供应链管理（第2版）.ppt

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1、供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作中等职业学校现代物流管理专业教学用书中等职业学校现代物流管理专业教学用书中等职业学校现代物流管理专业教学用书中等职业学校现代物流管理专业教学用书供应链管理（第供应链管理（第2版）版）电子教案电子教案主编：刘单忠主编：刘单忠副主编：林敏晖副主编：林敏晖 刘锋刘锋1供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作教学目录章 节 教学时数小计讲授案例机动第一章 供应链管理概述64第二章 供应链的不确定性及长鞭效应642第三章 供应链管理下合作伙伴管理108第四章 供应链管理下的采购管理10第五章 供应链管理下的库存管理108第六章 供应链管理环境下的企

2、业物流组织862第七章 供应链管理运作862机动22总计60441422供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作第1章 供应链管理概述通过学习：掌握供应链和供应链管理的定义、原则与要求；了解供应链发展的背景及其动力因素；了解供应链现状与未来。3供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.1 供应链管理概述1.1.1 供应链和供应链管理的基本概念供应链和供应链管理的基本概念所谓供应链，是企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，也就是产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商及最终消费者组成的供需网络。

3、供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（存储运输活动）及下游的消费者（分销活动）同样重视。供应链管理（SCM，Supply Chain Management）即是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。供应链管理包括计划（plan）、采购（source）、制造（make）、交货（deliver）和返回（return）5个不同的过程

4、。4供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.1 供应链管理概述1.1.2 供应链管理的基本原则供应链管理的基本原则1.面向最终市场原则；2.适应顾客个性化需求设计原则；3.重视物流网络重构的原则；4.一体化需求计划协调原则；5.与供应商建立“共赢”战略伙伴关系；6.公共信息平台支持原则；7.整体绩效考核监督原则。5供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.1 供应链管理概述1.1.3 供应链管理的要求供应链管理的要求1.在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。3.在生产上对所有供应厂

5、家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。6供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.1 供应链管理概述1.1.4 供应链管理的目标供应链管理的目标 1.总成本最低化 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。2.客户服务最优化 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。3.总库存成本最小化 按照JIT（准时制，Just In Time）管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费

6、。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。4.总周期时间最短化 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。5.物流质量最优化达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。7供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.2供应链管理发展的社会动力1.2.1 技术创新加速、产品更新加快技术创新加速、产品更新加快20世纪下半叶以来，在企业的竞争中技术因素所占的比重越来越

7、大，也就是说长期以来企业之间的竞争主要围绕经济规模与价格进行，残酷的价格竞争是打败对手的主要手段，但是，现在的竞争主要是以新的产品或者更高的质量来赢得竞争的胜利。在这种情况下，产品的生命周期不断缩短，产品的更新日益加快，如图1.1所示。投入市场一个新产品是一个很复杂的系统工程。它需要核心企业和一级配套供应商、二级配套供应商以至三级配套供应商的紧密配合。而且这个紧密配合应该贯彻在新产品研究开发、形成生产能力、生产销售配送的全过程。8供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.2供应链管理发展的社会动力图图1.1 1.1 产品的生命周期产品的生命周期9供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作

8、刘单忠制作1.2供应链管理发展的社会动力1.2.2 产品配套程度提高产品配套程度提高 20世纪下半叶起，技术创新或者产品更新的一个显著特点就是它是在综合上下功夫。这样一类的产品有一个明显的特点，就是它的配套程度大大提高。有一家著名的食品厂商，它使用了第三方物流来代替自己配送，结果发现不仅运输仓储的成本下降了，而且它的糖果的销售额提高了11%。为什么用了第三方物流销售额会提高呢？原因实际上很简单，这家厂商生产的糖果有良好的品牌，儿童都很喜欢它，所以许多超市和食品店都供应这种糖果。问题是当他们使用自己的配送系统时，往往不能保证及时供货，所以平均起来这些超市和糖果店会每月缺货三四天。尽管这些糖果很受

9、儿童欢迎，但是当大人陪着小孩去买糖果时，一旦发现这种糖果缺货就会购买其他品牌的糖果。每个月缺货三四天，销售额就下降11%左右。现在，用了第三方物流保证每天不缺货，销售额就自然而然地上去了。在竞争激烈的糖果市场，要想提高你的市场占有率是很不容易的。改变口味、改良包装、降低价格都牵涉到成本的提高或者利润的下降，但是通过供应链管理中这样一个小小的改善，市场占有率就一下子上去了。10供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.2供应链管理发展的社会动力1.2.3 经济活动全球化经济活动全球化 经济活动全球化已经成为一个不可抗拒的潮流，经济活动全球化导致供应链管理在地域上大大拓展，WTO体系的形

