00高级项目管理师-基础知识2.ppt

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1、 面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理项目管理与企业发展项目管理与企业发展企业项目管理企业项目管理项目的战略管理项目的战略管理大型项目计划管理大型项目计划管理项目组合管理项目组合管理项目管理成熟度项目管理成熟度新形势下企业管理走向何方？新形势下企业管理走向何方？新商业环境的特点新商业环境的特点新商业环境企业管理所面临的问题新商业环境企业管理所面临的问题项目管理是企业迎接挑战的有力武器项目管理是企业迎接挑战的有力武器企业项目管理企业项目管理按项目进行管理按项目进行管理项目管理给企业组织带来的变革项目管理给企业组织带来的变革背景资料背景资料根据美国项目管理协会的报告，一些企业开始使根据

2、美国项目管理协会的报告，一些企业开始使用现代项目管理的运作方式，像美国白宫办公室、用现代项目管理的运作方式，像美国白宫办公室、IBM、AT&T、诺基亚、美国陆军、美国航天宇航、诺基亚、美国陆军、美国航天宇航局等在其运营的核心部门都通过现代项目管理方局等在其运营的核心部门都通过现代项目管理方式，以获取战略的成功。这些式，以获取战略的成功。这些企企业的经验是：业的经验是：企企业项目化管理业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器。竞争力的有力武器。这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，并将它转换成一套组

3、织的哲学，这些公司被力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为视为由项目组合而成的动态企业由项目组合而成的动态企业，并采用项，并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动。目化的管理理念处理他们日常的经营活动。1.1.项目是实现企业发展战略的载体项目是实现企业发展战略的载体项目项目运作运作2.2.新的商业环境的特点新的商业环境的特点特点：特点：不确定性的时代不确定性的时代-瞬息万变瞬息万变市场竞争日趋激烈化、国际化市场竞争日趋激烈化、国际化客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化技术发展日新月异。技术发展日新月异。导致的变更：导致的变更：一种产品从创意到退出市场

4、的全过程也就具一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织也因备了项目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理。可当作一个项目来管理。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。3.3.新环境下企业管理所面临的主要问题新环境下企业管理所面临的主要问题应变能力问题：及时调整组织，适应外部应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化；环境的变化；降低成本问题：产品生命周期缩

5、短，固定降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重；资产投入应慎重；权力分散问题：顾客的需求变化快，直接权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需求有决策权，以保证快与顾客接触的人需求有决策权，以保证快速决策；速决策；降低风险问题：产品结构多元化趋势。降低风险问题：产品结构多元化趋势。4.4.项目管理是企业迎接挑战的有力武器项目管理是企业迎接挑战的有力武器具体的讲，项目管理能有效地解决：具体的讲，项目管理能有效地解决：分权问题分权问题多元化管理问题多元化管理问题资源共享问题资源共享问题人员的进出问题人员的进出问题5.5.企业项目管理企业项目管理(EPM)(EPM)企企业业项项

6、目目管管理理是是伴伴随随着着项项目目管管理理方方法法在在长长期期性性组组织织中中的的广广泛泛应应用用而而逐逐步步形形成成的的一一种种以以长长期期性性组组织织为为对对象象的的管管理理方方法法和和模模式式，其其主主导导思思想想就就是是把把任任务务当当作作项项目目以以实实行项目管理，即行项目管理，即“按项目进行管理按项目进行管理”。企企业业项项目目管管理理就就是是站站在在企企业业高高层层管管理理者者的的角角度度对对企企业业中中各各种种各各样样的的任任务务实实行行项项目目管管理理，是是一一种种以以“项项目目”为为中中心心的的长长期期性性组组织织管管理理方方式式，其其核核心心是是基基于于项项目目管管理理

7、的组织管理体系。的组织管理体系。项项目目化化管管理理模模式式的的真真正正出出现现是是在在2020世世纪纪8080年年代代末末期期开开始始的的，特特别别是是当当时时信信息息技技术术类类企企业业的的飞飞速速发发展展和和技技术术的的急急速速变变化化使使得得此此类类企企业业在在管管理理模模式式上上出出现现了了质质的的飞飞跃跃。一一批批信信息息技技术术类类的的龙龙头头企企业业，诸诸如如IBMIBM、朗朗讯讯、AT&TAT&T等等纷纷纷纷采采用用项项目目化化的的管管理理模模式式，并并为为企企业业带带来来了了新新的的经经营营活活力。力。项目全寿命期的管理项目全寿命期的管理(工程行业工程行业)DM-Devel

