11 第十一章 领导与权力.ppt

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1、1管理学教程管理学教程Management ScienceManagement Science胡 霞中国矿业大学管理学院2第十一章第十一章Chapter 11领领 导导 与与 权权 力力School of ManagementCUMT3讨论中国、美国、日本领导之间有什么不同？中国、美国、日本领导之间有什么不同？4日本、美国及中国的领导实践活动日本、美国及中国的领导实践活动n领导就是一些有影响力的人的价值实现的领导就是一些有影响力的人的价值实现的过程，使他们为公司或组织的目标做出贡过程，使他们为公司或组织的目标做出贡献，主要涉及动机、领导人员和交流。献，主要涉及动机、领导人员和交流。n下表总结了

2、日本、美国及中国有关领导的下表总结了日本、美国及中国有关领导的管理上的实际运作。管理上的实际运作。5日本、美国和中国领导之间的比较日本、美国和中国领导之间的比较中国的领导中国的领导美国的领导美国的领导日本的领导日本的领导1.领导者为小组领导者为小组(委员会委员会)的负责人；的负责人；1.领导者作为决策者小组领导者作为决策者小组的领导人；的领导人；1.领导者作为小组或促领导者作为小组或促进者；进者；2.指示性领导指示性领导(父与子的父与子的关系关系)；2.指示性指示性(强制、强硬、强制、强硬、坚决坚决)；2.家长作风；家长作风；3.普通价值，强调和谐；普通价值，强调和谐；3.通常是分散价值，个人

3、通常是分散价值，个人主义有时阻碍合作主义有时阻碍合作；3.普通的价值促进合作；普通的价值促进合作；4.避免对抗；避免对抗；4.通常面对面的对抗，强通常面对面的对抗，强调领导的清晰度；调领导的清晰度；4.避免对抗，有时导致避免对抗，有时导致领导的含糊性，强调领导的含糊性，强调和睦；和睦；5.从上到下的交流。从上到下的交流。5.非批评性的交流从下到非批评性的交流从下到上，以从上到下的交流上，以从上到下的交流为主为主。5.批评性的交流从上到批评性的交流从上到下和从下到上。下和从下到上。6课程主要内容：第一部分第一部分领导领导一、领导的内涵一、领导的内涵1、领导的定义、领导的定义2、领导的实质、领导的

4、实质二、领导与管理二、领导与管理三、领导的职能作用三、领导的职能作用四、领导影响力四、领导影响力1、职权、职权2、权威、权威第二部分第二部分领导风格理论领导风格理论一、领导特质理论一、领导特质理论二、领导行为理论二、领导行为理论1、领导连续统一体理论、领导连续统一体理论2、领导方格论、领导方格论三、领导权变理论三、领导权变理论1、费德勒模型、费德勒模型2、赫塞和布兰查德模型、赫塞和布兰查德模型3、情境领导模型、情境领导模型4、路径、路径-目标模型目标模型7第一部分第一部分领导领导一、领导的内涵一、领导的内涵二、领导与管理二、领导与管理三、领导的职能作用三、领导的职能作用四、领导影响力四、领导影

5、响力8讨讨 论论问题问题1：什么是领导？什么是领导？问题问题2：领导者就是拥有权力、掌握权力的人吗？领导者就是拥有权力、掌握权力的人吗？9依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益，激励下属做出更多的贡献，把组越个人利益，激励下属做出更多的贡献，把组织建成了兴奋而富有活力的组织。织建成了兴奋而富有活力的组织。l亨利亨利福特、福特、l比尔比尔盖茨、盖茨、l杰克杰克韦尔奇韦尔奇10政政治治宗宗

6、教教活活动动中中，或或面面临临生生存存危危机机的的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。如：如：l富兰克林富兰克林罗斯福、罗斯福、l马丁马丁路德路德金（美国黑人民权领袖金（美国黑人民权领袖）、）、l斯蒂文斯蒂文乔布斯（苹果电脑创始人乔布斯（苹果电脑创始人）11麦肯锡顾问公司的改造者马尔麦肯锡顾问公司的改造者马尔波文：波文：一般的商业领导不需要政治领导那样的天才，一般的商业领导不需要政治领导那样的天才，他只需要鼓动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸他只需要鼓动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸下的伦敦。下的伦敦。“一定程度的想象力，主动性和韧性，强一定程度的想象

