【培训课件】中层管理沟通技能训练.ppt

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1、中层管理沟通技能训练 沟通是一种能力，不是一种本能;本能天生就会，能力需要学习才会具备。沟通的目的l督促员工的行为l激励员工改善绩效l表达情感(分享挫折与成绩)l流通信息l沟通的基本问题是心态l沟通的基本原理是关心l沟通的基本要求是主动 心 态l自私自私：关心只在五伦以内：关心只在五伦以内l自我自我：别人的问题与我无关：别人的问题与我无关l自大自大：我的想法就是答案：我的想法就是答案溝通的過程溝通的過程 communication process信息源編 碼通 道解碼接受者反 饋 原來是 這樣!影响沟通的要素l态度l技巧l知识 (E=MC2)l文化背景如何沟通如何沟通 父母型父母型 P-P-教

2、教训方式训方式 成人型成人型 A-A-理理智方式智方式 儿童型儿童型 C-C-依依赖方式赖方式 沟通行为与每个人的自我心理状态有沟通行为与每个人的自我心理状态有关，只有充分认识了自我的心理状态，才关，只有充分认识了自我的心理状态，才能从根本上解决沟通问题，从而达成共识。能从根本上解决沟通问题，从而达成共识。如何改善心智模式 A、辩认“跳跃式的推论”小张在与别人交谈时不注视对方小张在与别人交谈时不注视对方小张不关心别人说什么小张不关心别人说什么 小张是个不关心别人的人小张是个不关心别人的人 B、在辩护你的看法时：*要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。）*鼓

3、励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”）*鼓励他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论？”）*主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法如何？”“你如何产生这样的看法？”“你是否有不同于我所依据的原始资料？”）C、在探讨他人的看法时：*如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。*鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”）*叙述你的假设所依据的原始资料。*如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。）讨 论 从沟通的角度,说明下面这句话的意义l成功的公司失败的

4、公司,也都一样有经理,都装电脑,都在开会,都打广告.开 会l谁参加l谁主持l谁控制l谁先发言l谁在浪费时间l谁结论l谁负责与谁跟踪开会前开会前 开会中开会中 开会后开会后 l弄清楚你确实弄清楚你确实 需要开一次会；需要开一次会；l设定现实的、设定现实的、能够取得的目标；能够取得的目标；l准备和分发会准备和分发会 议日程；议日程；l邀请相关人员，邀请相关人员，而不是你能想而不是你能想 到的每一个人。到的每一个人。l准时开会；准时开会；l确保开会的人确保开会的人 发言不跑题；发言不跑题；l制定决策而不制定决策而不 只是交换看法；只是交换看法；l总结和记录决总结和记录决 策；策；l让开会者保持让开会

5、者保持 参与感。参与感。将会议记录发将会议记录发 给参加会议的给参加会议的 人；人；l 跟踪大家同意跟踪大家同意 进行的行动；进行的行动；l 向重要人物汇向重要人物汇 报。报。沟通的个人障碍l地位之差异l来源的信度l认知偏差l过去经验l情绪影响沟通的组织障碍l信息泛滥l时间压力 l组织氛围l信息过滤l缺乏反馈案 例 解 析障 碍 的 克 服l利用反馈（回报事前问清楚,事后负责任)l简化语言(讲话有重点善用比喻)l主动倾听(两只耳朵一张嘴分析与思考)有效倾听l停止说话l提问题l少批评l不打断对方l集中精神l让对方轻松l控制情绪沟通时要避免的小动作l角落l关门l低声l亲密感觉沟通的方向l往上沟通没

6、有胆(识)l往下沟通没有心(情)l水平沟通没有肺(腑)往上沟通l不要出问答题,要出选择题l任何地点l准备答案(一个以上)l优劣对比 可能结果往下沟通l了解状况(瓶颈)要求反思l提供思路 紧盯过程l共谋对策 给予尝试机会水平沟通l主动 体谅 谦让l自己先提供协助 再要求对方配合l分析利弊 双赢结果你的上司怎么看你？l自动报告你的工作进度 l对上司的询问，有问必答，而且清楚 l充实自己，努力学习，才能了解上司的言语 l接受批评，不犯二次过错 l不忙的时候，主动帮助他人 l毫无怨言地接受任务 l对自己的业务，主动提出改善计划 行为语言l领域行为:居家、办公室、开车、洗手间、饭桌上的汤和酒l礼貌行为：

7、鞠躬、敬酒、上车、电话自称、名片、上下楼梯、握手l其他行为：叩桌、抖腿、摸扶手、摸鼻子、双背交叉、手插裤袋沟通中的润滑剂沟通中的润滑剂 赞赏赞赏 幽默幽默 委婉委婉 寒暄寒暄R1 结果定义 (Result)R2 一对一责任（Responsibility)R3 检查跟踪（Review)R4 即时奖惩（Reward)4R制度管控系统问题1：为什么员工总是有很多理由让你觉得他做错了还很有道理l结果导向，没有借口l结果提前，自我退后；结果第一，理由第二做事 结果l企业不仅需要做事，企业更需要结果。l把“按时完成上级交待的事情”，改成“按时提供上级想要的结果”。l做事不等于结果，企业不仅需要认真做事，企

