供应链与供应链管理.ppt

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1、1.产生背景产生背景2.2.供应链与供应链管理供应链与供应链管理3.3.当前供应链管理的研究热点：当前供应链管理的研究热点：供应链合作伙伴的选择 供应链企业绩效评价与激励供应链管理与ERP 供应链与供应链管理供应链与供应链管理 001供应链管理供应链管理 002供应链管理供应链管理 70-80年代的“纵向一体化”及其特征 市场环境变化导致单个企业资源无法 快速满足用户需求 90年代后“横向一体化”的要求 1.产生背景纵向一体化纵向一体化 “变变是永恒的是永恒的”，响应瞬息万变环境 时间时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模速度胜规模”决策决策依据准确及时的集成信息 经

2、济全球化 信息量猛增增 加入世界贸易组织 竞争强手众多多在在“变、快、多变、快、多”的动态环境下的动态环境下 比对手更快地做出正确的决策比对手更快地做出正确的决策 处理问题处理问题需要准确及时的集成信息全球市场竞争全球市场竞争、生死关头生死关头 003供应链管理供应链管理 各级一把手工程各级一把手工程 信息化管理的最大受益者受益者 各级一把手决策的需要 项目成败的主要责任者责任者 观念更新、深化改革 企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的投资

3、控股或兼并的“纵向一体化纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，大而全大而全、小而全小而全的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要的思维方式至

4、今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。纵向一体化潜在的弊端纵向一体化潜在的弊端 004供应链管理供应链管理 推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向

5、一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动（3）整个行业不景气，承受的风险将更大。ERP与供需链管理与供需链管理ERP与供需链管理与供需链管理横向一体化横向一体化供应链管理是供应链管理是横向一体化横向一体化管理思想的一个典型代表管理思想的一个典型代表 005供应链管理供应链管理1、摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式 2、转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系 供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和

6、各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。缺乏供应链管理方面的评价标准与激励机制 制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系 研究供应链管理对我国企业的理论和现实意义研究供应链管理对我国企业的理论和现实意义 我国传统制造业企业管理体制与运作模式 “大而全”、“小而全”、万事不求人 供、产、销系统没有形成链 管理信息处理手段落后 大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不 健全、数据处理技术落后 没有充分利用EDI、Internet等先进技术 006供应链管理供应链管

7、理2、供应链与供应链管理、供应链与供应链管理 共享 007供应链管理供应链管理供应链是指从企业原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链就是通过计划、获得存储、分销、服务等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。供应链的结构模型及其特征 集成化的供应链管理 供应链管理模式的战略性问题 供应

8、链管理基础理论供应链管理基础理论 008供应链管理供应链管理 常见的几种供应链体系结构模型 供应链体系的设计策略 供应链设计的原则 供应链的构建 009供应链管理供应链管理供应链的结构模型 010供需链管理供需链管理从上图供应链结构模型可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。供应链的特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性 011供需链管理供需链管理集成化的供应链管理集成化的供应链管理 集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的实现

9、集成化供应链管理实现的步骤 阶段1：基础建设阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成 阶段5：集成化供应链动态联盟 012供需链管理供需链管理供应链管理模式的战略性问题供应链管理模式的战略性问题 战略性思考的原因 战略的主要内容 建立供应链战略系统制定供应链管理的实施战略 推动式和牵引式的供应链运作方式供应链管理信息支持技术的战略 绩效测量与评价把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁（1）组织战略（2）改革企业的经营思想（3）共享信息战略（4）利用先进技术的战略（5）绩效度量问题（6）供应库战略 013供应链管理供应链管理常见的几种供应链体系结构模型常见的几种供应链体系结构

10、模型供应链模型供应链模型 014供需链管理供需链管理常见的几种供应链体系结构模型常见的几种供应链体系结构模型供应链模型供应链模型 015供需链管理供需链管理供应链体系的设计策略供应链体系的设计策略 费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-BasedSupply Chain Design，PBSCD）。016供需链管理供需链管理基于产品的供应链设计策略当知道