7、力，主动性和韧性，强烈的成就感与理解他人的观点和历程的能力烈的成就感与理解他人的观点和历程的能力”的人，的人，他只要再学习一些管理的技能，就可能成为一位成功他只要再学习一些管理的技能，就可能成为一位成功的商业领导。的商业领导。12第一部分第一部分 领导领导一、领导的内涵一、领导的内涵 1、领导的定义、领导的定义pp62 领导是一个动态行为过程，领导者通过其领领导是一个动态行为过程，领导者通过其领导艺术对被领导者产生影响力，从而引导组织成导艺术对被领导者产生影响力，从而引导组织成员提高行为效率，共同实现组织目标。员提高行为效率，共同实现组织目标。132、领导的实质、领导的实质l领导从根本上来讲是

8、一种影响力，一种追随关系。领导从根本上来讲是一种影响力，一种追随关系。l人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。14二、领导与管理二、领导与管理管理与领导是两个不同的概念，韦尔奇管理与领导是两个不同的概念，韦尔奇一直强调：一直强调：GEGE的管理者要拒绝管理，学会领的管理者要拒绝管理，学会领导。导。IBM的郭士纳认为：的郭士纳认为：“伟大的机构不是管伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的理出来的，而是领导出来的”。151、领导与管理的本质区别、领导与管理

9、的本质区别:从共性上来看从共性上来看l两者都是一种在组织内部通过影响他人的协两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。调活动，实现组织目标的过程。l两者基本的权力都是来自于组织的岗位设置。两者基本的权力都是来自于组织的岗位设置。16 从差异性上看：从差异性上看：(1)领导是管理的一个方面，属于管理活动的范领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等。计划、组织、控制等。(2)管理的权力是建立在合法的、强制性权力管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以是建立

10、在合法基础上的；而领导的权力既可以是建立在合法的、强制性基础上，也可以建立于个人的影响的、强制性基础上，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。力和专家权力等基础上。172、领导者与管理者的差别、领导者与管理者的差别l领导者不一定是管理者，管理者也并不一定领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。是领导者。l两者既可以是合二为一的，也可以是相互分两者既可以是合二为一的，也可以是相互分离的。离的。18对某个人而言：对某个人而言：A.可能既是领导者，又是管理者，此被人们称为可能既是领导者，又是管理者，此被人们称为精明能干的领导者，例如优秀的企业家或著名的领导精明能干的领导者，例如优秀的企

11、业家或著名的领导人等。人等。B.只是领导者但不是管理者，此被人们称为只是领导者但不是管理者，此被人们称为“精精神领袖神领袖”，如学术权威、德高望重的专家等。，如学术权威、德高望重的专家等。C.仅仅是管理者但不具备领导人的素质，这种人只仅仅是管理者但不具备领导人的素质，这种人只凭借位置权发号施令，被视为平庸的领导者。凭借位置权发号施令，被视为平庸的领导者。19领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。组织中。管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，存在于正式组织之中。存在于正式组织之中。为了使组织更有效，应

12、该选取领导者来从事管为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管理工作，也应该把每个管理者都培养成好的领理工作，也应该把每个管理者都培养成好的领导者。导者。20三、领导的职能作用三、领导的职能作用（1）指挥作用：）指挥作用：指明目标与实现目标的途径。指明目标与实现目标的途径。（2）协协调调作作用用：协协调调各各种种关关系系，使使组组织织上上下下步步调调一一致致。（相当于乐队的指挥）（相当于乐队的指挥）（3）沟通作用：）沟通作用：信息的发布者，传递者与收集者信息的发布者，传递者与收集者。（4）激励与鼓舞作用：）激励与鼓舞作用：调动员工的积极性。调动员工的积极性。激励：激励：满足员工的合理需要，创造良

