【工程项目管理课件】第五章 工程项目组织结构.ppt

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1、第五章 工程项目组织结构 第二篇 工程项目组织 第五章 工程项目组织结构内容提要：内容提要：本章主要介绍如下内容：（1）工程项目中常见的直线型、职能型、矩阵型组织形式。（2）企业中的项目组织形式，有寄生式组织、独立式组织、矩阵式组织。（3）项目组织形式的选择。第五章 工程项目组织结构第一节 工程项目中常见的组织形式 一、直线型项目组织形式一、直线型项目组织形式 通常独立的单个中小型工程项目都采用直线型项目组织形式（如图5-1）。这种组织结构形式与项目的结构分解图具有较好的对应性。（一）直线型项目组织的优点 1.保证单线领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即

2、直线职权，一般不能越级下达指令。第五章 工程项目组织结构第五章 工程项目组织结构 项目参加者的工作任务分配明确，责任和权力关系清楚明确，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。2.项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责。3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。这使得目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，降低协调费用。第五章 工程项目组织结构 （二）直线型项目组织的缺点 1.当项目（或子项目）比较多、比较大时，每个项目（或子项目）都要对应一个完整的独立的组织机构，使资源不能达到充分合理利用。2.项目经理责任较大，一切决策

3、信息都来源于项目经理，这就要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。第五章 工程项目组织结构 3.不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量，权力争执会使项目组织成员间合作困难。例如施工单位发现设计问题不直接找设计单位，必须先找项目经理再转达给设计单位；设计变更后，先交项目经理，再到达施工单位。4.如果工程较大，专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成管理层次的增加。第五章 工程项目组织结构 二、职能式项目组织形式二、职能式项目组织形式 职能式项目组织形式是专业分工发展的结果，最早由泰勒提出。它通常适用于工程项目规模大，但子项目又不多的情况。它包括了工程项目经理部的组织

4、形式，例如，某工程项目的组织形式见图5-2。第五章 工程项目组织结构 1职能式项目组织的优点 职能式项目组织强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平。由各职能部门的负责人或专家去指挥现场与指导，能够提高项目管理水平和效率，项目经理主要负责协调。2职能式项目组织的缺点 职能式项目组织中权力过于分散，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏。第五章 工程项目组织结构 三、矩阵式项目组织形式三、矩阵式项目组织形式 当进行一个特大型项目的建设，而这个项目可分为许多自成体系、能独立实施的子项目时，可以将各子项目看作独立的项目，则相当于进行

5、多项目的实施。例如，我国的某大型工程组织结构见图5-3。第五章 工程项目组织结构第五章 工程项目组织结构 矩阵式项目组织一般由两类部门组成：1.按专业任务分类的部门，主要负责专业工作、职能管理或资源的分配和利用，主要解决怎么干和谁干的问题，具有与专业任务相关的决策权和指令权。2.按子项目分类的组织，主要围绕项目对象，对它的目标负责，负责计划和控制工作，协调项目各工作环节及项目过程中各部门间的关系，具有与项目相关的指令权。第五章 工程项目组织结构 矩阵式组织是由原则上价值相同的两个管理系统项目经理和职能经理-的有机融合，由双方共同工作，完成项目任务，使部门利益和项目目标一致。它是在纵向职能管理基

6、础上强调项目导向的横向协调作用，信息双向流动和双向反馈机制。在两个系统的集合处存在界面，需要具体划分双方的责任、任务，以处理好两者之间的关系。矩阵式工程项目组织的特点、应用条件和运作在下节中再作详细探讨。第五章 工程项目组织结构第二节第二节 企业中的项目组织企业中的项目组织 这是从企业组织（如工程承包企业）的角度描述项目的组织形式。一、寄生式项目组织形式一、寄生式项目组织形式 1寄生式项目组织的基本形式 项目小且项目任务不很重要的企业可建立寄生式项目组织，如图54所示。项目经理可能是某个副总裁(如项目A、B)。有时项目落实给一个职能部门(如项目C)，它又被称为职能(或专业)部门中的项目组织。第