11、产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计策略如下图所示：017供需链管理供需链管理供应链设计的原则供应链设计的原则 自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则 动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则 018供需链管理供需链管理3、供应链管理的几个研究热点：、供应链管理的几个研究热点：1、供应链合作伙伴的选择：供应链系统中影响合作伙伴选择的基本因素：产品因素交易因素价格因素质量因素品种因素技术研发能力交货准时性因素交货提前期与交货提前量合作伙伴的管理水平和商业信誉 019供需链管理供需链管理供应链管理的几个研究热点：供应链管理的几个研究

12、热点：1、供应链合作伙伴的选择：供应链系统中影响合作伙伴选择的基本因素：产品因素交易因素价格因素质量因素品种因素技术研发能力交货准时性因素交货提前期与交货提前量合作伙伴的管理水平和商业信誉 020供需链管理供需链管理供应链管理的几个研究热点：供应链管理的几个研究热点：供应链合作伙伴选择的评价模型-平衡记分卡模型平衡记分卡模型平衡记分卡的四方面内容：平衡记分卡认为组织绩效应该从以下四个方面进行度量：1).顾客满意度 2).财务状况.3).内部运营 4).学习和创新平衡记分卡评价模型利用上述四个方面的评价指标来评价合作伙伴,被认为是比较全面的.它不仅有衡量合作伙伴的财务因素,也有涵盖了非财务因素,

13、如客户满意度,流程效率,员工培训等非财务指标;不仅有衡量短期的指标也有长远的指标;不仅有衡量内部状况也有衡量外部状况的指标.021供需链研究热点供需链研究热点2、供应链企业绩效评价与激励机制、供应链企业绩效评价与激励机制供应链绩效评价指标体系：反映整个供应链业务流程的绩效评价指标 有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标、供应链 总运营成本指标、供应链核心企业产品成本 指标、供应链产品质量指标反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标 反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标 022供需链研究热点供需链研究热点供应

14、链激励机制供应链激励机制激励机制的内容：主要包括以下内容：激励的主体与客体激励的目标激励的手段 023原始的供需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳供需链管理与供需链管理与ERP 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理供需链管理 与与 信息技术的应用信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM 电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商

15、供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统系统理念理念技术技术模式模式运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送 024供需链管理与供需链管理与ERP虚拟企业(动态联盟)023供需链管理同各先进管理思想供需链管理同各先进管理思想 精益生产精益生产(Lean Production)1989 虚拟工厂，合作伙伴 敏捷制造（敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链价值链（M.Porter 教授）1985 竞争优势

16、准时制生产准时制生产（JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度 ERP 软件是先进思想的软件是先进思想的“载体载体”供需链管理与供需链管理与ERP精益生产方式要点精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划国际汽车计划”研究报告）研究报告）丰田生产方式和丰田生产方式和 JIT的延续的延续 发挥人的创造力发挥人的创造力 关注增值流程的改进关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求满足消费者个性化需求 024供需链管理与供需链管理与ERP 基本原理-将自主分散的

17、企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应 依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据 025 敏捷制造要点（Agile Manufacturing）供需链管理与供需链管理与ERP 背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略世纪制造企业战略的研究报告中公布。约束理论的要点约束理论的要点（Theory of Constraint,TOC)企业是一个系统，系统要有个

18、目标企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值），可以售出并获利的产品的货币值），受企业瓶颈资源的制约受企业瓶颈资源的制约 在瓶颈资源上损失在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，小时，而且是无法弥补的而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。026供需链管理与供需链管理与ERP1 找出系统的制约因素。分清重要性顺序找出系统的制约因素。

19、分清重要性顺序2 千方百计挖掘制约因素的潜力千方百计挖掘制约因素的潜力3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点行军鼓点”安排计划安排计划4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5 若第若第4步改变了原有的制约因素，则回到第步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行步反复运行处理制约因素五个步骤处理制约因素五个步骤 027供需链管理与供需链管理与ERPM.E.Porter 教授的价值链教授的价值链摘自：Competitive Advantage,The Free Press,1985 成本优势

