XX公司诊断（中期报告).ppt

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1、云南楚雄老拨云堂药业有限公司云南楚雄老拨云堂药业有限公司战略梳理与组织结构优化中期报告战略梳理与组织结构优化中期报告（企业诊断与战略梳理）（企业诊断与战略梳理）此报告仅供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。2008年年12月月目录目录2一、前期工作回顾一、前期工作回顾二、老拨云堂整体评价三、老拨云堂管理诊断四、老拨云堂战略梳理五、下阶段工作安排经过近经过近4 4周的调研、分析与诊断，远卓已完成了预定的工作计划目标周的调研、分析与诊断，远卓已完成了预定的工作计划目标3企业调研企业调研企业诊断企业诊断战略梳理战略梳理组织结构优组织结构优化化部门职能规部门职能规

2、划划项目后的实施支持项目启动会项目启动会关键关键沟通沟通时间时间安排安排工作工作内容内容3 3周周中期报告会中期报告会终期报告会终期报告会项目启动会内部访谈资料收集及分析外部访谈行业资料分析战略诊断组织诊断运营诊断营销诊断人力资源诊断企业使命企业远景战略目标业务组合增长阶梯核心能力中期报告会组织结构优化部门职能规划终期报告会项目项目步骤步骤4 4周周今天今天在项目进展过程中，远卓顾问组得到了老拨云堂的大力协助，远卓集团也给在项目进展过程中，远卓顾问组得到了老拨云堂的大力协助，远卓集团也给予了高度的重视，双方进行了良好的合作予了高度的重视，双方进行了良好的合作4工作内容工作内容调研对象调研对象次

3、数（人次）次数（人次）记要（份数）记要（份数）资料分析资料分析内部访谈内部访谈高层人员（助理以上）中层人员（主管以上）基层人员（员工）9人次22人次12人次9份22份12份内部资料分析内部资料分析组织结构财务资料销售资料人力资源资料流程资料。合计43人次43份外部访谈外部访谈管委会主任眼科专家老拨云锭传人代理商药店1人次1人次1人次2人次8人次1份1份1份2份2份合计12人次6份调查问卷调查问卷高层人员（助理以上）中层人员（主管以上）基层人员（员工）发放份数收回有效份数合计近60份近50份目录目录5一、前期工作回顾二、老拨云堂整体评价二、老拨云堂整体评价三、老拨云堂管理诊断四、老拨云堂战略梳理

4、五、下阶段工作安排通过调研，远卓认为，老拨云堂在表面荣耀的背后，隐藏着巨大的生存危机，通过调研，远卓认为，老拨云堂在表面荣耀的背后，隐藏着巨大的生存危机，如不及时采取措施，老拨云堂将面临边缘化的危险如不及时采取措施，老拨云堂将面临边缘化的危险61.老拨云堂的资产规模还很小，而发展指标也远远落后于竞争对手2.普药是支持公司业绩的主营业务，但是普药业务战略不清，核心竞争力不突出，销售收入有下滑的危险3.新特药业务刚刚起步，尚未形成对公司业绩的有力贡献，同时还面临业务模式不清，渠道选择不明，对合作伙伴控制乏力的战略性问题4.公司目前的组织结构仍带有创业阶段的特点，组织功能不全，汇报关系混乱是老拨云堂

5、在战略资源开发组织技能缺失的主要原因5.动力不足是影响老拨云堂未来发展的关键问题，造成动力不足的主要原因是公司组织与激励政策的问题6.公司面临快速发展的机会和压力，但公司文化上体现了很多官僚期企业的特征，严重影响了组织的创新和业务拓展7.老拨云堂有其特殊的发展历史，公司在近年刚形成独立的组织与管理体系，因此公司管理基础薄弱，存在方方面面的问题8.远图公司的加入，对老拨云堂既是一种机会，也是一种挑战，这种挑战主要体现在战略的清晰化、资源经营能力的提升和管理规范化的要求的挑战现象现象资料来源：远卓调研分析老拨云堂经历了多次重组，目前已经形成了以云南兴云和上海远图为主体的老拨云堂经历了多次重组，目前

6、已经形成了以云南兴云和上海远图为主体的良好的股权结构良好的股权结构7n在过去的274年间，老拨云堂经历了家族式企业、公私合营企业、集体企业、私营企业各种形态n1985年，沈氏十代孙沈永钢成立云南省通海老拨云堂制药厂n2000年9月，沈永钢走出通海，开始寻找外来资本。此时的老拨云堂尚能保证每年超过250万元的赢利n2002年10月，兴云投资注资，老拨云堂在云南楚雄的GMP基地开工，兴云投资全面注入1600万元启动资金n2008年，上海远图加入，形成更为良好的股权结构昆明老拨云堂生物产业有限公司99%自然人1%云南兴云投资有限责任公司43%云南同仁实业有限责任公司10%上海远图投资发展有限公司40