8、opment ManagementPM-Project ManagementFM-Facility Management决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段准备设计施工使用阶段使用阶段使用期的管理方使用期的管理方FM开发方开发方DMPM设计方设计方PM施工方施工方PM供货方供货方PM投资方投资方DMPMFM工程管理工程管理项目前期策划与管理项目前期策划与管理 DMDM项目实施期项目管理项目实施期项目管理 PMPM项目使用期设施管理项目使用期设施管理 FMFM投资方投资方设计方设计方施工方施工方供货方供货方项目使用期的管理方项目使用期的管理方开发方开发方涉及建设工程项目涉及建设工程项目的全过程的管理

9、的全过程的管理涉及参与建设工程项目涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理的各个单位对工程的管理项目全寿命期的管理项目全寿命期的管理(工程行业工程行业)施工阶段施工阶段 设设 计计 阶阶 段段 工 程 建 设 监 理 项 目 管 理 项 目 全 寿 命 管 理 使使 用用 阶阶 段段设施管理 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理 决决 策策 阶阶 段段项目前期策划与管理项目全寿命期的管理项目全寿命期的管理(工程行业工程行业)企业项目管理企业项目管理企业组织管理机构企业组织管理机构总经理人力资源部职员职员财务部职员职员项目管理部职员职员信息部职员职员职员风险管理部职员营销部职员职员法律部职员

10、职员突发事件突发事件PM办公室办公室办公室职员职员项目经理项目经理企业项目管理企业项目管理6.6.按项目进行管理按项目进行管理(Management by Projects,MBP)(Management by Projects,MBP)按按项项目目进进行行管管理理将将传传统统的的项项目目管管理理方方法法应应用用于于全全面面的的企企业业运运作作,是是传传统统项项目目管管理理方方法法和和技技术术在在企企业业所所有有项项目目上上的的综综合合应应用用，冲冲破破了了传传统统的的管理方式和界限。管理方式和界限。按按项项目目进进行行管管理理将将项项目目观观念念渗渗透透到到企企业业所所有有的的业业务务领领域

11、域，包包括括市市场场、工工程程、质质量量管管理理、战战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。从从 TPM TPM 到到 MBPMBP TPM-Total Progressive Movement(全员持续改善全员持续改善)起源于美国的起源于美国的PM-Productive Maintenance(生产性维护生产性维护)日本丰田应用并提出日本丰田应用并提出TPM实质实质:在企业各个环节上通过在企业各个环节上通过TPM提案持续不断进行提案持续不断进行改善改善,积小善为大善积小善为大善,最终达成整体上的飞跃最终达成整体上的飞跃,同时通过同时通过标准化

12、活动将创新取得的成果加以保持标准化活动将创新取得的成果加以保持,并固化为日并固化为日常行为规范常行为规范.从从 TPM TPM 到到 MBPMBP从从TPM到到MBP带来的新理念：带来的新理念：让好主意成为项目让好主意成为项目让好项目成为现实让好项目成为现实从从TPM到到MBP的成功实例：的成功实例：天士力制药股份有限公司运用现代企业项目天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术管理的知识和技术,使企业创新从过去的自使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中化、制度化、系统化的体系中,形成了全员形成了全

13、员参与的项目管理文化参与的项目管理文化,为企业向更高层次的为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础发展打下了坚实的基础.7.7.项目管理为企业管理带来的经营活力项目管理为企业管理带来的经营活力 企业希望通过项目形式来保证：企业希望通过项目形式来保证：组织的灵活性；组织的灵活性；管理责任的分散；管理责任的分散；对复杂问题的集中攻关；对复杂问题的集中攻关；以目标为导向解决问题的过程；以目标为导向解决问题的过程；个人及组织发展的机会。个人及组织发展的机会。8.8.项目管理给企业组织带来的变革项目管理给企业组织带来的变革项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革