7、五章 工程项目组织结构第五章 工程项目组织结构 2寄生式项目组织的应用 这种形式适用于偏向技术型的，对环境不敏感的项目。在采用职能型组织形式的企业内部，企业为解决某些专门问题，如开发新产品、设计公司信息系统、重新设计办公场所，或完善公司的规章制度，进行技术革新和解决某个行政问题而采用这种项目组织。这是一种弱化的非正式的项目组织形式。项目组织的功能和作用很弱，项目经理对项目没有或仅有很少正规的指令权、指挥权和决策权。对各参加部门，项目领导人仅作为一个联络小组的领导，从事信息的收集、处理和传递等工作，提供咨询服务。第五章 工程项目组织结构 与项目相关的决策主要由企业领导做出，所以项目经理对项目目标

8、不承担责任。项目经理凭借谈判艺术，利用其与各方面的人事关系进行工期和成本监督，协调、激励项目参加者。这种项目组织对企业项目组织的运作规则要求不高，项目经理和项目组成员都是兼职的。发生矛盾和冲突，一般通过企业组织协调解决。对工程项目，通常在项目的前期策划阶段就采用这种组织形式。此外，在高等院校中一般科研项目也都采用这种组织形式。第五章 工程项目组织结构 3寄生式项目组织的优点 （1）由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。（2）项目管理成本较低。它适用于低成本、低经济风险、规模小，且项目各参加者之间界面处理方便，时间和费用压力不大的项目。（3）项目组织设置比较

9、灵活。第五章 工程项目组织结构 4寄生式项目组织的缺点 （1）项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标和成果负责，项目目标无法保证。不同职能部门之间的协调困难，常常会引起组织摩檫、互相推诿和因多头领导而带来的混乱。（2）由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理所在的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标。第五章 工程项目组织结构 （3）对环境变化的适应性差。（4）项目管理作为人们的一项附带工作，项目责任淡化，组织责任感和凝聚力不强。项目工作没有挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展。（5）存在其他方面对项目的非正式影响，有拖延

10、决策的危险，缺乏对项目的领导，对项目实施无法进行有效的控制。项目组织本身无力解决争执，必须由企业上层解决。第五章 工程项目组织结构 二、独立式的项目组织形式二、独立式的项目组织形式 1独立式项目组织的应用 独立式的项目组织是对寄生式项目组织的硬化，即在企业中成立专门的项目机构(或部门)，独立地承担项目管理任务，对项目目标负责。这种组织模式见图55。在企业组织里，每个项目如同一个微型公司开展运作，所以，这种组织形式有时被称为“企业中的企业”。在项目过程中，项目组成员已摆脱原职能部门的任务，完全进入项目，项目结束后，项目组织解散，成员回归原所在部门，重新构建其他项目组织。第五章 工程项目组织结构第

11、五章 工程项目组织结构某某快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理顾顾问问项目项目B项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理分分包包商商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁第五章 工程项目组织结构 专职的项目经理专门承担项目管理职能，对项目组织拥有完全权力，完成项目目标所需的资源，如人力、材料、设备等完全归项目经理全权指挥调配，在工作中不需要改变思维方式，并承担项目相应的责任。项目管理权力集中，与其他项目、

12、企业职能部门，没有优先权的问题。独立式项目组织适用于对环境特别敏感的、特大型的、持续时间长的、目标要求高（如工期短、费用压力大、经济性要求高）的项目。第五章 工程项目组织结构 2独立式项目组织优点 （1）完全集中项目参加者的力量于项目实施上，能独立地为项目工作，决策简单、迅速，对外界干扰反应敏捷，管理方便，能够调动项目成员的积极性。（2）协调容易，内部争执较少，可避免权力争执和资源分配的争执。便于加强领导，统一指挥，指令唯一。项目的组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实，目标能得到保证。第五章 工程项目组织结构 （3）独立的项目组织的设置能迅速有效地对项目目标和用户需求作出反应，更好地满足用