10、成和我国加入WTO更是推进了经济活动全球化的进程。经济活动全球化讲到底，就是生产经营要素的全球范围内的优化组合。世界上的许多跨国公司的经营模式已真正实现全球化经营，如表1.1所示。11供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.2供应链管理发展的社会动力公司名称总部所在本国以外的销售额（%）本国以外的资产（%）吉 列美 国6866本 田日 本6336IBM美 国5955ICI英 国7850雀 巢瑞 士9895飞利浦荷 兰9485联合利华英国/荷兰7570表1.1 跨国公司在国外的经营情况表12供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.2供应链管理发展的社会动力1.2.4 日益

11、加剧的竞争日益加剧的竞争企业竞争长期以来围绕着降低制造成本和扩大市场销售来进行，通过降低制造成本来降低价格，扩大市场份额；或者通过一系列的营销手段来拓展新的市场。在这种状况下，企业家都在寻找另外的利润来源，结果发现供应链管理是个很重要的新的利润来源，企业开始在日益加剧的竞争要求下通过供应链管理挖掘第三利润。13供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.2供应链管理发展的社会动力1.2.5 对服务要求的提高对服务要求的提高对服务要求的提高低成本价格条件下的高服务质量，快速供货条件下的多种选择要求，也是供应链发展的又一个社会动力。综合上述5个方面的因素可以看到，供应链管理的形成和发展并不

12、是主观意想的结果，而完全可以说是由市场竞争所“逼”出来的。在经济活动全球化的今天，在市场竞争日趋激烈的今天，哪一个企业如果不理解供应链管理的重要性，不掌握供应链管理的基本方法与规范，那么它就很可能在竞争中失败。这也就是为什么20世纪90年代以来供应链管理日益得到企业界与学术界重视的原因，市场需求、市场压力永远是最大的动力。14供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.3 供应链管理发展的基础1.3.1 企业战略与企业管理理念的发展企业战略与企业管理理念的发展20世纪，企业战略总体上大致经历了3个阶段，在20世纪初期是单一产品大规模的生产，这种战略实施了一段时间以后，发觉风险比较大，一

13、旦这个产品在市场上由于性能或价格敌不过竞争对手，整个企业就处于被动甚至走向倒闭。总结了这些教训以后，多元化的企业战略在20世纪中期以后流行起来，这样的企业稳定性比较大，但是实践了一段时间后又发觉，这种多元化的战略也有利有弊，稳定性虽好了一点，但“战斗力”往往会下降。总结了这些教训以后，一种新的企业战略在20世纪后期流行起来，那就是“核心产业、核心业务”的战略。核心业务的含义就是企业即使在自己的核心产业里面，也不是包打天下，什么都自己做，恰恰相反，企业只做那些自己有特定优势，而又对这个产业起重大作用的业务，其他业务则尽可能外包给高水平、低成本的专业分工厂商。15供供 应应 链链 管管 理理刘单忠

14、制作刘单忠制作1.3供应链管理发展的基础1.3.2 企业内部管理集约化水平的提高企业内部管理集约化水平的提高 市场压力推动了供应链管理的发展，而企业战略的变化，特别是大企业转向核心业务的发展战略为供应链发展奠定了良好的社会基础。从20世纪60年代开始，随着企业规模的不断扩大和生产过程的日趋复杂，以ERP（Enterprise Resource Planning）为代表的集约化生产管理日益发展。ERP的发展大致经历了4个阶段，如表1.2所示。1.时段式MRP系统（20世纪60年代）这个时期，提出了MRP的基本任务：第一，从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物流（原材料、零部件等）的需求量和需

15、求时间（相关需求）；第二，根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。2.闭环式MRP系统（20世纪70年代）这个系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭系统。3.MRP2阶段（20世纪80年代）MRP2的基本思想：把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分发挥作用。4.ERP阶段（20世纪90年代）与前几阶段的MRP相比，ERP在资源管理、范围管理、生产方式管理、管理功能、事务处理控制、跨国经