13、好工作与生活环境；满足员工的合理需要，创造良好工作与生活环境；鼓舞：鼓舞：领导者魅力与利他主义。领导者魅力与利他主义。21四、领导影响力四、领导影响力 权力的本质就是一个人影响他人的能力，权力的本质就是一个人影响他人的能力，这种影响使得人们做了在其他情况下不可能做这种影响使得人们做了在其他情况下不可能做的事。的事。领导过程中影响他人的基础是权力，任何领导过程中影响他人的基础是权力，任何领导者的影响力都是依赖于正式权力或非正式领导者的影响力都是依赖于正式权力或非正式权力来实现的权力来实现的。22权力的来源权力的来源l目前对于权力来源的解释主要是根据目前对于权力来源的解释主要是根据J.R.PJ.R

14、.P弗兰奇和弗兰奇和B.B.瑞文在瑞文在社会基础权力社会基础权力一书中一书中提出的五种来源：提出的五种来源：l强制权、奖赏权、法定权强制权、奖赏权、法定权-职位权力职位权力l专家权、感召权专家权、感召权-非职位权力非职位权力23“世世态态炎炎凉凉”、“人人走走茶茶凉凉”来来自自职位的权力。职位的权力。“人人走走茶茶不不凉凉”、“夕夕阳阳无无限限好好”来自个人的权力。来自个人的权力。241、职权、职权 一般而言，领导者或管理者之所以能够一般而言，领导者或管理者之所以能够发号施令，主要是手中握有一定的权力。发号施令，主要是手中握有一定的权力。管理者所拥有的权利主要是资产所有者管理者所拥有的权利主要

15、是资产所有者依据国家立法、司法和法律程序授予管理者依据国家立法、司法和法律程序授予管理者行使的正式权利，这种正式权利与管理者的行使的正式权利，这种正式权利与管理者的职位对等。职位对等。252、权威、权威 领导者的权力来源除了正式权力外，领导者的权力来源除了正式权力外，还来自于个人的魅力和业务专长。还来自于个人的魅力和业务专长。26有关的研究表明，有领袖魅力的领导者与有关的研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。性。员工为有领袖魅力的领导者工作会因为受到激员工为有领袖魅力的领导者工作会因为受到激励，从而付出更多的工作努力，

16、他们喜爱自己励，从而付出更多的工作努力，他们喜爱自己的领导，对领袖魅力式的领导表现出更高的满的领导，对领袖魅力式的领导表现出更高的满意度。意度。27罗伯特罗伯特豪斯：豪斯：认为魅力是远远超出一般的尊重、认为魅力是远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的一种力量。感具有震撼力的一种力量。28权威接受论（巴纳德）权威接受论（巴纳德）l领导者的权力来自下级的认可。领导者的权力来自下级的认可。l“君，舟也，民，水也。水能载舟，亦能覆君，舟也，民，水也。水能载舟，亦能覆舟。舟。”（唐（唐魏征）魏征）29课程主要内容：第一部分第一部分领导领导一、领

17、导的内涵一、领导的内涵1、领导的定义、领导的定义2、领导的实质、领导的实质二、领导与管理二、领导与管理三、领导的职能作用三、领导的职能作用四、领导影响力四、领导影响力1、职权、职权2、权威、权威第二部分第二部分领导风格理论领导风格理论一、领导特质理论一、领导特质理论二、领导行为理论二、领导行为理论1、领导连续统一体理论、领导连续统一体理论2、领导方格论、领导方格论三、领导权变理论三、领导权变理论1、费德勒模型、费德勒模型2、赫塞和布兰查德模型、赫塞和布兰查德模型3、情境领导模型、情境领导模型4、路径、路径-目标模型目标模型30第二部分第二部分领导风格理论领导风格理论一、领导特质理论一、领导特质