13、户的要求。（4）企业对项目的运作不需要完全规范化的运作制度，企业对项目的管理比较容易。由于企业和项目，项目和部门之间界面比较清楚，项目上的责任制易于落实和考核。（5）项目经理独挡一面，全权负责整个项目管理工作，有利于项目管理人才的培养。第五章 工程项目组织结构 3独立式项目组织缺点 （1）独立的项目组织效率低，成本高。由于企业的各项目自成系统，需要组织、办公用地、设施及器械等。但由于单个项目过程的不均匀性会造成不能充分利用这些人力、物力、财力资源，带来浪费。例如项目需要某种专业人员，仅在部分时间内，间断性地每天只有4个小时的专业工作量，但因为项目是独立的，组织成员完全隶属于项目，则每个项目必须

14、配置一个专业人员。由于不同项目组织的成员不能共享知识或专业技能，造成了资源的浪费。第五章 工程项目组织结构 如果企业同时承担多个项目，采用独立的项目组织会存在大量的资源重复配置，企业会一直处于资源的紧张状态。此外项目拖延还会造成资源在该项目上的闲置。第五章 工程项目组织结构 （2）由于项目工作过程是不均衡的，带来资源计划和供应的困难。特别在项目开始时要从原职能部门调出人员，项目结束又将这些人员退回原职能部门，这种人事上的波动不仅会影响原部门的工作，而且会影响项目组织成员的组织行为。他们会比职能组织中的人员更能感到失业的威胁、专业上的停滞不前以及个人发展的问题，以致影响他们的工作积极性。第五章

15、工程项目组织结构 （3）难以集中企业的全部资源优势实施项目，特别是关键的技术人员和设备难以充分发挥作用。企业同时承接许多项目，不可能向每个项目都派出最强的专业人员和管理人员，很难使用户满意。企业无法同时组织多个大型和特大型项目的管理，一直处于资源的高度缺乏状态中。第五章 工程项目组织结构 （4）每个项目都建立一个独立的组织，在该项目建立和结束时，由于人员的调动，会对原企业组织产生冲击，因此组织的弹性和适应性不强。（5）这种企业内的“小企业”，以责任承包的形式独立完成项目任务，容易产生小生产式的项目管理。在我国20世纪80和90年代，许多施工企业在项目中实行经营承包责任制，每个项目像小企业似地运

16、行，项目管理有明显的小生产式特征。第五章 工程项目组织结构 （6）企业风险大，由于项目经理权利太大，企业的信息、人力、资金和物资等资源调配都集中在项目经理这个瓶颈上，容易造成项目失控。通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国的“两弹一星”工程，对项目组织实行全封闭式的管理才属于这种情况。第五章 工程项目组织结构 三、矩阵式组织形式三、矩阵式组织形式 1矩阵式项目组织在企业中的应用 在企业中矩阵式项目组织形式通常应用于企业同时承担多个项目实施和管理的情况。各个项目起始时间不同，规模及复杂程度也有所不同，如工程承包公司、IT企业，以及一些以小订单小批量产品生产为主

17、的企业。由于企业同时进行许多项目的实施，则要求职能部门能弹性地适应变化的、不同规模、不同复杂程度的项目任务，适应很多项目对企业有限资源的竞争，也要求这些项目尽可能有弹性地存在于企业组织中。这样矩阵式组织形式才能显示其优越性。第五章 工程项目组织结构AjaxAjax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目项目A项目项目B项目项目C系统系统工程工程电子电子工程工程软件软件工程工程机械机械工程工程文件文

18、件记录记录装配部装配部 检测部检测部 生产部生产部安装部安装部 培训部培训部JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerri WendyHannaPaul第五章 工程项目组织结构 2矩阵式组织的优点 矩阵式组织克服了寄生式项目组织和独立的项目组织的缺点。它的主要优点有：（1）能够集中企业全部的资源(特别是技术力量)在各项目上，形成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速做出反应，及时满足顾客的要求，确保项目全过程和各项目之间管理的连