7、%公司管理层7%昆明老拨云堂生物产业有限责任公司注册资本（股本）：3572万云南拨云生物科技有限公司注册资本（股本）648万云南拨云生物科技产业公司90%自然人10%云南兴远医药有限公司注册资本（股本）200万昆明老拨云堂药业有限公司49%云南拨云生物科技有限公司51%昆明老拨云堂生物产业有限公司90%云南拨云生物科技有限公司10%楚雄拨云科技有限公司注册资本（股本）100万楚雄老拨云堂药业有限公司注册资本（股本）2000万资料来源：老拨云堂资料20022002年兴云公司注资重组至今，老拨云堂取得了骄人的业绩，将一个手工作年兴云公司注资重组至今，老拨云堂取得了骄人的业绩，将一个手工作坊式的个体

8、企业改造成为占地面积坊式的个体企业改造成为占地面积50.8850.88亩、建筑面积亩、建筑面积1.61.6万平方米万平方米、有、有300300多名员工、拥有多名员工、拥有GMPGMP体系认证的企业体系认证的企业8现代化制药企业现代化制药企业手工作坊式个体企业手工作坊式个体企业资料来源：老拨云堂资料并形成了以普乐安片和新特药拨云锭为核心产品、拥有提取、片剂、溶剂、并形成了以普乐安片和新特药拨云锭为核心产品、拥有提取、片剂、溶剂、胶囊、颗粒、锭剂、散剂、包装八条生产线的现代化生物型制药企业胶囊、颗粒、锭剂、散剂、包装八条生产线的现代化生物型制药企业9普乐安片普乐安片加替沙星滴眼液加替沙星滴眼液三七

9、片三七片复方南板南根片复方南板南根片老拨云堂老拨云堂拨云锭拨云锭拨云眼膏拨云眼膏拨云复光散拨云复光散资料来源：老拨云堂资料在徐董等领导的带领下，老拨云堂已经积累了一定的医药运作经验，培育出在徐董等领导的带领下，老拨云堂已经积累了一定的医药运作经验，培育出了优秀的员工队伍，并具备了长远发展的基础了优秀的员工队伍，并具备了长远发展的基础10形成了一定规模的生物型制药企业具备了较完整的公司管控与组织体系优秀的决策委员会精于实战的销售团队一定素质的员工队伍274年的制药经验中华老字号GMP体系认证散剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂、锭剂、滴眼剂等8条生产线20多种中药、化学药品公司体系公司体系制药经验制药经验

10、人才梯队人才梯队资料来源：远卓调研分析11远图公司的加入，使我们对老拨云堂未来发展充满信心远图公司的加入，使我们对老拨云堂未来发展充满信心远图远图1234 1.雄厚的资金实力雄厚的资金实力 2.成熟的投行经验成熟的投行经验3.先进的管理理念先进的管理理念4.广泛的合作网络广泛的合作网络昆明怡泰房地产开发有限公司云南怡成建筑设计有限公司昆明风之铃市场调查与研究有限公司云南创泰律师事务所。主营业务：项目投资、财务管理咨询、投资理财业务范围：房地产投融资、项目投资、实业投资、对冲资金、药业、旅游、地产及财务管理咨询等云南润凯实业有限公司楚雄老拨云堂倡导“学习、平等、高效”的企业文化奉行客户为本、价值

11、至上、专业胜任、服务精准的业务理念资料来源：远卓调研分析但是放眼全行业，老拨云堂的经营质量中等，运作规模还很小，而发展速度但是放眼全行业，老拨云堂的经营质量中等，运作规模还很小，而发展速度则远落后于竞争对手则远落后于竞争对手，如不及时解决，老拨云堂有被淘汰的危险如不及时解决，老拨云堂有被淘汰的危险12眼科用药OTC市场上，如珍视明、乐敦、润舒、润洁等品牌产品几乎瓜分了整个市场 珍视明滴眼液、珍珠明目滴眼液、熊胆眼药水、熊胆黄芩滴眼液及麝珠明目滴眼液瓜分了中药类滴眼液OTC市场的绝大部分市场份额正大福瑞达的销售额超过了正大福瑞达的销售额超过了5 5亿元亿元乐敦、润舒、润洁三个品牌的销售额均乐敦、

12、润舒、润洁三个品牌的销售额均过亿元过亿元江西珍视明的江西珍视明的珍视明滴眼液实现了中药珍视明滴眼液实现了中药滴眼液单品年销售额过亿元的佳绩滴眼液单品年销售额过亿元的佳绩桂林集琦、北海珍珠等几家企业的珍珠明目滴眼液的联合销售额也在1亿元以上行业竞争对手情况行业竞争对手情况总资产总资产 (万元万元)主营业务收入主营业务收入(万元万元)老拨云堂资产与主营收入指标老拨云堂资产与主营收入指标资料来源：老拨云堂资料分析目录目录13一、前期工作回顾二、老拨云堂整体评价三、老拨云堂管理诊断三、老拨云堂管理诊断四、老拨云堂战略梳理五、下阶段工作安排老拨云堂的发展具有独特的历史背景，在这种背景下，老拨云堂存在着战