14、的活力织带来了变革的活力资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点织形式的最大特点责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点出发点员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合最佳的结合9.9.项目管理的重要性项目管理的重要性著名管理顾问著名管理顾问Tom Peters指出：在当今指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键关键David Cleland认为：战略管理和项目管认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的理在这全

15、球性的市场变化中起着关键的作用作用 10.10.未来企业发展的三大支柱未来企业发展的三大支柱战略管理：面向未来，是企业发展的核心战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：项目管理：面向过程，是企业发展的载体面向过程，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。先进的文化理念。营销管理：营销管理：面向成果，是企业发展的命脉面向成果，是企业发展的命脉 企业项目管理企业项目管理企业中的项目越来越多企业资源有限 众多项目 同时进行 企企 业业 项项 目目 管管

16、 理理 新产品开发新产品开发 软件系统开发软件系统开发 设备大修工程设备大修工程 单件生产单件生产 技术改造与设备更新项目技术改造与设备更新项目 技术开发项目技术开发项目1.1.企业项目的类型企业项目的类型 项目与企业发展战略项目与企业发展战略使命 Mission价值观 Value方向/目标Goals/objective策略/方法 Strategies项目 Projects（企业为何存在）（行为指南）（我们想办成什么事情）企业项目管理的主导思想企业项目管理的主导思想按项目按项目 进行管理进行管理员工对自己工作的认识，应从员工对自己工作的认识，应从“满足满足部门的要求部门的要求”转向转向“满足项

17、目的要求满足项目的要求2.2.按项目进行管理按项目进行管理2.1 2.1 按项目进行管理面临的问题按项目进行管理面临的问题 企业资源效用最大化的问题企业资源效用最大化的问题 项目利益的均衡问题项目利益的均衡问题 项目组织的临时性与终身项目组织的临时性与终身 为客户服务的问题为客户服务的问题2.2 2.2 按项目进行管理的主要对策按项目进行管理的主要对策 项目选择程序 项目管理的组织结构 资源配置程序 项目管理知识体系 项目管理制度、表格与模板概念概念企业多项目管理（企业多项目管理（EPMEPM）：一个项目经理同时管）：一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、理多个项目，是

18、指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。评估、计划、控制等各项工作。分类分类大型项目计划管理大型项目计划管理项目组合管理项目组合管理3.3.多项目管理多项目管理3.1 3.1 大型项目计划管理大型项目计划管理概概 念：通过对一组相关项目的协同管理，从而达到比念：通过对一组相关项目的协同管理，从而达到比单独管理一个个项目获得更多的利益和更好的控制。单独管理一个个项目获得更多的利益和更好的控制。分组原则：分组原则：项目优先级项目优先级 项目类别项目类别 项目管理的生命周期项目管理的生命周期 项目的复杂性项目的复杂性 项目周期与资源项目周期与资源 项目应用技术项目应用技术3.2 3

19、.2 项目组合管理项目组合管理概概 念：动态的选择不具类似性的项目，有效地、最优念：动态的选择不具类似性的项目，有效地、最优 地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高 企业核心竞争能力。企业核心竞争能力。特特 点点：组合管理的战略性组合管理的战略性 组合管理的动态性组合管理的动态性 强调组织的整合性强调组织的整合性益益 处处：核心能力的培养和提升核心能力的培养和提升 与企业经营战略相匹配与企业经营战略相匹配 组合价值最大化组合价值最大化概概 念念：协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对 项目进行计划、估计、安排行

20、程、监控与控制。项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。职职 责责：开发和维护项目管理标准、方法程序开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其它支持为企业提供有关项目管理的其它支持4.4.项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室的三个层次：项目管理办公室的三个层次：战略项目办公室战略项目办公室业务单元项目办公室业务单元项目办公室项目控制办公室项目控制办公室4.4.项目管理办公室项目管理办公室 项目的战略管理项目的战略管