19、续性和稳定性，保证项目目标的实现。第五章 工程项目组织结构 （2）企业对项目经理只是部分授权，项目经理没有项目的全部经营管理权力，常常依赖于部门经理的支持，向部门经理委托任务。企业对资源实行统一管理，能够形成全企业统一指挥，协调管理，使资源能够最有效地、均衡地、节约地、灵活地得到使用，特别是能充分发挥企业稀缺人才的作用；进而保证项目和部门工作的稳定性和高效率。一个公司项目越多，虽然增加了企业部门计划和平衡的难度，但上述效果却更加显著。第五章 工程项目组织结构 （3）在矩阵式组织中，项目组成员仍归属于一个职能部门，这不仅保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参与各种项

20、目，积累了丰富的经验和阅历，获得专业上更大的发展。（4）矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地体现动态管理和优化组合，适用于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。例如增加一个项目，对于职能部门仅增加了一项专业任务，仅影响计划和资源分配；项目结束时，也不影响整个组织结构。第五章 工程项目组织结构 （5）矩阵式组织的结构、权力与责任关系趋向灵活，能在保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各职能部门的作用，保证信息和指令的传递途径较短，组织层次少，企业组织扁平化。“决策层职能部门实施层”之间的距离小，沟通速度快。（6）组织上打破了传统的以权力为中心的管理模式，树立了以任务为中

21、心的理念。这种组织的领导不是集权的，而是分权的、民主的、合作的，所以管理者的领导风格必须随之变化。第五章 工程项目组织结构 （7）各部门相对独立于它的上级领导，有较大的决策空间，工作有挑战性，所以通常人们的工作热情和效率较高，项目效益高。同时，矩阵式组织能兼顾产品(或项目)和专业职能活动，职能部门和项目组共同承担项目任务，共同工作，各参加者独立地追求不同部门和不同项目利益的平衡，能够发挥双方的积极性，因此它综合了项目组织和职能组织的优点。第五章 工程项目组织结构 （8）矩阵式组织的运作是灵活的、公开的，其运行过程也是管理人员的培训过程。在组织中，人们积极承担义务，互相学习，信息共享，互相信任。

22、通过交流知识和信息，促进了良好的沟通，组织成员容易接受新思想，整个组织氛围符合创新的需要。第五章 工程项目组织结构 3矩阵式组织的缺点 （1）存在组织上的双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面，界面管理的难度和复杂性增加。项目经理和部门经理双方容易产生争权、扯皮和推卸责任现象。所以必须严格区分两大类工作(项目的和部门的)的任务、责任和权力，划定界限。这对企业管理规范化和程序化要求高，要求有完备的、严密的组织规则、程序，明确的职权划分，有效的企业项目管理系统。否则极易造成项目经理或部门领导的越权、双方矛盾，容易产生混乱和争执，甚至会出现对抗状态。第五章 工程项目组织结构

23、 （2）由于存在双重领导，所以信息处理量加大，会议多，报告多。（3）企业必须拥有足够数量的、经过培训的、强有力的项目经理。（4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。而一个职能部门同时管理许多项目的相关工作，其资源分配是关键。由于企业内各项目间的优先次序不易确定，所以带来协调上的困难，为获取有限资源，职能经理与项目经理之间容易发生矛盾。项目经理要花许多精力和时间周旋于各专业部门之间，以求搞好人事关系。第五章 工程项目组织结构（5）采用矩阵式的组织结构将对已建立的企业组织规则产生冲击，如：职权和责任模式、生产过程的调整、后勤系统、资源的分配模式、管理工作秩序、人员的评价等等。更进

24、一步，会对企业的管理习惯、组织文化产生冲击。（6）需要很强的计划与控制系统，由于项目上对资源数量和质量的需要高度频繁地变化，难以准确估计，容易造成混乱、低效率，使项目的目标受到损害。第五章 工程项目组织结构 4弱矩阵型和强矩阵组织形式 按照管理权力和责任在项目经理和部门经理之间分配的不同，矩阵式组织分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵式组织。通常真正平衡式矩阵的组织是不存在的。（1）强矩阵式项目组织具有项目式组织的许多特征，项目上设有专职的项目经理和项目管理人员，权力向项目经理倾斜，而部门经理的权力较弱。第五章 工程项目组织结构 （2）弱矩阵式的项目组织。项目有矩阵式组织的形式，但保留了职能式组织的许