13、略老拨云堂的发展具有独特的历史背景，在这种背景下，老拨云堂存在着战略不清、组织不明、营销泛力、文化保守等创业阶段的典型特征不清、组织不明、营销泛力、文化保守等创业阶段的典型特征14老拨云堂老拨云堂战略不清战略不清文化保守文化保守使命远景不清晰普药与新特药资源如何配置未来五年的增长目标研发、营销等能力如何培育如何吸引和培育人才组织混乱、重叠核心职能缺失或偏弱高管管理跨度交叉重叠越级指挥和越级汇报时时发生部门间扯皮不断，缺乏有效沟通没有目标远景没有统一的价值观保守、封闭、斗争文化没有英雄人物带领员工前进缺乏清晰的营销战略缺乏优秀的营销管理团队缺乏以营销为中心的管理理念缺乏资源支持和有效的激励机制组

14、织不明组织不明营销乏力营销乏力资料来源：远卓调研分析远卓将从战略、组织、运营、研发、营销、人力资源、文化等多方面对老拨远卓将从战略、组织、运营、研发、营销、人力资源、文化等多方面对老拨云堂进行诊断云堂进行诊断151234567战略诊断战略诊断战略目标产品组合核心能力1 1组织诊断组织诊断组织结构组织沟通组织绩效2 2运营诊断运营诊断计划预算成本质量效益3 3研发诊断研发诊断研发规划研发投入研人人才4 4营销诊断营销诊断公司政策产品组合定价策略渠道选择促销方式5 5人力诊断人力诊断人力规划薪酬结构绩效管理团队建设6 6文化诊断文化诊断精神文化制度文化物质文化7 7通过调研，远卓认为，老拨云堂在创

15、业期间并没有形成清晰的战略规划通过调研，远卓认为，老拨云堂在创业期间并没有形成清晰的战略规划1612345671战略定位战略定位2业务组合业务组合对老拨云堂战略的审视对老拨云堂战略的审视普药与新特药如何协同？产品研发，机会导向明显产品定位，战略导向不够使命与宗旨？未来5年的发展规划？3战略导向不足，拓展规划性不强，机会导向明显市场拓展人才缺乏、资源不足新特药刚起步，渠道如何推广？区域拓展区域拓展4营销能力极待加强研发能力需要培育能力培育能力培育5人才储备不足即使远图入主，其资金压力仍然巨大无论是普药还是新特药都没有形成全国品牌配套资源配套资源6发展速度缓慢，远落后于竞争对手普药竞争激烈，收入下

16、滑新特药规模尚小由于整体销售规模很小，还没有产生太多收益，现有资金对于支撑公司快速发展来说，非常紧张发展节奏发展节奏资料来源：远卓调研分析在访谈中，大部分的公司员工对战略感到迷惘，对未来充满担忧在访谈中，大部分的公司员工对战略感到迷惘，对未来充满担忧171234567对中药眼科前景的担忧对中药眼科前景的担忧对产品定位的担忧对产品定位的担忧对能力欠缺的担忧对能力欠缺的担忧1.目前，化学药品在我国的医药行业中占有着绝对位置2.虽然中成药保持着较快的发展速度，但随着中药药品竞争态势加剧，老拨云堂面临生存的危机3.普乐安片虽然在全国市场排名第二，但销售量依然很小，随着竞争的加剧，销售量有下滑趋势4.老

17、拨云锭产品虽然有着274年历史，由于历史的原因，产品缺泛创新，渠道推广不力，使得销售规模还很小，不足以支撑公司长远发展1.普乐安片是个好产品，可惜没有把握好大力发展的好时机，目前竞争压力大，销量在下滑，未来是否还是公司重点推广的产品？2.拨云锭有274年的历史，是中华老字号具有自有知识产权的产品，老拨云堂就是依靠这个品牌延续至今，可是产品质量一直不能创新以更好的适应客户需求，未来到底怎么定位尚不清楚3.紫灯胶囊出厂价很底，而零售价极高，代理商采取高利润方式在掠夺市场，给公司品牌造成极坏的影响，下一步到底该怎么办？1.公司缺少流动资金，没有钱拓展市场，公司发展受限2.营销能力太差，今年5000万

18、的销售目标又不能完成3.管理水平欠缺，简单的事有时要拖个半年才能解决4.风险管控能力不强，质量经常会出问题5.人才流失严重，三流的人才做一流的事业资料来源：远卓调研分析老拨云堂有未经研究与论证的战略设想，但缺乏能使之付诸于行动的完整的老拨云堂有未经研究与论证的战略设想，但缺乏能使之付诸于行动的完整的战略体系战略体系18企业核心能力企业核心能力增长阶梯增长阶梯公司业务持续发展业务范围业务范围?市场价值链业务企业核心能力组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能力立足老拨云堂的传统品牌和云南特点，以拨云眼药系列眼科用药“拨云锭、拨云复光散、拨云眼膏、拨云眼贴膜、老拨云堂牌加替沙星滴眼液”为主，提升

