供应链管理培训资料.ppt

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1、第三章第三章供应链管理下的生产计划与控制供应链管理下的生产计划与控制第一节 供应链管理环境下的生产计划与控制第二节 供应链环境下的生产计划与控制系统 总体模型第三节 供应链环境下生产系统的协调机制第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制一、传统生产计划和控制与供应链管理思想的差距 传统的生产计划和控制只涉及单个企业。企业生产计划考虑的约束条件仅限于本企业可利用的资源条件约束，生产控制仅涉及单个企业内部生产过程控制；而在供应链管理环境下，企业的生产计划和控制的难度增大，范围不再只是围绕企业内部，而是扩展到上下游企业。第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管

2、理环境下的生产计划与控制产计划与控制 传统的生产计划信息往往来源于企业内部，信息的共享程度非常低，信息的反馈机制是一种链式反馈机制。而供应链管理是一种网络化的管理，供应链环境下生产计划的特点表现在信息多源化。企业不但要将内部的信息共享，甚至要在整个供应链上实现信息资源的全方位共享。生产计划信息的传递是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制 传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式决策，是在单一企业内进行的生产决策，带有指令性，是必须执行的；而供应链环境下，各个企业是相互独立，不能直接控制的，企业之间更多靠协商机

3、制来进行企业的生产计划。第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制 传统的生产计划与客户需求的偏离较大，信息传递的“牛鞭”效应使企业的生产计划与客户需求之间存在了较大的差异，常常呈现出很大的波动性。而供应链的生产计划追求订单拉动式，只生产客户需要的，使得生产计划依据客户实际需求而设定，极大地增强了计划的稳定性。第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制 传统的生产计划和控制系统（如MRPII）以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，缺乏柔性（如提前期的柔性和生产批量的柔性等）和敏捷性，不能适应剧烈多变的、复杂的市场环境需

4、要；供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性。第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制二、供应链管理环境下企业生产计划与控制的特点 1、生产进度控制难度增大2、生产节奏控制更为严格3、提前期管理影响更大4、采用库存管理新模式5、各方协同合作程度更高6、信息实时反馈第二节第二节 供应链环境下的生产计供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型划与控制系统总体模型一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统（一）面向供应链的生产组织计划模式概述（一）面向供应

5、链的生产组织计划模式概述 ERPERP是一个集合企业内部的所有资源，进行是一个集合企业内部的所有资源，进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。同时还与企业外部资源通过供应链等功能相集成。同时还与企业外部资源通过供应链等功能相集成。ERPERP将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，可对企业内部供应链上的所有环节支持子系统，可对企业内部供应链上的所有环节有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提有效地进行管理，从管

6、理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。供了更丰富的功能和工具。第二节第二节 供应链环境下的生产计供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型划与控制系统总体模型（二）面向供应链的生产组织计划模式的实施1、计划制定（1）以销定产，建立主生产计划（2）编制日装配计划，将生产任务细化到日（3）制定物料需求计划，保证零部件配套（4）计划修正第二节第二节 供应链环境下的生产计供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型划与控制系统总体模型2、计划执行3、计划控制4、计划考核第二节第二节 供应链环境下的生产计供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型划与控制系统总体模型二、供应链管理环境下生产计划与控制总体

7、模型第三节第三节 供应链环境下生产系统供应链环境下生产系统的协调机制的协调机制一、供应链的协调控制机制 要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。供应链企业可以利用电子数据交换（EDI）和Internet等技术手段，建立生产系统的协调机制，使信息无缝地、顺畅地在供应链中传递，使生产的各个环节衔接起来，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，达到同步化响应市场需求变化、满足客户的不同需求的目的。第三节第三节 供应链环境下生产系统供应链环境下生产系统的协调机制的协调机制二、供应链的协调控制模式 供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调3种。中心化协调控制

8、模式采用集中方式决策，把供应链作为一个整体纳入一个系统，忽视了代理的自主性，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。第三节第三节 供应链环境下生产系统供应链环境下生产系统的协调机制的协调机制 非中心化协调控制模式为分散协调控制决策，过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合式协调模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。第三节第三节 供应链环境下生产系统供应链环境下生产系统的协调机制的协调机制三、供应链的信息跟踪机制第三节第三节 供应

9、链环境下生产系统供应链环境下生产系统的协调机制的协调机制四、供应链管理下的生产组织新思想延迟制造 延迟制造是指将产品的最后制造延迟到收到客户订单后再进行。以有效地减少生产预测的风险。第四章第四章供应链管理下的采购管理供应链管理下的采购管理第一节 供应商管理概述第二节 供应商的关系管理第三节 采购与供应链管理概述第四节 供应链管理模式下的采购组织机构与 特点第五节 供应链管理模式下的电子商务采购第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述一、供应链与供应商管理（一）供应商管理1、供应商评估与选择（1）成立供应商评估和选择小组。（2）确定全部的供应商名单。（3）列出评估指标并确定权重。（4）逐项评估