18、理论二、领导行为理论二、领导行为理论三、领导权变理论三、领导权变理论31一、领导特质理论一、领导特质理论n前提假设：前提假设：领导者个人与生俱来的特质是决定领导者个人与生俱来的特质是决定领导效能的关键因素领导效能的关键因素 。n成功领导者的特质：成功领导者的特质：研究公认的领导者，如马丁研究公认的领导者，如马丁路德金、林肯、路德金、林肯、撒切尔、圣雄撒切尔、圣雄甘地等，发现区别于他人的六甘地等，发现区别于他人的六个方面的特质：个方面的特质：进取心、领导愿望、诚实与正进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧和远见、工作相关知识直、自信、智慧和远见、工作相关知识 。32领导如果确具某些特质，组织就

19、能选拔领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确正确”的领导。的领导。鲍莫尔鲍莫尔(W.J.Baumol)的领导者品质清单的领导者品质清单:n合作精神合作精神 n决策能力决策能力 n组织能力组织能力 n精于授权精于授权 n勇于负责勇于负责 n善于应变善于应变 n敢于求新敢于求新n敢担风险敢担风险n尊重他人尊重他人n品德高尚品德高尚33n现代管理学证明：现代管理学证明：单单纯纯的的特特质质论论对对解解释释领领导导来来说说并并不不充充分分，具具备备恰恰当当的的特特质质的的人人更更有有可可能能成成为为有有效效的的领领导导人人，但但还还要要受受到到所所处处的的情情境境因因素素的影响以及是否采取了正确的活

20、动。的影响以及是否采取了正确的活动。34二、领导行为理论二、领导行为理论n40年年代代末末60年年代代初初，研研究究者者开开始始把把目目光光从从领领导导者者特特质质研研究究转转向向具具体体的的领领导导者表现出的行为身上。者表现出的行为身上。有有效效的的领领导导者者的的行行为为是是否否有有什什么么独特之处？独特之处？351、坦南鲍姆、坦南鲍姆“领导连续统一体领导连续统一体”理论理论领导运用职权的程度领导运用职权的程度下属享有自主权的程度下属享有自主权的程度领导作领导作出决策出决策后向下后向下属宣布属宣布领导向领导向下属下属“兜售兜售”自己的自己的决策决策领导向领导向下属报下属报告自己告自己决策，

21、决策，并欢迎并欢迎提出问提出问题题领导作领导作出初步出初步决策，决策，允许下允许下属提出属提出修改意修改意见见领导提领导提出问题，出问题，听取下听取下属意见，属意见，然后作然后作出决策出决策领导确领导确定界限定界限和要求，和要求，由下属由下属群体作群体作出决策出决策领导授领导授权下属权下属在一定在一定范围内范围内自行识自行识别问题别问题并作出并作出决策决策以上司为中心的领导模式以上司为中心的领导模式以下属为中心的领导模式以下属为中心的领导模式362、管理方格理论、管理方格理论n布莱克和莫顿设计出来的，布莱克和莫顿设计出来的，用来衡量领导者对用来衡量领导者对员工与生产的关心程度。员工与生产的关心

22、程度。n管理方格管理方格:领导行为特征划分成工作导向的领导行为特征划分成工作导向的管理和员工导向的管理两个维度，将领导的风管理和员工导向的管理两个维度，将领导的风格表示为一个连续统一体，产生了格表示为一个连续统一体，产生了81种不同的种不同的领导方式，界定了管理行为的范围。在图中最领导方式，界定了管理行为的范围。在图中最具有代表性的领导方式为五种类型。具有代表性的领导方式为五种类型。37管理方格理论管理方格理论5.51.19.19.91.9对对人人的的关关心心程程度度对生产的关心程度对生产的关心程度38管理方格图管理方格图1.1 贫乏型领导贫乏型领导1.9乡村俱乐部型领导乡村俱乐部型领导9.1