16、营事务处理、计算机信息处理技术等方面有了很大的改进。16供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.3供应链管理发展的基础阶段阶段企业经营方针企业经营方针问题提出问题提出管理软件的管理软件的提出提出管理思想管理思想20世纪60年代追求降低成本，手工订货发货，生产缺货频繁如何确定订货时间和订货数量时段式MRP系统BOM，期量标准20世纪70年代计划偏离实际，手工制定车间计划如何保障计划的有效实施和及时调整闭环式MRP系统能量需求计划，车间作业管理计划、实旋、反馈与控制的循环20世纪80年代追求竞争优势，各个子系统缺乏联系、矛盾重重如何实现管理系统的一体化MRP2系统系统集成技术，物流管理

17、决策模拟20世纪90年代追求创新，适应市场环境的迅速变化如何在全社会范围内利用一切可利用的资源ERP系统供应链混合生产环境，事前控制表表1.2 ERP1.2 ERP发展阶段发展阶段 17供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.3供应链管理发展的基础1.3.3 IT技术的发展技术的发展IT在供应链管理中的应用主要有两个方面：一是IT的功能对供应链管理的作用（如Internet、多媒体、EDI、CAD/CAM、ISDN等的应用）。二是IT技术本身所发挥的作用（如CD-ROM、ATM、光纤等的应用）。根据IT在供应链管理主要领域的应用，可以归纳出如图1.2所示的应用领域。18供供 应应

18、链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.3供应链管理发展的基础图图1.2 IT1.2 IT在供应链管理中的应用在供应链管理中的应用19供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.3供应链管理发展的基础1.3.4 运输技术的发展运输技术的发展供应链管理的发展离不开运输管理、运输技术的发展，其原因是物流活动中主要的费用是花在运输业务中的。不同运输对象所具有的优点与挑战如表1.3所示。运输技术与运输管理在20世纪下半叶得到了高速的发展，主要体现在以下3个方面：以集装箱运输为特征的运输模式转变，以GPS、GIS、Internet技术为中心的运输信息系统的改造，高效的、协调的多式联运。1集装箱化

19、集装箱化改变了对商品、船只/铁路/货车的结构、运输路径、送货时间的处理。由于装卸货速度的提高，集装箱化能更有效、完好无损地出入内陆抵达目的地，提高安全和保证；通过货车/铁路联运，集装箱化能让船只航线抵达更多的地方；集装箱化后的运费价格更低廉。集装箱技术带来运输系统以致供应链管理的革命性的变化。2多式联运多式联运是一种新的运输组织方式，在采用集装箱技术以后，多式联运的优越性得到了充分的发挥。它通过采用海、陆、空等两种以上的运输手段，完成远距离的、特别是国际间的连贯货物运输，从而打破了过去海、铁、公、空等单一运输方式互不连贯的传统做法。3信息系统的应用在运输管理中，特别是多式联运中广泛使用了现代信

20、息技术，实现了各个环节以至整个供应链的信息共享，为运输流程提供了良好的信息交换渠道。20供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.3供应链管理发展的基础发货人或出口者进出港口船运航线铁路优 点由于简化手续使运费下降产品有竞争力的价格船只周转期的加速吞吐量提高有效的人力布置有效的码头使用船只周转加快有效的人力布置港口成本的降低价格的降低有竞争力的市场占有比例 有效的人力布置价格的降低挑 战为适合集装箱而重新设计包装需要专用的吊车/码头设备把传统船只改装成集装箱货轮集装箱数量盘点控制集装箱处理设备的投资双层货车对铁路需要的调整表表1.31.3不同运输对象所具有的优点与挑战不同运输对象所具

21、有的优点与挑战21供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.4 供应链管理发展趋势1.4.1 供应链管理的现状供应链管理的现状 1.供应链管理的发展所带来的生产管理平台的变化 2.供应链管理所带来的企业管理结构的变化3.供应链管理与传统管理模式的区别 供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式 供应链管理是全过程的战略管理 供应链管理提出了全新的库存观 供应链管理以最终客户为中心 4.供应链管理的两种实现方法快速反应和有效客户反应 22供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.4 供应链管理的形成制造资源计划（MRPH）准时生产制（JIT）精细生产和精细供应供应链 推动式系统