21、理 Project Strategy ManagementProject Strategy Management 项目的战略管理项目的战略管理企业战略管理的发展企业战略管理的发展以财务控制为主的公司战略管理思想的萌芽以财务控制为主的公司战略管理思想的萌芽阶段：阶段：20世纪世纪50到到60年代年代 以环境评估、市场预测为基础制定长期战略以环境评估、市场预测为基础制定长期战略计划的阶段：计划的阶段：20世纪世纪60到到70年代年代 以实施更灵活的竞争战略管理的阶段：从以实施更灵活的竞争战略管理的阶段：从20世纪世纪70年代末到年代末到80年代末年代末 以资源与核心能力为基础进行战略管理的阶以资源

22、与核心能力为基础进行战略管理的阶段：段：20世纪世纪90年代以后年代以后战略管理元素模型战略管理元素模型项目的战略选择过程项目的战略选择过程项目战略选择的方法项目战略选择的方法停止项目停止项目(项目中止项目中止)随着项目生命周期的向前发展，项目随着项目生命周期的向前发展，项目的真正成本、时间和质量等性能参数变得的真正成本、时间和质量等性能参数变得更加清楚，当项目超出其成本和时间后，更加清楚，当项目超出其成本和时间后，项目的高级管理者就应当考虑终止项目。项目的高级管理者就应当考虑终止项目。从战略角度考虑，项目终止不应当看作是从战略角度考虑，项目终止不应当看作是一个失败，更应当看作当项目不能或可能

23、一个失败，更应当看作当项目不能或可能不能支持组织战略所实施的战略决策。组不能支持组织战略所实施的战略决策。组织如果在适当的时候不做出常常是困难但织如果在适当的时候不做出常常是困难但也是必要的决策来终止一个项目，就可能也是必要的决策来终止一个项目，就可能引起巨大的成本。引起巨大的成本。停止项目停止项目(项目中止项目中止)如何停止一个如何停止一个项目？目？项目是否目是否还与与组织的目的目标一致？一致？项目是否具有目是否具有实际应用价用价值？项目的范目的范围是否与是否与组织的的财务能力相一致？能力相一致？项目所代表的技目所代表的技术相相对现有技有技术领先太多先太多还是太少？是太少？项目目组仍然具有仍

24、然具有创新性新性吗？或者已？或者已经停滞不前了？停滞不前了？目前目前项目目组成成员的素的素质能能够保保证项目目继续进行行吗？组织是是否否具具备所所要要求求的的技技能能而而使使项目目得得以以全全面面实施施或或拓展？拓展？停止项目停止项目(项目中止项目中止)如何停止一个如何停止一个项目？目？(续)项目目的的潜潜在在结果果是是否否可可以以通通过购买或或分分包包而而更有效地更有效地获得而不必自己开得而不必自己开发？项目目是是否否有有可可能能实现最最低低目目标？可可以以获得得利利润吗？获得利得利润的的时机如何？机如何？项目的效益目的效益/成本比是否仍然合理？成本比是否仍然合理？对该项目目所所投投入入的的

25、时间、人人员、资金金等等否否有有更好的运用机会？更好的运用机会？环境境的的改改变是是否否对项目目产出出的的需需要要有有了了更更改改？停止项目停止项目(项目中止项目中止)项目停止的实施过程项目停止的实施过程 大型项目计划管理大型项目计划管理 Program(me)ManagementProgram(me)Management 大型项目计划管理大型项目计划管理什么是大型项目计划什么是大型项目计划-Program？是一组相关的项目，通过对它们是一组相关的项目，通过对它们的协同管理，从而比单独管理一个个的协同管理，从而比单独管理一个个项目得到更多的利益和更好的控制。项目得到更多的利益和更好的控制。大型

26、项目计划管理大型项目计划管理大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划管理：大型项目计划管理：通过对大型项目计划的统一协调管通过对大型项目计划的统一协调管理，取得战略利益和目标。理，取得战略利益和目标。大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划管理：大型项目计划管理：用大型项目计划的方法对多项目进行管用大型项目计划的方法对多项目进行管理，可以使多项目的时间、人员、资源等理，可以使多项目的时间、人员、资源等的安排更加优化，降低风险，最重要的是的安排更加优化，降低风险，最重要的是得到附加的利益或价值。得到附加的利益或价值。大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划中项目的相互联系：大型