23、 任务型领导任务型领导9.9团队型领导团队型领导5.5 中庸之道式领导中庸之道式领导 39布莱克的布莱克的“管理方格理论管理方格理论”管理方格图管理方格图1，9乡村俱乐部乡村俱乐部管理管理注意人们建立合意关系的需要，导致愉快的组织气氛9，9协作管理协作管理成就来自献身精神，利益一致，互相依存，信任和尊敬的关系。5，5组织人管理组织人管理使必须完成的工作与成员的较高的士气保持平衡，从而实现组织适当业绩1，1贫乏的管理贫乏的管理为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作9，1权威与服从权威与服从安排工作条件采用使人的因素最小的方法来达到工作效率高 对人的关心 低对生产的关心 高40n1，1贫

24、乏的管理：对生产和人都极不关心，效果最差。贫乏的管理：对生产和人都极不关心，效果最差。n1，9乡村俱乐部：对生产最不关心，对人最关心，管理乡村俱乐部：对生产最不关心，对人最关心，管理者的首要任务是增进同事和下级对自己的良好感情。者的首要任务是增进同事和下级对自己的良好感情。n9，1权威与服从：对生产关心最大，对人的关心最小。权威与服从：对生产关心最大，对人的关心最小。管理者靠行使职权来使人们服从，集中精力取得最大产量。管理者靠行使职权来使人们服从，集中精力取得最大产量。n9，9协作管理：对生产和对人的关心均处于最高水平。协作管理：对生产和对人的关心均处于最高水平。它重视目标，力求通过大家参与、

25、介入、承担义务和解决它重视目标，力求通过大家参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。矛盾来取得高产量、高质量的成果。n5，5组织人管理：这是组织人管理：这是“中间道路中间道路”理论或理论或“为融洽相为融洽相处而前进处而前进”的假设，倾向于维持现状。的假设，倾向于维持现状。41n(9-9)管理方式表明，在对生产的关心和对人的关管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。心这两个因素之间，并没有必然的冲突。n企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为把自己的领导方式改造成为(9-9

26、)理想型管理方式理想型管理方式，以达到最高的效率。，以达到最高的效率。n管理方格图理论对于培养有效的领导者是有用的管理方格图理论对于培养有效的领导者是有用的工具，它提供了一种衡量领导者的领导行为的模工具，它提供了一种衡量领导者的领导行为的模型，可使领导者较清楚地认识到自己的领导行为型，可使领导者较清楚地认识到自己的领导行为及其改进方向。及其改进方向。42n布莱克和莫顿培训领导者的计划，其要点布莱克和莫顿培训领导者的计划，其要点如下：如下：(1)让领导者熟悉、理解管理方格图，并根据该图分让领导者熟悉、理解管理方格图，并根据该图分析自己属于哪种领导风格。析自己属于哪种领导风格。(2)集中来自相同部

27、门的领导者，讨论本部门领导者集中来自相同部门的领导者，讨论本部门领导者成为成为(9-9)型领导应达到的标准。型领导应达到的标准。(3)组织学习和讨论组织学习和讨论(9-9)型标准，研究现存的问题和型标准，研究现存的问题和不利于达到标准的影响因素。不利于达到标准的影响因素。43(4)根据标准要求，由主管领导和部门领导研讨并根据标准要求，由主管领导和部门领导研讨并确定组织目标的修订。确定组织目标的修订。(5)组织所有参加这项活动的人员进一步讨论目标，组织所有参加这项活动的人员进一步讨论目标，提出实现目标的方法，并采取适当的行动加以提出实现目标的方法，并采取适当的行动加以实施。实施。(6)对整个计划

28、和实施过程进行评估，巩固已取得对整个计划和实施过程进行评估，巩固已取得的成果并使之不断推进。的成果并使之不断推进。44三、权变领导理论三、权变领导理论n依据权变领导理论的观点，领导行为的有效性依据权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯是领导者个人行为，某种领导方式在实不单纯是领导者个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。合。n从权变领导理论来看，没有最好的领导模式，只有最从权变领导理论来看，没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。合适的领导模式。n权变领导理论表明领导方式的有效性是受多种权变领导理论表明领导方式的有效性