19、企业品牌，拉长眼部用药产品线，成为眼科行业的生产者和领导者 短期目标短期目标依托“拨云锭”这一传统保密验方对牙痛、痔疮、多种皮肤病等疾病都具有相当于广谱抗生剂疗效的特性。围绕其效用大力开发杀菌、消炎、解毒等领域的相关药品，以药品为主线，加宽产品线中期目标中期目标在企业品牌价值得到有效提升，以品牌为依托，进入杀菌、消炎、解毒等相关领域消费品市场，开发诸如牙膏、眼保健品等相关消费品，以保健消费品为方向，为企业拓展足够的发展空间长期目标长期目标资料来源：老拨云堂资料1234567普药是维持老拨云堂创业期生存的主打产品，但却无法支撑老拨云堂长远的普药是维持老拨云堂创业期生存的主打产品，但却无法支撑老拨

20、云堂长远的发展发展191912345671919n从06年至08年4月份，昆拨的累计总销售额为5722.33万元；n普乐安、田七花叶颗粒、宁心宝胶囊、南板蓝根颗粒四个品种累计销售总额为5318.11万元，占昆拨销售总额的92.94%；n普乐安片的销售总额为3928.2万元，占总销售额的68.64%。资料来源：老拨云堂资料分析普乐安片在全国的销售规模位居第二，但由于没有明确的产品定位，并形成普乐安片在全国的销售规模位居第二，但由于没有明确的产品定位，并形成良好的追随策略，与排名第一的前列康是越走越远，有出局的危险！良好的追随策略，与排名第一的前列康是越走越远，有出局的危险！201234567n最

21、近3年里，老拨云堂普乐安的销售收入远低于康恩贝集团的前列康，且主营业务收入仍然没有突破3000万，而竞争对手康恩贝发展迅速，已接近9亿普乐安与前列康近普乐安与前列康近3年销售情况年销售情况老拨云堂与康恩贝主营业务收入对比老拨云堂与康恩贝主营业务收入对比资料来源：老拨云堂资料分析支撑老拨云堂品牌的拨云锭产品，虽然在营销系统的不懈努力下，有了长足支撑老拨云堂品牌的拨云锭产品，虽然在营销系统的不懈努力下，有了长足的进步，但其市场规模与其全国性品牌定位相比极不相称，令人担忧的进步，但其市场规模与其全国性品牌定位相比极不相称，令人担忧211234567n最近3年里，老拨云堂拨云锭的销售收入远低于江西珍视

22、明药业有限公司的珍视明滴眼液，珍视明滴眼液年销售额已突破1个亿 拨云锭系列产品与珍视明近拨云锭系列产品与珍视明近3年销售情况（万元）年销售情况（万元）拨云锭系列产品与珍视明近拨云锭系列产品与珍视明近3年销量情况（支）年销量情况（支）资料来源：老拨云堂资料分析费只要拨云费只要拨云锭数据锭数据老拨云堂在拨云锭上投入了大量的资金，但销售规模近期还不能对公司业绩老拨云堂在拨云锭上投入了大量的资金，但销售规模近期还不能对公司业绩形成支撑作用，拨云锭的利润贡献仍很小形成支撑作用，拨云锭的利润贡献仍很小22n 拨云锭系列产品在最近3年销售收入逐年增加，但占主营业务收入的比例却连续低于1%，加快发展，迫在眉睫

23、拨云锭系列产品近拨云锭系列产品近3年占主营业务收入比例（年占主营业务收入比例（%）拨云锭系列产品近拨云锭系列产品近3年的利润贡献能力（年的利润贡献能力（%）1234567资料来源：老拨云堂资料分析费净利润数费净利润数据据调研表明，老拨云堂管理层和员工都认为公司现阶段业务需要普药与新特药调研表明，老拨云堂管理层和员工都认为公司现阶段业务需要普药与新特药协同协同“并举并举”，但对如何，但对如何“并举并举”比较茫然比较茫然231234567对并举的茫然对并举的茫然普药和新特药普药和新特药“并举并举”战略方向战略方向战略推进节奏战略推进节奏普药收入依然是老拨云堂近两年的主要来源，如何保证普药销售不下滑

24、甚至有一定量的增长？新特药如何加大投入，改善功效，完备产品结构？新特药如何拓宽市场渠道，用什么样的方式拓展？普药与新特药保持什么样的资源结构比例？围绕着未来的战略目标，人才在哪里？在战略推进节奏上：老拨云堂虽然明确了要从普药向新特药转型，但没有掌握好转型的速度和节奏，未充分考虑公司自身的资源能力基础以及相互之间的现金流平衡在新特药产品规划上：没有清晰的新特药产品规划，机会导向严重在新特药产品开发上：老拨云堂没有投入足够的资金，致使拨云锭产品至今也没形成系列化在新特药产品销售上：老拨云堂做了一些工作，但市场规模有限，急需加大营销力度资料来源：远卓调研分析对产品的定位、盈利模式、渠道推广及促销方法