27、项目计划中项目的相互联系：项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合组织新的约束条件或是为了满足共同要符合组织新的约束条件或是为了满足共同的服务；的服务；项目之间的资源相互制约；项目之间的资源相互制约；风险减轻的措施将对多个项目造成影响；风险减轻的措施将对多个项目造成影响；组织目标的变更将影响到多个项目的工作以组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其他项目相关的工作。及与其他项目相关的工作。大型项目计划管理大型项目计划管理大型项目计划管理大型项目计划管理项目大型项目计划确定的范围和目标范围随组织期望的变化而改变项目经理力争减少变化计划经理期待甚至乐于

28、接受变化用交付物质量、时间、费用等衡量项目是否成功用投资收益、获得新的能力和利益来衡量成功与否面向交付物的管理面向冲突解决及关系的管理项目经理管理团队成员、技术专家计划经理管理项目经理项目经理是受知识和技能激励的团队成员计划经理是提供领导和方向的指挥者项目经理实施详细的计划计划经理提供高层计划以指导项目经理制定具体计划项目经理监控具体的工作计划经理通过管理机制控制项目大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划中项目的相互联系：大型项目计划中项目的相互联系：项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合组织新的约束条件或是为了满足共同要符合组织新的约束条件

29、或是为了满足共同的服务；的服务；项目之间的资源相互制约；项目之间的资源相互制约；风险减轻的措施将对多个项目造成影响；风险减轻的措施将对多个项目造成影响；组织目标的变更将影响到多个项目的工作以组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其他项目相关的工作。及与其他项目相关的工作。大型项目计划管理案例大型项目计划管理案例 项目组合管理项目组合管理 Portfolio ManagementPortfolio Management 项目组合管理项目组合管理 什么是项目组合什么是项目组合(Portfolio)(Portfolio)：为了达到企业或组织的战略目标，为了达到企业或组织的战略目标，把一些项目和大

30、型项目计划以及其他的把一些项目和大型项目计划以及其他的一些工作分成一个集合，以便于有效地一些工作分成一个集合，以便于有效地进行管理。进行管理。项目组合管理项目组合管理项目组合管理项目组合管理项目组合管理项目组合管理 什么是项目组合管理什么是项目组合管理(Portfolio Management)(Portfolio Management)集中管理一个或多个项目组合，包括对项集中管理一个或多个项目组合，包括对项目、大型项目计划以及其他相关工作进行识别、目、大型项目计划以及其他相关工作进行识别、优先排序、授权、管理和控制，最终达到经营优先排序、授权、管理和控制，最终达到经营战略目标。战略目标。项目

31、组合管理项目组合管理 什么是项目组合什么是项目组合(Portfolio)(Portfolio)：为了达到企业或组织的战略目标，把为了达到企业或组织的战略目标，把一些项目和大型项目计划以及其他的一一些项目和大型项目计划以及其他的一些工作分成一个集合，以便于有效地进些工作分成一个集合，以便于有效地进行管理。行管理。项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型Project Management Maturity Model，PM3 5.5.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型Project Management Maturity Model，PM3 项目管理成熟度等级是指企业项目管理水平在走向成熟过项目管

32、理成熟度等级是指企业项目管理水平在走向成熟过程中的几个具有明确定义的表征项目管理成熟度的平台。程中的几个具有明确定义的表征项目管理成熟度的平台。组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（Organization Project Management Maturity Model，简称，简称OPM3）是一种非）是一种非常恰当的类似基准比较常恰当的类似基准比较(Benchmarking)的方法，为组织的方法，为组织项目管理的应用能力层次提供了一套可供衡量的标准，进项目管理的应用能力层次提供了一套可供衡量的标准，进而促进组织项目管理能力的持续改进。而促进组织项目管理能力的持续改进。越高的成熟度

33、，表明越好的项目日程安排和项目费用绩效，越高的成熟度，表明越好的项目日程安排和项目费用绩效，越少的时间浪费和返工，项目成功的几率也更大。高成熟越少的时间浪费和返工，项目成功的几率也更大。高成熟度的组织项目计划时间占度的组织项目计划时间占50%；而低成熟度的组织项目执；而低成熟度的组织项目执行和控制的时间占行和控制的时间占70%，同样的项目与高成熟度的组织相，同样的项目与高成熟度的组织相比，得用比，得用180%的时间来完成；而中等成熟的组织也得用的时间来完成；而中等成熟的组织也得用140%的时间。的时间。成成熟熟度度模模型型的的概概念念最最早早主主要要是是针针对对软软件件开开发发过过程程的的规规

