本与效率关注编制本身的成本与效率预预算算编编制制方方法法固定预算法固定预算法弹性预算法弹性预算法滚动预算法滚动预算法概率预算法概率预算法零基预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通

44、过概率计算期望值，确定预算指标20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询固定预算法固定预算法v 传统预算编制方法往往采用固定预算加定期预算。所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；而所谓定期预算，则是指按照某一固定的预算期限编制的预算。v优点：简便易行v 缺陷：不能及时反映市场变化对预算执行的影响。v 可能出现的问题：1、“迎头痛击”；2、“戴高帽”；3、“期末狂欢”。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询弹性预算法弹性预算法项目单位预算弹性预算销售数量70,00080,00090,000销售收入46.0

45、03,220,0003,680,0004,140,000变动成本32.802,296,0002,624,0002,952,000其中：变动制造费用31.502,205,0002,520,0002,835,000 变动销售费用0.9063,00072,00081,000 变动管理费用0.4028,00032,00036,000贡献毛益13.20924,0001,056,0001,188,000固定成本735,000735,000735,000735,000其中：固定制造费用388,500388,500388,500388,500 固定销售及管理费用346,500346,500346,500346

46、,500营业利润189,000321,000453,00020052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询弹性预算法弹性预算法v 优点：适用性强，可以反映一定范围内各种业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。v 缺陷：工作量较大。v 可能出现的问题：对业务量间隔的选择通常以5%-15%为宜，间隔太大将失去弹性预算的优点，间隔太小则可能增加不必要的编制工作量。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询滚动预算法滚动预算法 为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。

47、可以保持预算管理的连续性和完整性 其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。2005年预算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 总数 总数总数 2005年预算2006年预算 第二季度 第三季度第四季度 第一季度 4月 5月 6月 总数 总数 总数差异分析第1季度实际第2季度预测20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v 优点：1、遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，可避免出现“期末狂欢”的诱因；2、长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。v 缺陷：工作量较大

48、v 较适用范围：现金流量预算滚动预算法滚动预算法20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询零基预算法零基预算法 在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询 2.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配；4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。租金预

49、算=5000元 办公费预算=3000元 差旅费预算=2000元 广告费预算80000.4=3200元 培训费预算80000.64800元 1.某营销公司初步提出2001年费用预算，其中广告费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。实例分析：20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询概率预算法概率预算法 在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。期望值=某种状态下的预算指标水平 该种状态的概率 实例分析：营业状态 营业额 概 率 营业额期望值 最 好80000.1800较 好60000.53000

50、一 般40000.31200较 差25000.1250合计1525020052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v 评价 各种预算方法各有长短，企业应根据自身的业务特点和需要，选择适当的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。20052005年年年年8 8月月月月2626日日日日厦门天健咨询v建议在实施初期先采取相对简单的定期预算结合调整预算的传统固定预算方法。v各预算单位先编制一套基准方案，允许在各个季度间可以通过预算剩余的方式进行调节，但年度目标总额不变。v主要目的在于使大家先尽快熟悉预算的流程，待条件成熟后再逐步纳入其他预算方式。推行初期的选择推行初期的选