10、每个供应商的履行能力。（5）综合评分并确定供应商。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述2、供应商关系分类（1）短期目标型。（2）长期目标型。（3）渗透型。（4）联盟型。（5）纵向集成型。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述3、供应商分类管理策略 为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其它产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述（二）供应链与供应商管理的关系 供应商管理是企业供应链上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务

11、供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述二、供应商管理的重要性1、供应商管理在供应链管理中的地位 供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述2、供应商管理的现有问题 目前，对供应商管理的现有问题主要是：对供应商缺乏分类管理；供应商选择与评价标准缺乏全面性；供应商选择和评价方法缺乏针对性等方面。第一节第一节

12、 供应商管理概述供应商管理概述三、供应商管理关系的转变（一）供应商管理关系的演变1、传统的供应商管理关系就是简单的交易型关系2、供应市场供应商管理关系的新变化第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述（二）我国供应商管理关系的转变1、缺乏竞争的特殊供应商关系阶段2、供应商关系“零和”的竞争阶段3、供应商关系的“双赢”阶段4、供应商的战略伙伴关系阶段第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述四、供应商管理的内容（一）供应商管理业务流程图第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述（二）供应商之寻找（三）供应商送样及确认（四）供应商的评鉴与登录（五）供应商之评估（六）绩效评核第二节第二节 供应商的关

13、系管理供应商的关系管理一、建立市场准入制度二、合理使用供应商三、建立供应商会见制1、接待时间要求2、接待地点要求3、洽谈内容要求第二节第二节 供应商的关系管理供应商的关系管理四、建立战略性的双赢供应合作关系（一）合作伙伴选择1、战略合作伙伴关系的定义 供应链合作伙伴关系是指同一供应链中上下游实体之间达成的一种长期合作的战略关系。建立良好的供应链伙伴关系有利于成本的降低、反应时间的缩短以及新市场价值的创造等，其核心问题是如何选择理想的合作伙伴。第二节第二节 供应商的关系管理供应商的关系管理2、战略性的双赢合作伙伴关系的建立3、合作伙伴选择的一般性原则（1）核心能力原则（2）总成本核算原则（3）敏

14、捷性原则（4）风险最小化原则第二节第二节 供应商的关系管理供应商的关系管理4、供应链的合作伙伴选择方法（1）直观判断法（2）招标法（3）协商选择法（4）采购成本比较法（5）ABC成本法（6）层次分析法（7）合作伙伴选择的神经网络算法第二节第二节 供应商的关系管理供应商的关系管理（二）战略性的双赢合作伙伴关系的目标1.对于制造商/买主2.对于供应商/卖主3.对于双方降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 保证

15、有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率第二节第二节 供应商的关系管理供应商的关系管理（三）战略性的双赢合作伙伴关系建立的综合评价选择步骤步骤1：分析市场竞争环境步骤2：确立合作伙伴选择目标

16、步骤3：制定合作伙伴评价标准步骤4：成立评价小组步骤5：合作伙伴参与步骤6：评价合作伙伴步骤7：实施供应链双赢合作伙伴关系第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述一、采购管理概述（一）采购管理的概念 采购管理是研究在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制。以达到维持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述（二）采购对经营的重要性 1、采购政策可以通过实际成本的节约显著提高销售业绩，在采购上每节

17、约十美元就是为公司营业利润增加十美元；2、通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本周转率做出贡献；3、通过适当的调整修饰，供应商能够对公司的改革过程做出重大贡献。第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述（三）采购与降低成本和技术革新 1、质量成本的降低 2、产品标准化 3、减少库存 第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述（四）采购货物的分类 原料。辅助材料。半成品。零部件。成品。投资品或固定设备。维护、修理和运营用品。服务。第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述（五）我国采购管理存在的问题 1、传统供应商管理的不足 2、传统的

18、供需双方关系问题（1）信息的不公开（2）供需关系的不稳定性（3）对用户需求反应能力低 3、传统采购成本问题 第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述二、采购在供应链中的作用（一）采购对企业经营战略和结构的影响 1、价值链管理 2、流程导向 3、外购和管理第一流的供应商网络（二）采购在价值链中的作用 第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述三、供应链管理模式下的采购应具备的条件（一）建立满足供应链要求的管理信息系统（二）组织机构和人员保证（三）建立准确、快速、高效的现代物流体系 1、完善企业内部物流体系 2、使采购回来的物品能及时合理地流到所需要的部门。3、完善企业外