25、等缺乏系统性思考，并没有对产品的定位、盈利模式、渠道推广及促销方法等缺乏系统性思考，并没有形成清晰的业务战略规划形成清晰的业务战略规划241234567利利润润老拨云堂能保持并提高市场占有率吗？老拨云堂如何提高在市场上的占有率？老拨云堂应集中渗入哪个客户群？老拨云堂应该进入/扩张哪些新产品？老拨云堂什么时候进入或加速扩张选定的产品？老拨云堂新产品成长速度如何？老拨云堂制定可行性方案的最佳途径是什么？老拨云堂将如何安排有限的资源？阶段阶段1 1核心产品的扩张与防守阶段阶段2 2发展新兴的产品阶段阶段3 3开创未来事业机会时间时间老拨云堂老拨云堂普药普药老拨云堂老拨云堂新特药新特药老拨云堂老拨云堂

26、？公司业务持续发展的增长阶梯公司业务持续发展的增长阶梯同为中药眼科产品的江西珍视明药业有限公司，有明确的战略目标与产品定同为中药眼科产品的江西珍视明药业有限公司，有明确的战略目标与产品定位，销售业绩持续增长，位，销售业绩持续增长，20082008年主营业务收入将超过年主营业务收入将超过3 3个亿个亿 25战略定位战略定位 应用现代科技弘扬传统中药，以特色发展为原则，成为创新发展、国内领先的中药企业总体战略目标总体战略目标成为国内创新先导型的特色中药企业市场目标市场目标全国中药企业 50 强眼科用药业务目标眼科用药业务目标珍视明滴眼液在国内中药滴眼液市场持续领先肠胃道用药业务目标肠胃道用药业务目

27、标将肠炎宁系列打造成为我国胃肠用中成药第一品牌风湿科用药业务目标风湿科用药业务目标夏天无系列占据抗风湿类中成药市场主导地位利润第一阶段第一阶段拓展和守卫现有核心业务第二阶段第二阶段培植潜力业务第三阶段第三阶段开创未来业务机会眼科用药 风湿用药消化（胃肠道）用药20052006 年血液用药妇科用药20072008 年2009 年心脑血管及其他领域时间(年)1234567未来药品行业竞争将更加残酷，不光是体现在单个药品价格、质量与功能竞未来药品行业竞争将更加残酷，不光是体现在单个药品价格、质量与功能竞争上，更重要的竞争来自于公司整体实力的竞争上争上，更重要的竞争来自于公司整体实力的竞争上26123

28、4567公司实力的竞争公司实力的竞争资金的竞争创新的竞争品牌的竞争人才的竞争速度的竞争 产品的竞争产品的竞争比价格比质量比功能比销售比服务 调查问卷表明，在与战略目标相匹配的资源和能力上，老拨云堂的核心能力调查问卷表明，在与战略目标相匹配的资源和能力上，老拨云堂的核心能力亟待培育和提高亟待培育和提高271234567战略规划能力管控能力研发能力营销能力运营能力资金能力人力资源能力品牌能力1.82.61.62.02.83.42.52.2自身能力评价表自身能力评价表543210战略规划能力营销能力研发能力人力资源能力管控能力资金能力品牌能力运营能力1.81.62.02.83.42.52.62.2自

29、身能力评价图自身能力评价图资料来源：问卷统计分析老拨云堂如何建立起面对未来的持续竞争能力？如果不解决战略与核心竞争老拨云堂如何建立起面对未来的持续竞争能力？如果不解决战略与核心竞争力的问题，老拨云堂将丧失未来增长的权利！力的问题，老拨云堂将丧失未来增长的权利！281234567匮乏非常匮乏1 1战略规划能力2 2管控能力4 43 3产品研发能力7 7人力资源能力8 8渠道推广能力5 5质量控制能力6 6资金能力未来所需要的主要能力未来所需要的主要能力老拨云堂能力现状老拨云堂能力现状没有清晰的战略规划，董事会不注重战略决策创业阶段，管理基础薄弱组织功能缺失，机会导向人力资源整体素质不高，缺少领军

30、人物渠道推广能力较弱，极需提升质量控制能力不强，不重视全面质量管理规模较小，资金能力是瓶颈品牌影响力没有树立起全国品牌，与中华老字号名称相距甚远核核心心竞竞争争能能力力老拨云堂的组织模式已经成为现实瓶颈，且不能适应未来发展的要求老拨云堂的组织模式已经成为现实瓶颈，且不能适应未来发展的要求291.组织不能适应战略发展要求，昆明老拨云堂公司、兴远公司、楚雄老拨堂公司之间没有形成有效的相互协同与相互制约关系2.组织的管控模式非常不清晰，昆明老拨云堂公司、兴远公司、楚雄老拨堂公司之间的管理跨度交叉重叠3.围绕着销售额仅3000万的中华老字号品牌“老拨云堂”构建的组织机构庞大、重叠、臃仲，而一些核心职能

