万科工程精细化管理【ppt】.ppt

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1、-刘兴富万科工程精细化管理认识截止到今天，万科已经进入了54个城市，36 个独立法人公司2012年全年销售额1412.3亿，连续三年销售过千亿，2013年截止8月底销售额已经达到1129.3亿，是今年第一个销售额超千亿的房企，预计今年全年销售额将突破1800 亿质量是万科的生命线，为质量，我们不在乎是否做行业老大！万科的质量观-王石第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享目录第一部分什么是工程精细化第二部分第三部分第四部分第五部分项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享工程现场扫描A现场请描述A现场处于什么施工阶段？管理水平如何？

2、现场都有哪些问题和风险需要关注？工程现场扫描（续）请描述B现场处于什么施工阶段？管理水平如何？仔细观察，你还能从图中读到哪些信息？B现场请从技术方面和组细方面分析C现场工程事故的原因及我们应该吸取哪些教训？C现场工程现场扫描（续）工程现场扫描（续）请描述D现场两张图片所反映的问题是什么？该问题产生的原因又是什么？如何规避？D现场请分析E现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题，你会如何应对？这类问题应该如何规避？E现场工程现场扫描（续）F现场工程现场扫描（续）请分析F现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题，你会如何应对？这类问题应该如何规避？以上问题在你的项目上有发生过吗？什

3、么原因呢？人的专业度不够还是企业管理水平不到位？大体而言，都是管理粗放所致，缺乏精细化管理思路和方法！精细化管理的定义：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行简言之，精细化崇尚规则，排斥人治万科的工程管理精细化 建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具 精细化管理最织解决方案只能是通过训练使组织成员素质提升的方式实现，而不是个人的经验 组织管理的各单元和各运行环节需要相互配合。比如工程需要采购、成本、设计、报批报建，甚至行政、财务、HR等职能的高度协同才能

4、完成。当然，鉴于工程管理的特殊性，万科的管理精细化本身也是相对精细，仍然还有需要提升的地方。第一部分什么是工程精细化第二部分项目准备阶段第三部分第四部分第五部分项目实施阶段项目交付阶段案例分享组建标准化的项目管理团队 项目经理 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书万科如何打造项目管理团队？选择正确的合作资源总 包监 理景 观装 修。万科是如何选择合作队伍呢？案例：选择大企业的困惑（之成都篇与新疆篇）万科集团总包工程标准合同文本.doc谋定而后动，做好项目前期策划第一部分第二部分什么是工程精细化项目准备阶段第三部分项目实施阶段第四部分第五部分项目交付阶段案例分享 万科项目自2010

5、年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。万科项目开工审批必须具备以下条件：由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险）项目装修标准（ABC及单位面积的装修费用）特别条款：不得使用加楼板偷面积1.开工审批2.合作方管理与合作方的第一次亲密接触合作方过程评估与管理（以总包为例）2.合作方管理（续）能力复制-对合作方的管理输出从产品开发的流程：拿地设计报建建造销售投诉处理物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方

6、提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。供方高层供方项目团队供方施工班组过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估万科2.合作方管理（续）尊重-可以让合作方的工作更有效尊重=尊严3.技术管理全套施工图基础施工图建施、结施、水施、电施、暖施精装景观图纸内审与会审施工图（扩初）内审设计师/与业工程师/物业/设计院/监理会审（土建、质量、成本）工程师/设计师/施工图物业/设计院/监理/总包/与业分包图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！有图施工-把好图纸审查关技术交底 按交底对象：专业工程师 监理 总包 班组、工人3.技术管理（续）按交底内容：图纸交底 规范交底 合同

7、交底 现场交底案例：样板引路交底分享：日本工地早会制度“四化”管理3.技术管理（续）工程经验总结与传承3.技术管理（续）各阶段优秀做法推介 技术比武活动 学习平台（如论坛）。案例1：万科E-learning系统案例2：VK设计系统“风玫瑰”运动4.成本控制签证判断 签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断权力限制原则：不在权限之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一份结算书一月一清原则：每月10日前，截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领寻复核。完工确认原则：在完工

8、后5日内签字确认，隐蔽工程，须在覆盖之前确认原件结算原则：齐备的、有效的原件作为结算的依据多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核标准表格原则：必须使用规定的标准表格办理签证的八大原则4.成本控制（续）成本优化 从意识着手 从技术着手 从管理着手 对过剩成本的优化案例1：开关50000次的橱柜合页案例2：希尔顿酒店外立面方案优化案例3：设计部提供的扩初施工图出来了，地下室车库方案按照7.5m7.5m柱距进行结构布置，柱子截面尺寸600600，此方案经济吗？4.成本控制（续）规避施工管理无效成本一级计划：公司年度计划二级计划：各项目里程碑节点计划三级计划：各项目（详细实施）计划5.进度管理三级

9、计划体系5.进度管理（续）标准工期5.进度管理（续）实现高效的项目运营“项目管理群”制度计划运营专员设置“1+7+3”温馨提醒模式必须的绩效考核项目运营图万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估制度满足技术标准和环保要求适应地域特点质量稳定可靠材料选用原则品牌产品大厂产品经过考察的产品地域差别地方规定原材料产地6.质量管理 材料选用 目的：确定质量标准，控制大面积施工 范围：关键工序、功能、交付 时间：大面积施工前 要求：样板工艺和质量合格后，才能大面积施工。注意事项：样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。样板引路6.质量管理（续）6.质量管理（续）工

10、序验收与交接目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。万科全集团所有项目100%推动实测实量结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高于国家标准实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”6.质量管理（续）实测实量合理安排工序成品保护样板验收实施幵维护成品保护亝验各负其责的原则6

11、.质量管理（续）成品保护分享：成品保护方面的经验与教训成品保护方案审核要解决质量通病，一是重视，二是要有科学的方法6.质量管理（续）质量通病预防7.安全与文明施工管理领导和项目团队高度重视合理投入、措施到位分专业、分区域、责任管理严格的过程监控、检查到位眼明腿勤，高度责任感让所有人养成工完场清的习惯可视化案例：12年9月13日，武汉一在建工地施工升降机高坠，19人死亡安全文明施工的关键在于：为什么要“安全第一”？金域华府施工现场安全文明施工检查打分表.doc安全管理程序控制.docx7.安全与文明施工管理（续）标准化的安全管理1.安全文明作业指导书新疆万科安全文明施工作业指导书(修订稿).do

12、c2.不同层级的定期与不定期安全文明检查与评比7.安全与文明施工管理（续）投入清晰、清单计价第一部分第二部分第三部分什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段第四部分项目交付阶段第五部分案例分享1、决定交付质量的因素交付后问题及时解决交付率交付满意度交付基础准备及实施保障交付前业主开放日交付前风险检查 要实现满意的项目交付，我们应该做到：成立品质检查小组 调整室内外整体施工保障计划责任部门项目管理部 室内甲供材料保障计划责任部门成本采购部 验收保障计划责任部门项目发展部、项目管理部 客户关系保障计划责任部门客户关系中心 物业服务中心保障计划责任部门物业公司2、完善交付工作保障3、交付验收与物业承接4、及时进行交付总结 交付阶段及时总结管理经验将对后续项目产生重要影响16个抽样项目装修房质量投诉问题数据统计第一部分第二部分第三部分第四部分什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段第五部分案例分享案例1：成都万科工程管理经验分享案例2：西安万科交付经验分享Thanks感谢您的时间