19、部物流体系。第四节第四节 供应链管理模式下的采供应链管理模式下的采购组织机构与特点购组织机构与特点一、供应链模式下的采购团队的建设（一）采购人员必须具备的个人素质 1、职业道德素质 2、理论知识素质 3、实战能力素质 第四节第四节 供应链管理模式下的采供应链管理模式下的采购组织机构与特点购组织机构与特点（二）采购人员应具备的观念 采购人员的观念是指采购人员开展采购工作、处理各种采购相关事情时的指导思想。正确的采购观念是必须引导采购人员按客观规律办事，提高采购工作的质量。当代采购人员必须具备的观念有以下几个方面：战略观念、战术观念、经济观念、市场观念、竞争观念、效益观念。第四节第四节 供应链管理

20、模式下的采供应链管理模式下的采购组织机构与特点购组织机构与特点（三）采购人员的招聘和培训（三）采购人员的招聘和培训 1 1、人员的招聘、人员的招聘 采购人员的招聘大概有企业内部招收与企业采购人员的招聘大概有企业内部招收与企业外部招收两个途径，各个企业招收采购人员的方外部招收两个途径，各个企业招收采购人员的方式虽然不尽相同，但基本可以用四句话来概括，式虽然不尽相同，但基本可以用四句话来概括，即即“公开招收、自愿报名、全面考核、择优录取公开招收、自愿报名、全面考核、择优录取”。结合当前企业的实际情况和我国的国情，应。结合当前企业的实际情况和我国的国情，应该说是一种行之有效的方式。该说是一种行之有效

21、的方式。它的优点有：可以确定采购人员队伍的高素它的优点有：可以确定采购人员队伍的高素质；可以减少招收过程中质；可以减少招收过程中“拉关系、走后门拉关系、走后门”等等不正风；而招聘的采购人员都是自愿的，热爱本不正风；而招聘的采购人员都是自愿的，热爱本职工作，所以转工现象相对较少。职工作，所以转工现象相对较少。第四节第四节 供应链管理模式下的采供应链管理模式下的采购组织机构与特点购组织机构与特点2 2、人员的培训、人员的培训 采购人员的培训是一种投资小、见效快、收采购人员的培训是一种投资小、见效快、收益大的企业行为，可以缩短采购员的成才周期，益大的企业行为，可以缩短采购员的成才周期，经过培训，即可

22、上岗。经过培训，即可上岗。特别值得注意的是：不仅是新招收的采购人特别值得注意的是：不仅是新招收的采购人员应强化培训，对原有的采购员也应该加强培训。员应强化培训，对原有的采购员也应该加强培训。一方面是因为现代科学技术发展快，知识的更新一方面是因为现代科学技术发展快，知识的更新周期缩短，市场上新产品，新填料、新工艺不断周期缩短，市场上新产品，新填料、新工艺不断出现，缺乏培训的采购员是难以胜任新时期采购出现，缺乏培训的采购员是难以胜任新时期采购工作的；另一方面也是采购人员自我实现的需要，工作的；另一方面也是采购人员自我实现的需要，通过培训使他们提高素质，更好地干好本职工作，通过培训使他们提高素质，更

23、好地干好本职工作，实现提升自身的价值。实现提升自身的价值。第四节第四节 供应链管理模式下的采供应链管理模式下的采购组织机构与特点购组织机构与特点二、供应链管理模式下的采购特点 1、从为库存而采购到为订单而采购的转变 2、从采购管理向外部资源管理转变 第五节第五节 供应链管理模式下的电供应链管理模式下的电子商务采购子商务采购一、电子商务采购的优势 1、提高采购效率 2、节约大量的采购成本 3、优化采购流程 4、减少过量的安全库存 5、信息共享 第五节第五节 供应链管理模式下的电供应链管理模式下的电子商务采购子商务采购二、电子商务采购的实施条件和过程 企业电子商务采购不同于个人电子商务采购，它需要

24、认证、数据交换、即时结算、保证信誉与供应等。企业实施电子商务采购需要有硬件、软件、网上安全保障、电子商务法律、EDI、网上支付结算、实物配送及网络人才等条件的支持。一个完整的电子商务系统应该是企业内部网与Internet的集成。第五节第五节 供应链管理模式下的电供应链管理模式下的电子商务采购子商务采购 当前的电子商务采购处在飞速成长阶段，许多企业和公司出于自身业务的快速成长或激烈竞争需要，纷纷对电子商务采购进行了大量的投资。这些投资包括对企业原有的ERP系统改进或自行构建新的电子商务系统。电子商务采购是势在必行，无订单采购和无票据自动结算将是电子商务采购的最佳形式。电子商务采购的一般过程如下：