20、成本优势 特色优势特色优势 定位优势定位优势 028供需链管理与供需链管理与ERP企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采 购 管 理入厂物流人力资源管理技术发展与调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛 利润支持作业主 要 作 业增增 值值 链链 增值作业与无效作业增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）价值的定义价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值带来效益的价值 客户满意度满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化个性化、市场定

21、位）029供需链管理与供需链管理与ERP客户价值与企业价值客户价值与企业价值 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润 客户价值客户价值质量价格产 品服 务成 本利 润企业提供企业控制企业价值企业价值 030ERP概念和原理概念和原理 客户愿意支付的金额客户愿意支付的金额 整体总成本整体总成本 双赢双赢/多赢多赢 站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场最大限度满足客户需求，开拓市场 在供需链的每一个环节杜绝一切

22、无效劳动与浪费在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组按照增值的要求进行企业业务流程重组制造业观念的转变制造业观念的转变031供需链管理与供需链管理与ERP 034供应链管理供应链管理集成化供应链理论模型：035供应链管理供应链管理JIT 的哲理与方法的哲理与方法 主要主要哲理哲理适用于任何企业适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈、永无止境 全面质量管理（TQM）员工授权参与管理 控制物流 主要主要方法方法适用于一定条件适用于一定条件 拉动作业看板 均衡生

23、产日产计划 库存记录反/倒冲 JIT的发展阶段的发展阶段 丰田生产方式 准时制生产JIT 精益生产方式（Lean Production）032供需链管理与供需链管理与ERPCHEN.001JIT 的应用范围的应用范围 单 机离散机群成组单元 流 水 线单件 小批生产 重复生产 大量生产 多种产品 系列产品 标准产品MRP MRP原理 方法 J IT哲理 方法原理 方法 J IT哲理CPM网络计划 J IT 哲理 033供需链管理与供需链管理与ERPJIT 的管理措施的管理措施 供应商：供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件合作伙伴，交货条件与运输条件 员工：员工：多面手，参与管理多面手，参与管理

24、 工作单元：工作单元：U型布置，成组技术型布置，成组技术 工艺工艺：适应品种和数量搭配变化适应品种和数量搭配变化 工装：工装：快速更换，灵活适应品种变化快速更换，灵活适应品种变化 质量：质量：全面质量管理（全面质量管理（TQM），），废品率废品率10-6级级 设备维护：设备维护：预防性维护，保持完好率预防性维护，保持完好率 物流：物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业有效计划，负荷均衡，拉动作业 库存：库存：反冲（减少事务处理）反冲（减少事务处理）协作关系：协作关系：按单层物料清单按单层物料清单 034供需链管理与供需链管理与ERP质量管理系统持续改进质量管理系统持续改进客户客户需求需求产品实现管

25、理职责资源资源管理管理测量分析改进客户客户满意满意2000年版年版 ISO 9000 过程模式图过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）035产品输入输出供需链管理与供需链管理与ERP摘自：ISO/DIS9001：2000客客户户满满意意程程度度欣喜欣喜一般一般失望失望精心服务精心服务使客户意外满足使客户意外满足尽力满足尽力满足基本基本标准标准漫不经心漫不经心经经 营营 特特 色色 036 质量是客户定义的 无投诉 客户满意质量与客户满意度质量与客户满意度符合标准符合标准供需链管理与供需链管理与ERP 物物 料料 的的 管管 理理 特特 性性 相相 关关 性性 任何物料都由于某种需要而存在 品

26、种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流流 动动 性性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价价 值值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债 039供需链管理与供需链管理与ERP 定定 货货 点点 法法 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期数量时间安全库存量均衡消费 消费加快 消费减慢定货点定货点 不变定货点 升高定货点 降低 增加定货量定货量 不变T最大库存批量TTT 040供需链管理与供需链管理与ERP13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C111

27、10m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产产 品品 结结 构构 树树 041供需链管理与供需链管理与ERPX 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(2)时间坐标上的时间坐标上的 产品结构产品结构MRP：简化的网络计划简化的网络计划 期量标准的新概念CD(4)(5)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)042供需链管理与供需链管理与ERP 以计划与控制为主线以计划与控制为主线 优优 先先 级级 计计 划划 1 生产什