31、缺失或者偏弱4.越级指挥和越级汇报现象严重，汇报关系混乱，形成多头领导，内部协调成本大幅提高5.一些部门间出现职能重叠和管理真空，一些环节的责任不够明确，部门本位主义比较严重，部门间扯皮不断，相互之间协调起来比较困难6.个别部门管理幅度过大（达到7个人），个别部门管理幅度太小（仅1个人），导致管理不到位或职位虚设7.现象现象1234567资料来源：远卓调研分析现行的组织结构经过多次调整，目前出现了模糊、混乱的现象现行的组织结构经过多次调整，目前出现了模糊、混乱的现象30有组织架构、职位说明书，但很多只是纸上的制度，实际并未实行很多问题还是通过原始的人的行政命令解决，而非部门间系统的联系解决领导

32、缺失，没有核心领导组织结构上XXX是楚拨云堂总经理，但对人事、财务、销售没有决定权，权威得不到保证原有架构原有架构重组方式重组方式结果结果昆明老拨云堂生物产业有限公司云南兴远（销售）楚拨云（生产）财务中心普药新特临床昆明老拨云堂生物产业有限公司楚雄老拨云堂药业有限公司财务中心生产中心销售中心普药新特临床办公会1234567资料来源：远卓调研分析组织功能的重心集中在功能的重心集中在财务监控控层面，没有站在面，没有站在战略的高度把重心集中在略的高度把重心集中在药企企资源的源的获取上，取上，这对老老拨云堂未来的云堂未来的发展是非常不利的展是非常不利的31战略资源获取战略资源获取战略资源经营战略资源经

33、营战略资源控制战略资源控制资金研发营销财务风险控制行政人事控制老拨云堂管理层老拨云堂管理层目前组织功能的重心集中在财务监控上目前组织功能的重心集中在财务监控上战略资源获取的组织实力不强，人力资源不足，未来必须加强公司精力主要集中在资源经营环节高层决策缺乏支撑，更多凭借个人经验战略资源控制的组织能力落后，需要确定导向并需要培育过程目前出现的以财务风险控制为体系的管控模式，有一定的历史背景，未来需要向以市场为导向、以营销为中心的管控理念转变。1234567资料来源：远卓调研分析物流制造检验高管管理跨度交叉重叠，具有典型的创业期特征，当企业要进入快速发展轨高管管理跨度交叉重叠，具有典型的创业期特征，

34、当企业要进入快速发展轨道时，高管分工必须明确，各职能模块需要相互协同与相互制约道时，高管分工必须明确，各职能模块需要相互协同与相互制约32常务副总经理常务副总经理董事长（总经理）董事长（总经理）生产副总经理生产副总经理围绕着“中华老字号品牌老拨云堂”构建了复杂的母子公司关系老拨云堂大股东委托人殷总在法律上不能管理楚雄老拨云堂老拨云堂大股东委托人徐总在法律上对楚雄老拨云堂负全责，可营销中心又在兴远公司昆拨云堂生产副总兼任楚拨云堂总经理昆拨云堂常务副总兼任楚拨云堂副总经理高管交叉跨越几个职能模块“战略资源获取战略资源获取”上上 缺少高管来具缺少高管来具体负责体负责战略资源控制的高管不应介入战略资战

35、略资源控制的高管不应介入战略资源的经营源的经营战略资源经营的高管也不应介入控制战略资源经营的高管也不应介入控制环节，双方要形成互相制约环节，双方要形成互相制约现象现象总经理总经理董事长董事长副总经理副总经理总经理总经理董事长董事长副总经理副总经理副总经理副总经理昆拨云堂昆拨云堂楚拨云堂楚拨云堂兴远公司兴远公司1234567资料来源：远卓调研分析越级指挥和越级汇报也在一定程度上导致了部门经理难以有效地对下属进行越级指挥和越级汇报也在一定程度上导致了部门经理难以有效地对下属进行管理，难以有效地开展工作，由此而引发形成多头领导、汇报关系混乱、管管理，难以有效地开展工作，由此而引发形成多头领导、汇报关

36、系混乱、管控模式不清晰、组织效率低下控模式不清晰、组织效率低下33总经理副总经理中层管理者一般员工正常的指挥系统正常的指挥系统老拨云堂的指挥系统老拨云堂的指挥系统总经理中层管理者一般员工上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象下级不独立承担责任，提供推委借口汇报指挥基层管理者基层管理者重要原则重要原则造成后果造成后果越级汇报越级指挥1234567个别部门的设置很不合理，职能交叉重叠，且管理幅度过小，出现职位虚设个别部门的设置很不合理，职能交叉重叠，且管理幅度过小，出现职位虚设现象现象3434管理原