25、多特征，建立相对明确的由职能部门人员组成的项目班子，但项目经理的作用弱化，而且是非专职的。有时即使任命项目经理，但他仅是一个项目协调人和监督人，而不是通常意义上的项目负责人。项目经理的权力小，其相应的责任也小，部门经理的权力则相对较大。第五章 工程项目组织结构第三节第三节 项目组织形式的选择项目组织形式的选择一、不同的组织形式指令权的分配一、不同的组织形式指令权的分配由于项目与企业部门之间存在复杂的关系，其中最重要的是指令权的分配。不同的组织形式决定了职能经理和项目经理之间有着不同的指令权分配方式，如图57所示。第五章 工程项目组织结构 二、项目组织形式的选择二、项目组织形式的选择 从上述可见

26、，一个企业有许多种项目组织形式可以选择，如寄生式组织、独立式组织、矩阵式组织。企业和项目的不同关系和项目不同的责任制形式也决定了企业内不同的项目运作方式。这些项目组织形式，各有其使用范围、使用条件和特点，如图58所示。不存在唯一的适用于所有企业或所有情况的最好的项目组织形式，即我们不能说哪一种项目组织形式先进或落后，好或不好，必须具体情况具体分析。第五章 工程项目组织结构 1项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。2企业组织状况，同时进行的项目的数量，及其在项目中承担的任务范围。若企业同时承担的项目(或子项目)很多，必须采用矩阵式的组织形式。3应采用高效率、低成

27、本的项目组织形式，使参与各方有效地沟通，责权利关系明确，能进行有效的项目控制。4应使决策简便、快速。第五章 工程项目组织结构 5从企业控制的角度，许多企业的项目组织更为灵活，对同时承接的各个项目，其矩阵式组织的强弱程度是不一样的，对相对重要的项目(如大型工程、形象工程，或预算和进度很紧的工程)，将权力偏向于项目经理，即采用强矩阵式组织；反之，则是弱矩阵式组织。即使对同一个项目，不同的管理职能，部门和项目上的权力分配不同。例如，在施工企业，生产管理相关的权力偏向项目经理，而财务权力偏向职能部门经理。6通常，强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平衡矩阵式组织更能确保项目目标的实现，而比独立式项目组织形式更

28、有效地降低项目成本。表5-1 企业项目组织形式选择的指标项目领导寄生式组织独立式的组织矩阵式组织差中好差中好差中好对项目相关的指令权清楚项目目标的独立性独立的监督项目管理人员费用信息流畅通项目任务的可变性合作者最佳投入的可能性任务分配和责任权的透明度人力负荷峰值调整的可能参加者之间的合作专业部门之间协调费用第五章 工程项目组织结构 三、工程项目寿命期中组织形式的演变三、工程项目寿命期中组织形式的演变 工程项目组织结构在其寿命期内会不断改变，即在不同阶段可以采用不同的组织形式。例如，某大型建设工程项目在其寿命期中组织结构形式经历如下变化（见图59）：1在项目构思形成后，上层组织成立一个临时性的项

29、目小组做项目的目标研究工作。它仅为一个小型的研究性组织，挂靠在市政府的一个职能部门内，为寄生式的组织形式。第五章 工程项目组织结构第五章 工程项目组织结构 2在提出项目建议书后，进入可行性研究阶段，就成立了一个规模不大的项目领导班子，项目的参加单位很少，主要为咨询公司（做可行性研究）和技术服务单位（如地质的勘探单位），为直线式组织形式。3在设计阶段，正式成立业主的组织（项目公司），由于设计管理工作复杂，项目公司下设几个职能部门，项目参加单位也逐渐增加，采用职能式项目组织结构。第五章 工程项目组织结构 4在施工阶段，有40多个子项目（标段）同时施工，有许多承包商、供应商、咨询和技术服务单位共同参与，则为一个多项目的组织，采用矩阵式的组织结构。5.在交付使用后，作为一个企业进行运营，则为企业组织。