28、么？生产什么？2 用到什么？用到什么？3 已有什么？已有什么？4 还缺什么？何时定货？还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP 回答了制造业的通用公式制造业的通用公式问问答答 043供需链管理与供需链管理与ERP1 主生产计划（主生产计划（MPS）2 产品信息，物料清单（产品信息，物料清单（BOM）3 库存信息，物料可用量库存信息，物料可用量4 建议的加工及采购计划建议的加工及采购计划 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同MRP 的的 逻逻 辑辑 流流 程程 图图采购计

29、划采购计划生产计划生产计划卖什么？卖什么？做什么？做什么？买什么？买什么？市场要什么？市场要什么？044供需链管理与供需链管理与ERP设计：设计：产品结构修改 物料用量增减 材料代用销售：销售：预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化?库存：库存：现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损?计划计划生产厂长的烦恼生产厂长的烦恼产品信息产品信息主生产计划主生产计划库存信息库存信息物料需求计划物料需求计划 045供需链管理与供需链管理与ERP 主生产计划（主生产计划（MPS）报表物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：51010计划日

30、期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14销销 售售销销 售售计计 划划计计 划划生生 产产库库 存存 046供需链管理与供需链管理与ERP物 料 号

31、：10000 计量单位：件件 批量：10 现 有 量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28物料清单物料清单(BOM)基本内容基本内容 1.2.3.2.3 1.2 1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计量单位 件 件 m2 件 m3 件 m3 套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率 累计提前期ABC 码 M M B M B M B B1999010119990101199901011999010119990101199901011

32、99901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.0 5.0AABCCBCC.3 11210/1 P1 m3 0.2 B 20000101 99999999 1.00 15.0 C23 047供需链管理与供需链管理与ERP物物 料料 可可 用用 量量 计计 算算 某个时段物料的某个时段物料的可用量可用量=该时段的该时段的现有现有库存量库存量生产用生产用分配量分配量(车间定

33、单将使用的原材料或半成品车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库，尚未出库)销售用销售用分配量分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库提货单将使用的成品或备件，尚未出库)+计划接收计划接收量量(执行中的定单，预期到货，即将入库执行中的定单，预期到货，即将入库)不可动用不可动用量量(不参与净需求计算的库存量不参与净需求计算的库存量)安全库存量安全库存量（最小库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充必要时可动用，但系统会建议补充 048供需链管理与供需链管理与ERP001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前

34、期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 1

35、0 0 04040MPSMRP加工计划采购计划 04940供需链管理与供需链管理与ERP 主主 要要 数数 据据 需求信息需求信息 物料清单物料清单(BOM)工艺路线和工艺路线和提前期提前期 物料可用量物料可用量MRP 的原理与特点的原理与特点050 原原 理理 基于时间坐标基于时间坐标产品结构产品结构 基于基于制造业通用公式制造业通用公式的需求计划的需求计划 反映生产管理的客观规律反映生产管理的客观规律 特特 点点 需求需求优先级优先级计划计划 分时段分时段计划计划 可可快速修订快速修订的计划的计划供需链管理与供需链管理与ERP 051供需链管理与供需链管理与ERP1.信息集成信息集成2.供

36、需链管理供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成财务帐与实物帐同步生成5.ERP 经济全球化时代合作竞争经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施的实施 成功的关键成功的关键供需链管理与供需链管理与 ERP 主讲人主讲人 郑诗田郑诗田 重点：物料计划同能力计划的关系 MRP II 管理模式的特点 实现物流信息同资金流信息集成 运行 MRP II 系统的基础数据 MRP II系统产生效益的机理MRP 还没有做到：还没有做到：仅说明需求，没有说明仅说明需求，没有说明可能可能 仅说明计划要求，没有说明仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果

37、计划的执行结果 052供需链管理与供需链管理与ERP潜在客户主生产计划主生产计划 (MPS)物料需求计划物料需求计划 (MRP)能力需求计划能力需求计划 (CRP)执行物料计划执行物料计划 (加工、采购)执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划粗能力计划 (RCCP)执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单 闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变实时应变 约束理论：约束理论：重点在瓶颈工序重点在瓶颈工序 APS技术：技术：MRP/CRP同步运行同步运行 053供需链