37、则：一般认为管理者的管理幅度不宜超过管理原则：一般认为管理者的管理幅度不宜超过3-53-5人，管理幅度过大等于没有管理人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥直接下属的人数管理幅度：一个管理者能够有效地指挥直接下属的人数总经理财务部企业管理部1人汇报职能重叠职能失控总经理7人汇报1234567物流中心综合管理部质量管理部生产管理部技术中心动力设备部企业管理部营销中心副总经理营销总监组织氛围不和诣，员工彼此之间的信任没有围绕着企业目标，而是建立在个组织氛围不和诣，员工彼此之间的信任没有围绕着企

38、业目标，而是建立在个人情感之上，因此上下左右之间相互信任度很低，造成内部交易成本过高，人情感之上，因此上下左右之间相互信任度很低，造成内部交易成本过高，难以形成合力难以形成合力35组织结构组织结构小团队意识小团队意识:部门之间的隔阂昆拨云的独立意识兴远的独立意识楚拨云的独立意识观念不统一观念不统一:没有统一的价值观念没有形成以人为本的企业文化观念的缺位使得员工没有归属感，流动率提高本位主义本位主义:没有建立以市场为导向、以营销为中心的业务流程体系以财务为中心的控制模式，使得各部门只关心自身部门成本斗争文化斗争文化:由于历史原因所形成的股东斗争文化，延展到企业内部，影响深远组织的不稳定与领导的频

39、繁更替，都使得组织难以形成合力1234567资料来源：远卓调研分析董事会的授权不够明确，责任不够具体，个别部门和个别人把责任当成权力，董事会的授权不够明确，责任不够具体，个别部门和个别人把责任当成权力，阻碍了资源共享和整体功能的发挥阻碍了资源共享和整体功能的发挥36董事会任命了楚雄老拨堂总经理，但总经理没有财务权、人事权、营销规划的管理权、实际上是一个生产厂长董事会也任命了楚雄老拨云堂的副总经理，而副总经理却有人事权、财务权、营销的管理权等现象现象缺少责权对等，导致一些岗位的权力过大，不能受到约束，一些岗位权力过小，不能完成岗位职责企业内部的权力责任分配不公平干预而不担责任的人多，决策效率低；

40、上下级工作关系、关注焦点错位；不能形成良好的约束机制后果后果完善的授权体系包含“权力下放、赋予相应责任和完善的管控体系”三方面的内容，这三个方面必须依靠“责权对等”的原则才能紧密结合起来，形成授权机制责权对责权对等原则等原则权力下放权力下放完善的管完善的管控体系控体系赋予相应赋予相应的责任的责任授权机制授权机制1234567问卷调查表明，内部信息纵向和横向沟通都很不顺畅，资源闲置和重复劳动问卷调查表明，内部信息纵向和横向沟通都很不顺畅，资源闲置和重复劳动问题严重问题严重37树立“内部顾客”的理念；倾听而不是叙述；换位思考，加强协同。原则原则上级对下级只能越级检查不能越级指挥；下级对上级不能越级

41、报告，只能越级申诉。原则原则各部门或各岗位之间是否经常发生冲突各部门或各岗位之间是否经常发生冲突 上下级之间的沟通是否畅通无阻上下级之间的沟通是否畅通无阻1234567资料来源：问卷调研分析老老拨云堂没有研究出一套适合老云堂没有研究出一套适合老拨云堂云堂发展的管控模式，展的管控模式，对于跨区域运作的于跨区域运作的管控模式也很不清晰，管控模式也很不清晰，对跨区域运作如何管理、跨区域运作如何管理、权责如何划分非常困惑如何划分非常困惑38老拨云堂现象老拨云堂现象现代管控模式现代管控模式基本运作特点基本运作特点战略型战略型财务型财务型运营型运营型母公司对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，母公

42、司对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，母公司主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。昆拨、

43、兴远、楚拨之间如何协同，怎么管理等，异地管控很困惑组织不能适应战略发展要求、公司管控混乱、无序、组织效率低、管理成本高昆拨常务副总兼任楚拨副总经理，而昆拨生产中心总监却兼任楚拨的总经理，权责如何划分、相互如何协同很不清晰部门与部门之间协调性差、矛盾重重母公司的核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是母公司总部很少干预子公司的具体日常经营活动。母公司根据外部环境和现有资源，制定母公司整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万

44、通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。1234567由于种种原因，老拨云堂的法人治理结构很不规范，使得老拨云堂的决策层由于种种原因，老拨云堂的法人治理结构很不规范，使得老拨云堂的决策层与执行层双方的角色相互交叉，权责划分不够清晰与执行层双方的角色相互交叉，权责划分不够清晰39昆明老拨云堂生物产业有限公司99%自然人1%云南兴云投资有限责任公司43%云南同仁实业有限责任公司10%上海远图投资发展有限公司40%公司管理层7%昆明老拨云堂生物产业有限责任公司注册资本（股本）：3572万云南拨云生物科技有限公司注册资本（股本）648万云南拨云生物科技产业