22、 物料订货以可分配为基础 消除安全库存和周转库存 依赖于相关订货计划和可靠的预测 通过变动对供应商需求实现柔性 拉动式系统 来自最终用户的固定需求量 生产能力与需求匹配 固定的生产协作单位 柔性的制造系统 相似产品范围很小 经济生产，批量很小 消除浪费 库存和在制品占用最小 成本在供应链上透明 多技能员工 减少工件排队 调整、转换时间很短 多品种、小批量生产 各阶段连续改进 快速反应 供应具有柔性 顾客化定制生产 与最终需求同步生产 受控的供应链过程 合作伙伴间的能力是集成的 全面应用电子商务20世纪80年代20世纪90年代2000年以后图图1.5 1.5 建立在最佳生产系统平台上的供应链建立

23、在最佳生产系统平台上的供应链 23供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作1.4 供应链管理的形成1.4.2 供应链发展的趋势供应链发展的趋势 业务运作上的高度集约化高水平的信息沟通与高水平的信息共享 建立长期的精诚合作关系 24供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作第2章供应链的不确定性及长鞭效应通过学习：了解供应链不确定性的含义以及不确定性的来源；了解供应链长鞭效应的概念、长鞭效应的成因；了解减轻长鞭效益的措施。25供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作2.1供应链的不确定性2.1.1 供应链的不确定性供应链的不确定性不同的供应商以其不同的方式，将原料、零部件送

24、至生产现场，经过复杂的生产过程，生产出各种零部件，然后运送到最终产品装配流水线，生产出最终产品，再通过复杂的销售系统，将最终产品和相关零配件送到消费者手中。原料经过了运输、生产、运输、再生产最后成为产品，并送至客户手中。原材料供货、机器设备运行、生产产出量、运输过程和最终消费需求等都存在不确定性。26供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作2.1供应链的不确定性2.1.2 供应链的不确定性的主要来源 1.供应商供货的不确定性。气候、机器故障其他的供货者推迟供货等 2.生产过程的不确定性。生产流程之间的不协调 电脑管理故障 生产过程的可靠 3.客户需求的不确定性。消费者需求偏好的易变性

25、27供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作2.1供应链的不确定性2.1.3 库存与供应链系统优化 1.库存的作用 应对不确定性的一种保障措施确定具体的库存量和合理的库存地点很不易 2.减少库存与系统优化库存缺点：占用流动资金，占用场地，库存的物品会出现损坏和失效 某些节点上减少库存，保持最小量，维持高效地运行 3.调整和优化供应链的步骤1.供应链功能和性能定位2.控制，研究和分析不确定性。设法减少不确定性 3.供应链规划和调整 28供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作2.2 供应链管理中的长鞭效应 2.2.1 长鞭效应的概念长鞭效应（Bullwhip Effect）是供应

26、链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。29供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作2.2 供应链管理中的长鞭效应 2.2.2 长鞭效应的成因 上游企业面对需求放大，采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放大生产设备的容量。主要成因1.库存管理和需求预测方法 2.交货周期 3.批量订货 4.价格波动 5.经济波动与预期性订货 6.政策和社会环境变异 7.上下游企业缺少协作 30供供 应应 链链

27、 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作2.2 供应链管理中的长鞭效应 2.2.3 减轻长鞭效应的主要措施在供应链上建立集中化的信息系统 设法减小最终需求的变异性 开展敏捷管理，缩短交货周期 建立企业战略联盟 改变企业经济效益测评方法 31供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作第3章 供应商管理下合作伙伴管理教学重点教学重点了解在供应链管理下的供应商管理的概念及其内容；了解在供应链管理下的供应商管理的概念及其内容；掌握供应商管理的阶段及其内容与方法；掌握供应商管理的阶段及其内容与方法；理解搞好供应商的关系管理应注意的问题。理解搞好供应商的关系管理应注意的问题。32供供 应应 链链 管管 理理

28、刘单忠制作刘单忠制作3.1 合作伙伴关系管理的概述 3.1.1 合作伙伴关系管理的概念 概念供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）是企业与上下游企业之间关于物品供需所达成的最高层次的合作关系，它是建立在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期稳定的合作关系。含义1.发展长期的、信赖的合作关系。2.这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。3.双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划。4.双方相互信任、共担风险，共享信息。5.共同开发，创造。6.以严格的尺度来衡量合作表现，

29、不断提高。33供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.1 合作伙伴关系管理的概述3.1.1 合作伙伴关系管理的概念供应链合作伙伴关系管理（Supply Chain Partnership Management，SCPM）就是利用计算机技术、通信技术和网络技术，将供应链的上下游企业作为合作伙伴融为一体，实现相互信息的实时沟通与互换，从而保证供应链上下游企业有序健康发展的管理思路。合作伙伴关系的种类有：1）战略性原材料联盟；2）先进技术发展伙伴关系。3）供应商早期参与流程设计的技术联盟。34供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.1 合作伙伴关系管理的概述3.1.2 合作伙