38、管理与供需链管理与ERP库存记录产品配置 对流水生产类型的行业（汽车、家电、食品对流水生产类型的行业（汽车、家电、食品）生产线的日产量决定了企业的产出能力生产线的日产量决定了企业的产出能力 采用采用“有限能力顺排计划有限能力顺排计划”物料需求计划（物料需求计划（MRP）与与 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的关系的关系物料需求计划：物料需求计划：对象：物料物料物料1物料2物料3 能力需求计划能力需求计划：对象：工作中心工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20 054供需链管理与供需

39、链管理与ERP能力需求计划能力需求计划 逻辑流程图逻辑流程图加工任务加工任务计划/确认/下达定单工艺路线工艺路线能力需求计划能力需求计划工作中心工作中心 能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用负荷负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单 055供需链管理与供需链管理与ERP闭环闭环MRP还没有做到还没有做到：执行结果为企业带来什么执行结果为企业带来什么效益效益？执行结果是否符合企业执行结果是否符合企业总体目标总体目标？056供需链管理与供需链管理与ERP 057可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计

40、划能力需求计划采购作业车间作业 MRP II逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP供需链管理与供需链管理与ERP基础数据基础数据 相互关系相互关系 与与 设置顺序设置顺序静 态信 息 工艺路线/提前期 成本/利润中心 仓 库 货 位 库 存 信 息 需 求 信 息运 行供应

41、商/客户信息车间/部门工作日历中间信息工作中心 会计科目 物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清单 动态信息 058供需链管理与供需链管理与ERP物流与资金流信息集成物流与资金流信息集成 物料与资金的物料与资金的静态关系静态关系 计算物料计算物料成本成本、定义物料价值、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的物料与资金的动态关系动态关系 定义定义事务处理事务处理类型类型 定义相关会计科目及借贷关系定义相关会计科目及借贷关系 059供需链管理与供需链管理与ERP材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低

42、层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本 成成 本本 累累 加加 060供需链管理与供需链管理与ERP 成成 本本 物物 料料 单单 1.2.3.2.3 1.2 1.物 料 号：10000 物料名称：X 成本类型：标准成本 层次物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计量单位 件件 件 件 件 件Kg 件数量1.02.02.01.00.51.01

43、.01.0物料名称 本 层 材材 料料 费费 人人 工工 费费 变动间接费变动间接费 合 计(元)(元)(元)(元)合 计2.5001.9500.800 -1.500 -1.000 -24.500 -8.250 -6.000 -5.5004.750 -7.7509.100 6.400 3.000 2.0001.900 2.0001.000 0.600 -2.000 1.000 -1.200 0.800 -7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750 固定间接费固定间接费(元)061供需链管理与供需链管理与ERP 消耗准确消耗准确 工时定

44、额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配置问题 执行人员按时如实记录（反馈信息）执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯改变传统粗放管理习惯实施成本模块实施成本模块难难在哪儿在哪儿 成本不准成本不准 定价不准定价不准 利润不准利润不准 盈亏不清盈亏不清 产品发展方向不明产品发展方向不明 062供需链管理与供需链管理与ERPERP 加强了成本控制功能加强了成本控制功能 成本核算成本核算 区别不同核算对象 区别不同生产类型 合理分摊间接费分摊间接费 作业成本法 责任中心责任中心 投资中心、利润中心、成本中心 获利性分析获

45、利性分析 总成本及成本分析 区分产品、营销渠道、时期 每种产品的真实成本？每种产品的真实成本？谁负责控制和实现目标成本？谁负责控制和实现目标成本？哪几种产品赚钱？哪几种产品赚钱？我应当开发和扩展哪类产品？我应当开发和扩展哪类产品？管理会计的应用管理会计的应用 标准成本体系标准成本体系 责任会计制度责任会计制度 事前计划、事中控制、事后分析事前计划、事中控制、事后分析 063供需链管理与供需链管理与ERP物料物料/资金动态集成资金动态集成事务处理事务处理 事务处理的作用作用 说明物流同资金流的集成关系 自动生成凭证，记录处理的业务 对应“帐务处理”事务处理类型类型 物料位置变化 物料数量变化 物