45、公司90%自然人10%云南兴远医药有限公司注册资本（股本）200万昆明老拨云堂药业有限公司49%云南拨云生物科技有限公司51%昆明老拨云堂生物产业有限公司90%云南拨云生物科技有限公司10%楚雄拨云科技有限公司注册资本（股本）100万楚雄老拨云堂药业有限公司注册资本（股本）2000万急待改进的问题急待改进的问题组织不健全组织不健全昆拨云、楚拨云、兴远及其它关系复杂，需要理顺董事会组织不健全，力量单薄，决策资源有限，信息严重不对称长远战略不清晰权责不清晰权责不清晰董事会权责不清，有时变成执行机构，有时又形同虚设经营层的激励和约束机制没有建立决策滞后决策滞后被动决策重大事项没有发挥决策作用1234

46、567复杂的股权关系复杂的股权关系法人治理法人治理结构的完构的完备是老是老拨云堂快速云堂快速发展的根本保障，老展的根本保障，老拨云堂需要云堂需要对旧的旧的法人治理法人治理结构构进行行规范和完善，并明确董事会、范和完善，并明确董事会、监事会、事会、经理会的理会的权利、利、责任和任和义务40原始所原始所有权有权法人法人产权产权经营权经营权董事会董事会控制权控制权监督权监督权监事会监事会决策权决策权经理经理现代企业制度匹配的演变过程现代企业制度匹配的演变过程股东大会股东大会老拨云堂法人治理结构完善老拨云堂法人治理结构完善董事会秘书董事会秘书战略决策委战略决策委员会员会老拨老拨云堂云堂法人法人治理治理

47、结构结构既要既要符合符合现代现代企业企业制度制度又需又需要结要结合公合公司实司实际情际情况况1234567老拨云堂现阶段的运营仍带有创业阶段的特征，未来需要转变为真正的公司老拨云堂现阶段的运营仍带有创业阶段的特征，未来需要转变为真正的公司化运作和管理化运作和管理41全面经营计划缺失全面经营计划缺失全面预算计划缺失全面预算计划缺失全面成本控制缺失全面成本控制缺失全面收益控制缺失全面收益控制缺失全面质量管理缺失全面质量管理缺失全面业务流程控制缺失全面业务流程控制缺失没有清晰的全面经营计划，计划的关联度低，各部门各自为政 没有清晰的全面预算控制，对各项费用的控制大多依赖于财务部门的事后控制 没有清晰

48、的全面成本控制，导致产品总成本上升 没有全面收益控制，部门间缺乏盈利意识 以结果为导向的质量控制方式，导致生产效率低、产品质量问题不断 工艺规程执行不严格，质量问题频繁发生，而部门间又扯皮不断，相互推脱责任运营体系运营体系1234567资料来源：远卓调研分析没有清晰的全面经营计划责任人，计划的关联度低，各部门各自为政，严重没有清晰的全面经营计划责任人，计划的关联度低，各部门各自为政，严重削弱计划的执行力度和效率削弱计划的执行力度和效率42计划失效原因计划失效原因1234 缺乏全面计划责任人缺乏全面计划责任人 计划的关联度低计划的关联度低部门冲突严重部门冲突严重执行力不到位执行力不到位生产部门计

49、划变动频繁年度采购计划重未执行年度设备大修计划重未执行营销计划由于财务等原因很难执行排产计划与采购计划关联性差排产计划与设备维护计划冲突严重生产与营销脱节严重，库存积压与产品短缺并存营销计划得不到财务的支持和协作物流部门没有及时将原材料提前3-5天送到质检部门检验“市场将就财务，市场将就生产”设备故障不能及时维修，经常停产一周以上生产部门不能满足销售部门的需求，经常延迟供货无人负责运营计划的综合平衡无人负责整体规划的制定，高层根据“实际情况”制定生产计划无人负责预算和资金计划的匹配以及计划执行的监督控制1234567资料来源：访谈分析没有清晰的全面预算控制责任人，对各项费用的控制大多依赖于财务

50、部门的没有清晰的全面预算控制责任人，对各项费用的控制大多依赖于财务部门的事后控制事后控制43全面预算缺失全面预算缺失资源配置资源配置缺乏以全面预算拉动的人力、财力、物力资源分配与优化。采购计划、生产计划进而销售计划都没有统一，矛盾冲突严重财务控制财务控制表面财务控制得好，实际反而制约了公司的发展，如原料成本控制不当影响质量，结果产品总成本上升资金周转出现问题，频繁地向股东借款收入增加与成本节约收入增加与成本节约缺乏收入视角下有效的成本控制标准缺乏有效的销售预算，以及有效的销售投入预算，结果销售收入低，资金少风险控制风险控制管理层缺乏事前、事中监控的有效工具，片面的依靠财务事后核算采购、生产以及