34、范范性性问问题题而而提提出出的的，美美国国卡卡内内基基梅梅隆隆大大学学软软件件工工程程研研究究所所（Software Engineering Institute,SEI）与与1987年年率率先先从从软软件件过过程程开开发发能能力力的的角角度度提提出出了了软软件件过过程程成成熟熟度度模模型型（Capability Maturity Model for Software,SW-CMM），并并经经过过几几次次修修订订，成成为为具具有有广广泛泛影影响响的的模模型型。之之后后相相关关领领域域也也纷纷纷纷采采纳纳仿仿效效它它的的模模式式，于于是是出出现现了了多多种种基基于于SW-CMM的模型，的模型，OP

35、M3就是在此基础上发展起来的。就是在此基础上发展起来的。OPM3最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家，他们用亚等一些国家，他们用OPM3来研究和规划项目型社会区来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区如高新技术企业聚集的地区)以及项目型社会。之后，有以及项目型社会。之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考多家组织或个人从项目管理的角度，参考CMM模型和项目模型和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的OPM3。5.1 项目管理成熟度模型的起源项目管理成熟度模

36、型的起源混乱级混乱级简单级简单级规范级规范级精益级精益级战略级战略级标准化的过程规范化过程管理量化的可预测的过程项目战略规范的过程5.2 PM35.2 PM3的五个成熟度等级的五个成熟度等级 等级等级管理差异管理差异特特 征征要解决的主要问题要解决的主要问题5战略级战略级项目战略管理项目战略管理企业项目化管理企业项目化管理项目管理战略规划项目管理战略规划保持优化保持优化4精益级精益级量化管理量化管理项目管理过程得到量化的项目管理过程得到量化的理解与控制理解与控制项目战略管理项目战略管理问题分析与预防问题分析与预防3规范级规范级规范化过程管理规范化过程管理 项目管理过程得到定义和集成，项目管理过

37、程得到定义和集成，并形成制度并形成制度 项目管理过程得到很好的理解，项目管理过程得到很好的理解，并在项目实施中得到遵循并在项目实施中得到遵循过程测量过程测量过程分析过程分析量化分析量化分析2简单级简单级标准化管理标准化管理项目管理受到重视项目管理受到重视以往成功的经验可重复以往成功的经验可重复过程可能依赖个人过程可能依赖个人培训、测试与评审培训、测试与评审规范项目管理过程规范项目管理过程1混乱级混乱级不统一的管理不统一的管理过程不正规过程不正规个别的过程混乱，不可预测个别的过程混乱，不可预测项目管理标准化项目管理标准化不同项目管理成熟度等级的特征不同项目管理成熟度等级的特征 等级一：混乱级等级

38、一：混乱级处处于于这这一一阶阶段段的的企企业业，项项目目管管理理基基本本上上处处于于一一种种无无序序的的混混乱乱的的状状态态，项项目目的的执执行行混混乱乱，管管理理无无章章，没没有有明明确确的的项项目目范范围围界界定定与与时时间间、费费用用计计划划。项项目目管管理理总总是是随随着着项项目目的的推推进进而而处处于于变变更更与与调调整整之之中中，项项目目进进行行过过程程中中常常放放弃弃当当初初的的计计划划。没没有有一一个个稳稳定定的的项项目目组组织织，项项目目的的成成功功主主要要取取决决于于项项目目经经理理个个人的能力和行为，项目的成功率非常低。人的能力和行为，项目的成功率非常低。等级二：简单级等