46、料价值变化 物料状态变化 事务处理定义的数据项数据项 自 至关系 编码 会计科目及借贷关系 064供需链管理与供需链管理与ERP事务处理事务处理/帐务处理帐务处理（采购业务流程举例）事务处理 事务代码 帐务处理 采购订货 C02 借：在途材料 贷：应付款 采购物品入库 C05 借：库存材料 贷：应付款 付 款 P01 借：应付款 贷：银行存款 车间领料 F11借：车间材料贷：库存材料 065供需链管理与供需链管理与ERP 外购能源应 收 帐应 付 帐外购材料在 制 品成 品工 资应付杂项资产折旧企 管 费11122889944333556677 资金流动与会计科目资金流动与会计科目示意图 06

47、6供需链管理与供需链管理与ERP管理业务事务处理MRP II财务成本系统与电算化财务软件 电算化财务软件 报表传递手工录入登帐、帐务处理 MRP II 财务成本系统系统自动生成凭证自动/确认 过帐定义科目及借贷项MRP II 制造/供销系统应收帐、应付帐 总帐（集成）输入记帐凭证财务分析决策支持、指导业务方向 实时、集成、分析、决策、优化实时、集成、分析、决策、优化 067供需链管理与供需链管理与ERPERP与供需链管理与供需链管理 运行中的 数据方案 1方案 2方案 3修订后的 数据模拟用的原始数据调 整修 改 决 策 复 制 拷 贝MRP II 的模拟功能的模拟功能什么时候需要模拟？什么时

48、候需要模拟？新的销售定单新的销售定单 计划变更计划变更 产品结构变更产品结构变更 工艺变更工艺变更 设定新标准成本设定新标准成本 068供需链管理与供需链管理与ERP制造数据 管理物料需求 计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产 计划销售管理采 购流水生产应收帐总 帐应付帐MRP II 软件基本模块配置软件基本模块配置高层经理信息系统 EIS系统管理 也是也是ERP软件对制造业的基本配置软件对制造业的基本配置 069供需链管理与供需链管理与ERP1 1.计划的一贯性与可行性计划的一贯性与可行性2.2.管理系统性管理系统性3.3.数据共享性数据共享性4.4.动态应变性动态应变性5.5.模拟预

49、见性模拟预见性6.6.物流、资金流、信息流的统一物流、资金流、信息流的统一 MRP II 管理模式管理模式 特点特点 管理模式的变革管理模式的变革 要求 行为规范相应的变革行为规范相应的变革 全厂上下、服从企业总体目标 各职能部门业务联成一体 协同合作、发扬团队精神 统一数据库、统一工作程序 人人自觉维护数据、及时、准确、完整 闭环系统、响应迅速 各岗位及时输入反馈信息 无限时间跨度、防范于未然 模拟功能辅助决策 生产活动直接产生财会数据 通过资金流监控物流、指导经营生产活动 全厂一个计划、层层落实 070供需链管理与供需链管理与ERPMRP II与与 ISO 9000 的关系的关系(举 例

50、)ISO 9000 MRP II强调领导责任强调领导承诺领导挂帅领导挂帅满足客户期望和企业利益满足客户要求，提高企业效益客户第一客户第一业务部门各司其责专人采集处理信息责任清晰责任清晰不做不必要的事情无需求，不生产需求导向需求导向书面程序有章可循记录可查工作准则与工作规程、历史记录文档齐全文档齐全重视培训培训是成功的重要因素重视培训重视培训预防为主模拟预见性预防为主预防为主物料可追溯性批号跟踪跟踪监控跟踪监控选择合格供方建立供应商文档、进行业绩评价把关源头把关源头控制工艺修改通知单制度变动有据变动有据原因分析设置各种原因码分析改进分析改进 071 都是规范化管理都是规范化管理 都为了提高企业效