29、是受多种变量影响的。变量影响的。451、菲德勒模型、菲德勒模型好好差差明确明确 不明确不明确明确明确 不明确不明确强强弱弱 强强弱弱强强弱弱 强强弱弱1 2 345 6 78有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型关系型关系型任务型任务型上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情境类型情境类型情境特征情境特征有效的领导方式有效的领导方式关系导向型关系导向型（高（高LPC分）分）任务导向型任务导向型（低（低LPC分）分）46 a.确定领导者风格。确定领导者风格。菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。一是领导者的基本领导风

30、格。n为了测量领导者的风格，为了测量领导者的风格，菲菲德勒开发了德勒开发了“最难最难共事者共事者”问卷问卷(Least-preferred coworker questionnaire，LPC)。47n 这一问卷包括这一问卷包括16组对照形容词，例如组对照形容词，例如快乐快乐不不快乐、冷漠快乐、冷漠热心、枯燥热心、枯燥有趣、友爱有趣、友爱不友不友爱。爱。n费德勒让作答者回想一下自己共过事的所有同费德勒让作答者回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，在事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中组形容词中按按18级级(8代表积极一端，代表积极一端，1指向消极一端指向消极一端)对其对其进

31、行评估。进行评估。48n费德勒相信如果领导者能以相对积极的词汇来描费德勒相信如果领导者能以相对积极的词汇来描述最难共事者述最难共事者(LPC得分高得分高)，说明回答者乐于与说明回答者乐于与同事形成友好的人际关系。如果你对最难共事的同事形成友好的人际关系。如果你对最难共事的同事用一些较为接纳和喜欢的词来描述，同事用一些较为接纳和喜欢的词来描述，那么你那么你属于关系取向型。属于关系取向型。n相反，如果你对最难共事者都用贬义词描述相反，如果你对最难共事者都用贬义词描述(LPC得分低得分低)，你的领导风格可能以关心生产为主，你的领导风格可能以关心生产为主，你你是任务取向型。是任务取向型。49b.确定情

32、境。确定情境。在在LPC问卷的基础上，菲德勒列出三个评价领问卷的基础上，菲德勒列出三个评价领导有效性的关键要素，它们是：导有效性的关键要素，它们是：n领导者领导者成员关系成员关系(Leader-member relations)：领导领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。n任务结构任务结构(task structure)：工作任务的规范化和程序工作任务的规范化和程序化程度。评价为高或低。化程度。评价为高或低。n职位权力职位权力(position power)：领导者运用权力活动领导者运用权力活动(诸诸如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪如雇佣

33、、解雇、处分、晋升和加薪)施加影响的程度。施加影响的程度。评价为强或弱。评价为强或弱。50c.领导者与情境的匹配。领导者与情境的匹配。菲德勒根据领导情境中的三个变量组合成菲德勒根据领导情境中的三个变量组合成八种不同条件的情境，每个领导者都可以从中八种不同条件的情境，每个领导者都可以从中找到自己所在的情境。找到自己所在的情境。n当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。佳的领导效果。51菲德勒模型菲德勒模型n基本假设：基本假设：建立在以往成功经验基础上的管理者建立在以往成功经验基础上的管理者风格是非常难以改变的。风格是非常难以改变的。n良好的群

34、体绩效只能通过如下两种途径取得：良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：要要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。与管理者相匹配。n菲德勒的模型：菲德勒的模型：将确定领导者风格的评估与情境将确定领导者风格的评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。进行预测。52n菲德勒权变领导模型菲德勒权变领导模型意义：意义：强调领导行为效果；强调领导行为效果；将领导行为与情境的影响联系起来；将领导行为与情境的影响联系起来；依具体情况选用领导人；依具体情况选用领导人；主张有必要改造环境以

35、符合领导者风格主张有必要改造环境以符合领导者风格。53 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。管理员提拔为西区的大区经理。管理10个人。认为自己个人。认为自己“富有人情味富有人情味”，但手，但手下工作效率低：一部分有能力且积极完成工作，另一些对工作漠不关心难以下工作效率低：一部分有能力且积极完成工作，另一些对工作漠不关心难以完成工作。如王强已工作四年，靠得住，关心顾客，工作有效率。全同与王完成工作。如王强已工作四年，靠得住，关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，相信王强能在没有监督