39、级二：简单级处于这一级的企业，建立了一个比较有效的项目管理组织，处于这一级的企业，建立了一个比较有效的项目管理组织，进行了一些基本的项目界定，时间、费用及质量方面的保证进行了一些基本的项目界定，时间、费用及质量方面的保证活动，能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划，项活动，能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划，项目管理中的常用文档已文档化，项目组织能基于在类似项目目管理中的常用文档已文档化，项目组织能基于在类似项目上的经验对新项目进行规划和管理。上的经验对新项目进行规划和管理。不同项目管理成熟度等级的特征不同项目管理成熟度等级的特征 等级三：规范级等级三：规范级在在该该级级别别上上，

40、企企业业的的项项目目管管理理已已经经步步入入规规范范化化的的进进程程，项项目目组组织织更更加加有有效效与与成成熟熟，项项目目管管理理过过程程得得到到定定义义和和集集成成，并并形形成成制制度度，项项目目管管理理过过程程得得到到项项目目团团队队成成员员很很好好的的理理解解，并并在在项项目目实实施施中中得得到到遵遵循循能能够够进进行行包包括括项项目目论论证证与与评评估估、项项目目规规划划、项项目目控控制制与与变变更更、项项目目沟沟通通管管理理、项项目目采采购购与与合合同同管管理理以以及及项项目目风风险险管管理理等等全全面面的的项项目目管管理理。当当达达到到第第三三级级成成熟熟度度时时，可可以以表表明

41、明这这个个企企业业的的项项目目管管理已经基本上成熟了。理已经基本上成熟了。等级四：精益级等级四：精益级该该级级别别也也可可叫叫做做定定量量管管理理级级，处处于于这这一一级级别别的的企企业业项项目目管管理理已已经经做做到到能能够够进进行行量量化化管管理理，即即所所有有的的项项目目目目标标如如项项目目质质量量、时时间间、费费用用目目标标都都有有明明确确的的度度量量目目标标，达达到到该该级级成成熟熟度度的的企企业业要要对对所所有有项项目目的的重重要要活活动动进进行行度度量量，并并建建立立相相应应的的数据库，通过这些数据对项目管理过程进行分析并采取相应的预防措施。数据库，通过这些数据对项目管理过程进行

42、分析并采取相应的预防措施。等级五：战略级等级五：战略级战战略略级级是是进进化化的的最最高高级级，达达到到这这个个级级别别的的企企业业已已经经处处于于企企业业项项目目化化管管理理阶阶段段，能能够够从从战战略略管管理理的的高高度度来来规规划划企企业业的的所所有有项项目目，企企业业的的项项目目管管理理处处于于一一个个不不断断改进不断优化的过程之中。改进不断优化的过程之中。不同项目管理成熟度等级的特征不同项目管理成熟度等级的特征 项目管理成熟度模型框架结构包括各成熟度等级项目管理成熟度模型框架结构包括各成熟度等级的关键过程域以及项目管理成熟度的评价体系。的关键过程域以及项目管理成熟度的评价体系。关键过

43、程域（关键过程域（Key Process Aera,KPA)Key Process Aera,KPA)关键过程域指为达到该成熟度级别，企业应完成的一些关关键过程域指为达到该成熟度级别，企业应完成的一些关键活动，关键过程域键活动，关键过程域KPAKPA具体体现为一组目标。这几个关键具体体现为一组目标。这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。一个成熟度等级过程域共同形成一种项目管理等级水平。一个成熟度等级内的所有关键过程域都按要求得到实施时，并有效的得到内的所有关键过程域都按要求得到实施时，并有效的得到实现这是达到该项目管理成熟度的一个必要条件。项目管实现这是达到该项目管理成熟度的一个必要条

44、件。项目管理成熟度模型的各个成熟度等级的设计就是首先要确定该理成熟度模型的各个成熟度等级的设计就是首先要确定该成熟度等级所要解决的成熟度等级所要解决的“主要矛盾主要矛盾”，即关键过程域。，即关键过程域。5.3 PMMM的框架结构的框架结构5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 各成熟度等级的关键过程域各成熟度等级的关键过程域 KPAKPA成熟度等级成熟度等级关键过程域关键过程域简单级 项目需求分析 项目团队建设项目范围界定 项目管理经验的积累项目过程文档的管理 规范级 项目论证与策划 项目规划项目控制与变更 信息沟通管理项目采购与合同管理 项目风险管理 精益级 项目质