30、伴关系管理的目的 缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。35供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.1 合作伙伴关系管理的概述3.1.3 合作伙伴关系的建立1信息交流与共享机制保持信息的一致性和准确性 实施并行工程 解决共同关心的问题 经常互访 快速的数据传输 2激励机制 3合理的评价方法和手段 36供供 应应 链链 管管

31、 理理刘单忠制作刘单忠制作3.2供应商管理概述3.2.1 供应链与供应商管理供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。因此，供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，供应链管理的一个重要工作，就是要搞好供应商管理。所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍

32、，为企业生产提供可靠的物资供应。37供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.2供应商管理概述3.1.2 供应商管理的重要性供应商，作为企业的外部环境的组成部分，它必然间接或直接地对企业造成影响。因为，任何供应商，不管是己经与企业有直接关系还是没有直接关系，他都是资源市场的组成部分。资源市场中物资的供应总量、供应价格、竞争态势、技术水平等，都是由资源市场的所有成员共同形成的。而我们企业的采购，都只能从这个资源市场中获取物资。所以我们采购物资的质量水平、价格水平都必然受到资源市场每个成员的共同影响。供应商的一个特点，就是他都是一个与购买者独立的利益主体，而且是一个以追求利益最大化为目的

33、的利益主体。对购买者来说，物资供应没有可靠的保证，产品质量没有保障，采购成本太高，这些都直接影响企业生产和成本效益。相反，如果我们找到了一个好的供应商，它的产品质量好、价格低，而且服务态度好、保证供应、按时交货，这样我们采购就可以非常放心，不但物资供应稳定可靠、质优价廉，准时供货，而且双方关系融洽、互相支持、共同协调，这样对我们的供应链管理、对我们企业的生产和成本效益都会有很多好处。38供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.2供应商管理概述3.2.3 供应商管理关系的转变 20世纪90年代中后期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。供应商管理的内容也远远超出了压价。

34、在新的采购环境下，供应商管理关系发生了根本性变化，供应商正在从单纯的货物服务的提供者转变为买方的战略性商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。新的战略供应商关系已成为趋势。在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双赢，供应链的双方有了共同目标。此外，供应商关系还反映出不同的行业特点。对于产品周期长的行业，如美国的汽车业，供应商关系重点是缩短产品发展周期，降低成本；对于高物流成本企业，如日本企业，供应商关系的重点是提供物流合作，如跟随重点客户建厂，提合理建

35、议等；对于高库存成本的企业，如维修业和电子元器件业，供应商则通过积极参与库存管理计划等方式降低库存成本。39供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.2供应商管理概述3.2供应商管理概述1.供应商管理的具体目标有5个方面的内容：获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。以最低的成本获得产品或服务。确保供应商提供及时的送货服务。发展和维持良好的供应商关系。开发潜在的供应商。2.供应商管理的战略有3个：设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。采用一种能使采购总成本最小的采购方法。与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。40供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制

36、作刘单忠制作3.2供应商管理概述3.2.5 供应商管理的内容供应商管理应当包含以下几个基本内容。1.供应商调查供应商调查的目的就是要了解企业有哪些可能的供应商，各个供应商的基本情况如何，为了解资源市场及选择企业的正式供应商做准备。2.资源市场调查资源市场调查的目的就是在供应商调查的基础上，进一步了解、掌握整个资源市场的基本情况和基本性质：是买方市场还是卖方市场；是竞争市场还是垄断市场；是成长的市场还是没落的市场；资源生产能力、技术水平、管理水平及价格水平等，为制定采购决策和选择供应商做准备。3.供应商开发在供应商调查和资源市场调查的基础上才能发现比较好的供应商，但是我们不一定能马上得到一个完全

37、合乎企业要求的供应商，还需要我们在现有的基础上继续进一步加以开发，才能得到一个基本合乎企业需要的供应商。4.供应商评估与考核供应商评估与考核是一个很重要的工作。它分布在各个阶段：在供应商开发过程中需要评估；在供应商选择阶段也需要评估考核；在供应商使用阶段也需要评估考核。不过每个阶段评估考核的内容和形式并不完全相同。5.供应商选择 在供应商评估考核的基础上，选定合适的供应商。6.供应商使用与选定的供应商开展正常的业务活动。7.供应商的激励与控制在使用过程中激励和控制供应商，以建立一种理想的合作关系。41供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.3 供应商调查3.3.1 初步供应商调查（