36、的情况下完成工作。吴力工作还不到一强处得很好，相信王强能在没有监督的情况下完成工作。吴力工作还不到一年。与同事的交往上花时间太多。每天第一个下班，几乎没有完成过规定标年。与同事的交往上花时间太多。每天第一个下班，几乎没有完成过规定标准准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。准。但没有什么效果。在一次沟通技巧培训课程后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤在一次沟通技巧培训课程后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力等表现差的人，要更关心理解他们。因为从前给他们太多压力，其是对吴

37、力等表现差的人，要更关心理解他们。因为从前给他们太多压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力等会逐渐成要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力等会逐渐成长并进入良好的工作状态。长并进入良好的工作状态。两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力绩效没有提高，而且其他雇员方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。正处于假日购物黄金（包括王强）的工作业绩与以前相比，都出现了下

38、滑。正处于假日购物黄金季节，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。季节，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。全同想知道：到底哪里出了问题呢？全同想知道：到底哪里出了问题呢？542、赫塞、赫塞-布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论n它它指指出出有有效效的的领领导导风风格格应应随随员员工工的的“成成熟熟度度”（工工作作成成熟熟度度、心心理理成成熟熟度度）的的变化而变化。变化而变化。n员员工工的的成成熟熟度度是是决决定定领领导导风风格格有有效效性性的的重重要要变变量量，科科学学的的领领导导就就是是依依据据下下属属的的成熟度水平选择正确的领导风格。成熟度水平选择正确的领导

39、风格。55 赫赫塞塞-布兰查德模型布兰查德模型下属成熟度下属成熟度：个体对自己的个体对自己的直接行为负责任的能力和意直接行为负责任的能力和意愿，包括：愿，包括：工作成熟度：工作成熟度：知识和技能的知识和技能的拥有程度；拥有程度；心理成熟度：心理成熟度：做某事的意愿做某事的意愿和动机和动机56v第一阶段：命令型第一阶段：命令型(高任务高任务-低关系低关系)n领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干。及何时何地去干。v第二阶段：支持型第二阶段：支持型(高任务高任务-高关系高关系)（推销型）（推销型）n领导者同时提供指导性行为和支持性

40、行为。领导者同时提供指导性行为和支持性行为。v第三阶段：参与型第三阶段：参与型(低任务低任务-高关系高关系)n领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。利条件和沟通。v第四阶段：授权型第四阶段：授权型(低任务低任务-低关系低关系)（目标导向型）（目标导向型）v领导者提供极少的指导或支持，主要任务就是授权。领导者提供极少的指导或支持，主要任务就是授权。57n根据情境模型理论，随着员工的成长，根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者要因此而不断改变自己的领段，领导

41、者要因此而不断改变自己的领导风格导风格。赫塞赫塞-布兰查德情境领导模型布兰查德情境领导模型 四四种种领领导导风风格格与与下下属属成成熟熟度度的的四四个个阶阶段段相相匹匹配配，就构成了情境领导模型。就构成了情境领导模型。关关系系行行为为任务行为任务行为授授权权参参与与支支持持命命令令常常被被作作为为一一种种主主要要的培训手段而应用的培训手段而应用领导者的类型领导者的类型 M4 M3 M2 M1 下属成熟水平下属成熟水平59 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。管理员提拔为西区的大区经理

42、。管理10个人。认为自己个人。认为自己“富有人情味富有人情味”，但手，但手下工作效率低：一部分有能力且积极完成工作，另一些对工作漠不关心难以下工作效率低：一部分有能力且积极完成工作，另一些对工作漠不关心难以完成工作。如王强已工作四年，靠得住，关心顾客，工作有效率。全同与王完成工作。如王强已工作四年，靠得住，关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，相信王强能在没有监督的情况下完成工作。吴力工作还不到一强处得很好，相信王强能在没有监督的情况下完成工作。吴力工作还不到一年。与同事的交往上花时间太多。每天第一个下班，几乎没有完成过规定标年。与同事的交往上花时间太多。每天第一个下班，几乎没有完成过规定