45、量管理 项目定量过程管理 战略级 企业项目化管理 项目管理战略规划 5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 项目管理成熟度评价指标体系项目管理成熟度评价指标体系 项项目目管管理理成成熟熟度度用用项项目目管管理理过过程程能能力力来来进进行行衡衡量量，项项目目管管理理过过程程能能力力是是指指通通过过遵遵循循一一个个项项目目管管理理过过程程能能实实现现预预期期结结果果的的程程度度。一一个个组组织织的的项项目目管管理理过过程程能能力力提提供供一一种种预预测测该该组组织织完完成成本本项项目目与与下下一一个个项项目目最可能的预期结果的方法。最可能的预期结果的方法。项项目目管管理理

46、是是由由多多个个过过程程组组成成的的大大过过程程。一一般般应应该该包包括括5 5个个基基本本的的管管理理过过程程启启动动过过程程、计计划划过过程程、执执行行过过程程、控控制制过过程程和和收收尾尾过过程程。在在建建立立项项目目管管理理评评价价体体系系时时运运用用项项目目管管理理的的过过程程思思维维从从这这五五方方面面进进行行考考虑虑，用用这这五五个个过过程程能能力力来来衡衡量量，此此外外再再增增加加一一个个项项目目综综合合管管理理能能力力，包包括括企企业业项项目目化化管管理理能能力力，项项目目管管理理工工具具与与方方法法的的使使用用程程度度，项项目目管管理学习与提高的能力等等。理学习与提高的能力

47、等等。5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 项目管理成熟度评价指标体系项目管理成熟度评价指标体系 因此，该评价指标体系包括六个一级指标：因此，该评价指标体系包括六个一级指标：项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目执行过程能力、项目控制过程能力、项目收尾执行过程能力、项目控制过程能力、项目收尾过程能力和项目综合管理能力。在这六个一级过程能力和项目综合管理能力。在这六个一级指标下面在建立相应的二级、三级指标。指标下面在建立相应的二级、三级指标。5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度 项目启

48、动过程能力项目计划过程能力项目实施过程能力项目控制过程能力项目收尾过程能力项目综合管理能力5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 关键过程域与评价指标体系的关系关键过程域与评价指标体系的关系 项项目目管管理理成成熟熟度度模模型型PM3各各等等级级的的关关键键过过程程域域为为实实现现该该成成熟熟度度等等级级提提供供了了一一个个评评估估改改进进框框架架，项项目目管管理理组组织织只只有有在在该该框框架架内内不不断断努努力力实实现现这这些些关关键键过过程程域域规规定定的的目目标标，才才能能够够在在成成熟熟度度等等级级上上达达到到这这一一级级别别，它它和和项项目目管管理理成成熟

49、熟度度评评价价指指标标体体系系一一样样都都是是用来评价企业或组织项目管理成熟度的必要手段。用来评价企业或组织项目管理成熟度的必要手段。关键过程域与评价指标体系的关系关键过程域与评价指标体系的关系 第一，两者是相辅相成的关系，两者的共同使用才能完第一，两者是相辅相成的关系，两者的共同使用才能完成项目管理成熟度的评估工作。如果组织通过评估指标体系成项目管理成熟度的评估工作。如果组织通过评估指标体系评估项目管理成熟度达到某一级别，但是组织没有达到该等评估项目管理成熟度达到某一级别，但是组织没有达到该等级关键过程域规定的目标，该组织就不能达到这一成熟度级级关键过程域规定的目标，该组织就不能达到这一成熟

50、度级别。别。第二，关键过程域与评价指标体系体现了定性与定量相第二，关键过程域与评价指标体系体现了定性与定量相结合的原则。项目管理成熟度评价指标体系用量化的六个指结合的原则。项目管理成熟度评价指标体系用量化的六个指标来定量和评估成熟度，而关键过程域则从定性的角度来衡标来定量和评估成熟度，而关键过程域则从定性的角度来衡量成熟度，二者的结合使用体现了定性与定量相结合的原则。量成熟度，二者的结合使用体现了定性与定量相结合的原则。5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 当项目管理成熟度评价指标体系以及各成熟度等级关键过程域都已经完全确定以后，就可以建立如图所示的项目管理成熟度蛛