38、一）1.初步供应商调查的目的初步供应商调查的目的是为了了解供应商的一般情况。2.初步供应商调查的特点初步供应商调查的特点，一是调查内容浅，只要了解一些简单的、基本的情况；二是调查面广，最好能够对资源市场中所有各个供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本状况。3.初步供应商调查的方法初步供应商调查的基本方法一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息。进行供应商初步的调查，可通过访问建立起供应商卡片，供应商卡片如表3.1所示。42供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.3 供应商调查表表3.13.1供应商登记卡片供应商登记卡片公司全称：法人代表：经济性质：成立时间

39、：总经理：技术负责人：职称职务：营业执照号：注册资金（万元）：详细地址：邮编：联系电话：联系人：传真：公司网址：电子邮件：公司简介：产品情况（包括产品名、规格、质量、价格、市场份额等）：资质和认证：运输方式：过去三年的主要经营业绩：43供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.3 供应商调查3.3.1 初步供应商调查（二）4.供应商分析的主要内容产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何，只有产品的品种、规格、质量水平都适合于企业，才算得上企业的可能供应商，才有必要进行下面的分析。企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。产

40、品是竞争性商品还是垄断性商品。如果是竞争性商品，则供应商的竞争态势如何，产品的销售情况如何，市场份额如何，产品的价格水平是否合适。供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。在进行以上分析的基础上，为选定供应商提供决策支持。44供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.3 供应商调查3.3.2 资源市场调查1.资源市场调查的内容资源市场的规模、容量、性质。例如资源市场究竟有多大范围，有多少资源量，多少需求量，是卖方市场还是买方市场，是完全竞争市场还是垄断竞争市场，是一个新兴的成长的市场，还是一个陈旧的没落的市场。资源市场的环

41、境如何。资源市场中各个供应商的情况如何。2.资源市场分析的内容要确定资源市场是紧缺型市场还是富余型市场，是垄断性市场还是竞争性市场。要确定资源市场是成长型市场还是没落型市场。要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。45供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.3 供应商调查3.3.3 深入供应商调查1.准备发展成为紧密关系的供应商例如在进行准时化（J I T，Just In Time）采购时，供应商的产品准时、免检，直接送上生产线进行装配。这时，供应商已经如同企业一个生产车间一样，如果我们开始要选择这样紧密关系的供应商，就必须进行深入的供应商调查。2.寻找关键零

42、部件产品的供应商如果我们所采购的是一种关键零部件，特别是精密度高、加工难度大、质量要求高、在我们的产品中起核心功能作用的零部件产品，在选择供应商时，就需要特别小心，要进行反复认真的深入考察审核，只有经过深入的调查证明确实能够达到要求时，才能确定发展它成为我们的供应商。除以上两种情况以外，对于一般关系的供应商，或者是非关键产品的供应商，一般可以不必进行深入的调查。只要进行简单初步的调查就可以了。46供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.4 供应商的开发3.4.1 供应商开发概述供应商管理的一个重要任务就是要开发供应商。所谓开发供应商就是要从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需

43、要的供应商队伍。47供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.4 供应商的开发3.4.2 供应商信息的来源（1）国内外采购指南；（2）国内外产品发布会；（3）国内外新闻传播媒体（报纸、刊物、广播电台、电视、网络）；（4）国内外产品展销会；（5）政府组织的各类商品订货会；（6）国内外行业协会会员名录、产业公报；（7）国内外企业协会；（8）国内外各种厂商联谊会或同业工会；（9）国内外政府相关统计调查报告或刊物，如工厂统计资料、产业或相关研究报告；（10）其他各类出版物的厂商名录；（11）整体性的媒体招商广告，利用电视、报纸做全国性或区域性的招商广告，在预定期举办说明会，介绍公司状况，先吸