43、标准准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。准。但没有什么效果。在一次沟通技巧培训课程后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤在一次沟通技巧培训课程后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力等表现差的人，要更关心理解他们。因为从前给他们太多压力，其是对吴力等表现差的人，要更关心理解他们。因为从前给他们太多压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力等会逐渐成要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力等会逐渐成长并进入良好的工作状态。长并进入良好的工

44、作状态。两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力绩效没有提高，而且其他雇员方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。正处于假日购物黄金（包括王强）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。正处于假日购物黄金季节，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。季节，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。全同想知道：到底哪里出了问题呢？全同想知道：到底哪里出了问题呢？603、路径、路径-目标理论

45、目标理论n罗罗伯伯特特豪豪斯斯认认为为：领领导导者者的的工工作作是是帮帮助助下下属属实实现现他他们们的的目目标标，并并提提供供必必要要的的指指导导和和支支持持以以确确保保各各自自的的目目标标与与群群体体或或组组织织的的总总体体目目标标一致。一致。n有有效效的的领领导导者者应应明明确确指指明明实实现现工工作作目目标标的的途途径径来来帮帮助助下下属属，并并为为下下属属清清理理各各项项障障碍碍和和危危险险，从而使实现目标的过程更为容易。从而使实现目标的过程更为容易。61领导方式、领导行为和环境领导方式、领导行为和环境领导方式领导方式领导行为领导行为环环 境境指示型指示型确定群体任务目标确定群体任务目

46、标明确各自职责明确各自职责严格管理员工严格管理员工用正式的权力管理用正式的权力管理群体任务非程序化群体任务非程序化员工期望得到指点员工期望得到指点支持型支持型友好、平易近人友好、平易近人明白下属的兴趣明白下属的兴趣用奖励支持下属用奖励支持下属任务缺乏刺激性任务缺乏刺激性员工希望得到领导的支持和鼓员工希望得到领导的支持和鼓励励参与型参与型让下属参与决策让下属参与决策分担职责分担职责鼓励协调一致鼓励协调一致用非正式权力领导用非正式权力领导任务复杂、需要团体协调任务复杂、需要团体协调员工希望某种指点员工希望某种指点员工具有工作所需的技能员工具有工作所需的技能目标导向型目标导向型鼓励下属设置高目标鼓励

47、下属设置高目标让下属充分发挥创造性让下属充分发挥创造性实行目标管理实行目标管理员工希望自我控制员工希望自我控制员工能自我激励员工能自我激励员工有工作所需的技能员工有工作所需的技能环境权变因素环境权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体结果结果组织绩效组织绩效员工满意员工满意领导者行为领导者行为指导型指导型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型下属权变因素下属权变因素控制点（内、外控制点）控制点（内、外控制点）经验经验知觉能力知觉能力63路径路径目标理论的结论目标理论的结论相比具有高度结构化的任务来说，当任务不相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指

48、导型领导能导致更高的满明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度。意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导能导当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度。致高绩效和高满意度。当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余。导往往会被视为累赘多余。64组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期。属的努力水平，易实现高绩效的预期。654、领导者参与模型、领导者参与模型n领导者领导者参与模型是由两个阶段的工作组成，即参与模型是由两个阶段的工作组成，即弗洛姆弗洛姆叶顿模型和弗洛姆叶顿模型和弗洛姆亚戈模型。亚戈模型。n弗洛姆弗洛姆叶顿模型叶顿模型是是1973年由弗洛姆、叶顿共同提出年由弗洛姆、叶顿共同提出的，的，该模型的目的是根据不同的情境类型，给领该模型的目的是根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，用导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，用于决定领导者在解决某些问题时，让下属参与于决定领导者在解决某些问题时，让下属参与的时机与参与的程度。的时机与参与的程度。