8、业更需要员工完成的是结果。做事仅仅是一种行为，只有完成了结果才是有价值的贡献。结果导向 市场已经没有时间等待我们成长，他不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。非结果导向l注重投入，不注意产出l要快乐，不要成果l苦劳 VS 功劳l资历 VS 贡献成果带来快乐！成果带来快乐！卡洛斯卡洛斯戈恩戈恩180计划计划截截止止二二OOOO四四财财务务年年度度,全全球球汽汽车车销销量量增增加加一一百百万万辆辆运运营营利利润润率率达达到到百百分分之之八八汽汽车车业业务务的的净净债债务务为为零零 结果定义:计划/预算系统 主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打

9、仗，而不是凭力气打仗”。R1:结果定义(Result)门朝哪儿开,人就从哪儿走l开的第一道门:量化的目标l开的第二道门:关键行动措施l开的第三道门:风险分析与资源要求 许多员工,并不是偷懒不执行,多数是因为他们在思想上根本就没有结果的概念.l执行能力是生存能力，无数的人都是靠执行在生存。l行动就是硬道理，行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果。l有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。只有行动起来，身边的机会才能把握，我们的目标才有意义。在“速度经济”时代只有“先开枪，后瞄准”，这样的行动思维才能使我们立于不败之地。提升执行力 执行的二十四字：结果提前,自我退后 认真第一,聪明第二

10、锁定目标,专注重复菲尔普斯要想一个人高兴就做梦要想一家人高兴就做饭要想朋友们高兴就做东要想一辈子高兴就做事R1:打造结果文化常讲:请给我结果!R1 结果定义 (Result)R2 一对一责任（Responsibility)R3 检查跟踪（Review)R4 即时奖惩（Reward)4R制度管控系统问题2：为什么领导们总是没时间而他的下属总是没工作l责任是一只猴子l每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险责任稀释定律：人越多，责任越少 在闹市中被追杀，谁来救助在闹市中被追杀，谁来救助 只有只有“我我”的责任，没有的责任，没有“我们我们”的责任的责任 一个下属巧妙地把我的责任变成我们的责

11、任，把我们的责任变成你的责任，最后你一个人背着所有人的责任，直到累死；如果一开始就强调“我”，那么他就会时刻记住责任永远在他身上。所以我们致力于做一家有执行力的公司，每个员工都要有自己的责任。l始终让猴子在下属的背上l让员工照顾好自己的猴子l检查和指导让猴子成长工作要点：责任的起点是一对一约束，归宿是流程I多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事I如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程R2 一对一责任（Responsibility)lKPIl绩效合约l部门基本法R2:打造责任文化常讲:请管好自己的猴子,别往我身上移 R1 结果定义 (Result)R2 一对一责任（Responsibility

12、)R3 检查跟踪（Review)R4 即时奖惩（Reward)4R制度管控系统问题3：为什么员工完成的事情总不是我们想要的结果呢l检查第一l越量化越易检查，人们只会做你检查的，不会做你希望的郭士纳如果你强调什么，你就去检查什么；你不检查就等于不重视。R3 检查与跟踪（Review)人们不会做你希望的，只会做你检查的 希望越多，失望越多 先小人，后君子，大家都是君子红绿灯系统l先小人后君子l假定结果(战略)不能实现就用措施；假定措施不能执行就用检查 假定检查不起作用就要奖惩业绩跟踪三大支柱支柱一：业绩跟踪（质询）报表 体系支柱二：周期性业绩跟踪（质询）会议支柱三：业绩跟踪后行动改进措施R3 3:

13、打造既要结果也要过程文化R1 结果定义 (Result)R2 一对一责任（Responsibility)R3 检查跟踪（Review)R4 即时奖惩（Reward)4R制度管控系统 问题4：为什么良好的愿望，往往都是沉重的打击l生人文化l规则第一，熟人第二；让现行制度发挥力量,优胜劣汰,奖优罚劣R4即时奖惩（Reward)l考核A奖励Bl强调职位而不是价值的贡献l强调考核形式而不是用量化的指标来衡量行为l强调对工作结果的考核，而不是过程与结果的统一误区激励操作要点l激励在哪里,公司的战略就在哪里l放大关键行为,形成集体记忆l游戏与嗑瓜子l精神激励 -业绩评估系统 主要内容是通过业绩评估方案，将

14、员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)，不及格员工(5-10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工。R4不要把精力放在把C类人员变成B类,应该把精力放在把B类人员变成A类.虽然每年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难,但这样做将使我们的团队变得越来越优秀.R4:打造优胜劣汰文化R1 结果定义 (Result)R2 一对一责任（Responsibility)R3 检查跟踪（Review)R4 即时奖惩（Reward)4R制度管控系统C R1 结果定义（开对门）C R2 一对一责任（找对人）C R3 检查与跟踪（做好事）C R4 即时奖惩（优胜劣汰）你挑着担我牵着马迎来日出送走晚霞踏平坎坷成大道斗罢艰险又出发一番番春秋冬夏一场场酸甜苦辣敢问路在何方路在脚下你挑着担我牵着马翻山涉水两肩霜花风云雷电任叱咤一路豪歌向天涯一番番春秋冬夏一场场酸甜苦辣敢问路在何方路在脚下 西游记敢问路在何方