44、引供应商接触再慢慢选择；（12）同行市调，采购人员通过对同行业（竞争对手）的供应商情况调查，可发现优良商品供应商的信息，来源有下列方式：包装上的制造商或进口代理公司的电话联络。如果没有电话，利用包装上制造商或进口代理公司的名称，拨打114进行查询。（13）厂商介绍，想要引进的商品向同行厂商询问，厂商可提供相关信息；（14）供应商自行找上门，等相关供应商自行找上门。48供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.4 供应商的开发3.4.3 开发供应商的步骤（一）开发一个供应商，大体上要经过以下的几个步骤。1产品ABC分类首先将采购物料分类，确定关键的重要的零部件、原材料及其资源市场。（1

45、）将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成A,B,C 三类，求出关键物资、重点物资，进行重点管理。（2）按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等，确定资源市场的类型性质。2供应商调查搜集厂商资料，根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在510家左右，填写在供应商调查表上。也可以编制供应商调查表，用传真或其他方式交供应商企业填写并反馈回来。3资源市场调查要走访供应商、客户、政府主管部门或经济统计部门，了解资源市场的基本情况。包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度、发展趋势等。4分析评估（1）成立供应商评估小组，由副总经理任组长，采购、品质管理、

46、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。（2）供应商分析：把反馈回来的供应商调查表进行整理核实，如实填写供应商资料卡。（3）资源市场分析：在供应商分析的基础上，结合资源市场调查的有关资料分析资源市场的基本情况，包括资源能力情况、供需平衡情况、竞争情况、管理水平、规范化程度、发展趋势等。并根据资源市场的性质，确定相应的采购策略、产品策略和供应商关系策略。49供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.4 供应商的开发3.4.3 开发供应商的步骤(二)5深入调查供应商对初步调查分析合格、被选定为备选供应商的13家供应商，要采取深入调查。深入调查分3个阶段：（1）第一阶段，送样检查。（2）第

47、二阶段，考察生产工艺、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格。（3）第三阶段，生产条件改进考察。愿意改进并限期达到了改进效果者中选，不愿意改进或愿意改进但在限期内没有达到改进效果者落选。深入调查阶段结束。6价格谈判对送样或小批量合格的产品、材料，要评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。7供应商辅导价格谈好以后的试运行供应商，将与企业建立起一种紧密关系参与试运作。这时企业要积极参与辅导、合作。50供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.4 供应商的开发3.4.3 开发供应商的步骤（三）8追踪考核在试运作阶段，要对供应商的物资供应业务进行追踪考核。这种考核主要从以

48、下几个方面进行：（1）检查产品质量是否合格。可以采用全检或抽检的方式，求出质量合格率。质量合格率用质量合格的次数占总检查次数的比率描述。（2）交货是否准时。检查供应商交货是否准时，用误时的交货次数占总交货次数的比率来描述。（3）交货数量是否满足。用物资供应满足程度或缺货程度来描述。（4）信用度的考核。主要考察在试运作期间，供应商是否认真履行自己承诺的义务，是否对合作事业高度认真负责，在往来账目中，是否不欠账、不拖账。信用度可以用失信次数与总次数的比率来描述。这时失信可以包含多种含义，例如没有履行事先的承诺，没有按约定按时交款或还款等，都是失信。51供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制

49、作3.4 供应商的开发3.4.3 开发供应商的步骤（四）9供应商选择以上指标每个月考核一次，一个季度或半年综合考核评分一次，各个指标加权评分综合，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。优秀者可以通过试运作，结束考核期，签订正式供需关系合同，成为企业正式的供应商，建立一个比较稳定的供需关系。其他的不能通过试运作，应当结束考核、终止供需关系。10供应商的使用当供应商选定之后，应当终止试运作期，签订正式的供应商关系合同，开始正常的物资供应业务运作，建立起比较稳定的物资供需关系。11供应商的激励和控制在供应商的整个使用过程中，要加强激励和控制，既要充分鼓励供应商积极主动地搞好物资供应业务工作，

50、又要采用各种措施，约束防范供应商的不正当行为给企业造成损失，从而保证与供应商的合作关系和物资供应业务健康正常地进行，保证企业利益不受影响。52供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.4 供应商的开发3.4.4 供应商关系的开发通常，建立战略性合作伙伴关系的供应商可参考以下9点，为企业提出建议并提高竞争优势，即：降低购买成本；降低运输成本；降低生产成本；提高产品质量；改进产品设计；减少产品抵达市场所花时间；提高顾客满意度；减少存货成本；引进新产品或新工序。53供供 应应 链链 管管 理理刘单忠制作刘单忠制作3.5 供应商的评估3.5.1 供应商的评估概述在国外，供应链管理是企业的“第