25、第五节第五节 供应链管理模式下的电供应链管理模式下的电子商务采购子商务采购（1 1）公司员工或申请部门通过一个特定网址来填写）公司员工或申请部门通过一个特定网址来填写订购要求；订购要求；（2 2）订单以电子方式传递给相应的管理程序，被自）订单以电子方式传递给相应的管理程序，被自动审核；动审核；（3 3）必要时订单被提交企业的主管领导审批；）必要时订单被提交企业的主管领导审批；（4 4）订单被批准后，以电子方式通告给供货商，并）订单被批准后，以电子方式通告给供货商，并且将被执行完成；且将被执行完成；（5 5）订购的商品或服务将登记到可支付账户的财务）订购的商品或服务将登记到可支付账户的财务核算系

26、统，并被传递到申请人手中。核算系统，并被传递到申请人手中。第五章第五章供应链管理中的库存控制供应链管理中的库存控制第一节 库存的管理和评估第二节 现代库存管理模型第三节 供应链上的缺货风险和对库存的控制第四节 库存管理在供应链中的战略地位第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估一、库存管理的新理念 库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估二、库存预测（一）库存预测的含义 库存预测是在对影响库存的诸因素进行调查研究的基础上，运用科学的方法，对未来库存数量和

27、品种的发展趋势以及有关的各种因素的变化，进行分析、估计和判断。预测的目的在于最大限度的减少不确定性对预测对象的影响，为科学决策提供依据。第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估（二）库存预测的方法1、定性预测方法2、定量预测方法 第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估三、库存的分类（一）按库存再生产过程中所处的领域分类1、制造库存2、流通库存3、国家储备第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估（二）按库存在企业中的用途分类1、原材料库存2、在制品（WIP）库存3、维护/维修/作业用品（MRO）库存4、包装物和低值易耗品库存5、产成品库存第一节第一节 库存的管理和评估库存的管

28、理和评估（三）按照库存的目的分类1、周转库存2、保险库存3、战略库存（四）按价值分类 按价值划分可分为贵重物品与普通物资，如库存ABC分类法就属于按价值分类的方法。第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估（五）按库存需求的相关性分类1、独立需求库存2、相关需求库存第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估四、库存控制和管理（一）减少不良库存1、库存过高的不良影响（1）使企业资产固化。（2）加剧库存损耗。（3）增加管理费用。第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估2、不良库存产生的原因（1）计划不周。（2）生产计划变更。（3）销售预测失误。第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理

29、和评估（二）确定适当库存1、从经营方面看2、从生产方面看3、从运输方面看4、从销售方面看5、从订货周期看第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估五、不同库存管理方法的主要区别（一）ABC分类法 ABC分类法又称重点管理法或ABC分析法。它是一种从名目繁多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。该方法是根据巴雷特曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数”的规律在管理中加以应用的。（二）（二）CVACVA管理法管理法 关键因素分析法关键因素分析法CVACVA（critical value analysiscritical value a

30、nalysis）的）的基本思想是把存货按照关键性分成基本思想是把存货按照关键性分成3 35 5类，即：类，即：1 1、最高优先级。这是经营的关键性物资，不允许缺、最高优先级。这是经营的关键性物资，不允许缺货。货。2 2、较高优先级。这是指经营活动中的基础性物资，、较高优先级。这是指经营活动中的基础性物资，但允许偶尔缺货。但允许偶尔缺货。3 3、中等优先级。这多属于比较重要的物资，允许合、中等优先级。这多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货。理范围内的缺货。4 4、较低优先级。经营中需用这些物资，但可替代性、较低优先级。经营中需用这些物资，但可替代性高，允许缺货。高，允许缺货。第一节第一节

31、库存的管理和评估库存的管理和评估 CVA管理法比起ABC管理法有着更强的目的性。在使用中要注意，人们往往倾向于制定高的优先级，结果高优先级的物资种类很多，最终哪种物资也得不到应有的重视。CVA管理法和ABC分析法结合使用，可以达到分清主次、抓住关键环节的目的。在对成千上万种物资进行优先级分类时，也不得不借用ABC分类法进行归类。第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估六、库存管理方法的评价1、客户满意度2、延期交货3、库存周转次数第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估 库存周转次数的计算公式如下：库存周转次数年销售额/年平均库存值 还可以细分为：原材料库存周转次数年材料消耗额/年

32、原材料平均库存值在制品库存周转次数生产产值/在制品平均库存值成品库存周转次数年销售额/成品年平均库存值第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型一、供应商管理库存 由于各自己的库存控制策不同，因此不可能避免地产生需求的扭曲现象，近年来，国外出现了一种新的供应链库存管理方法供应商管理库存（Vendor Managed In-ventory，VMI），这种方法打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种机关报的有代表性的库存管理思想。第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型（一）VMI的基本思想

33、1、合作精神（合作性原则）2、使双方成本最小（互惠原则）3、框架协议（目标一致性的原则）4、连续改进原则第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型（二）实施VMI的好处1、成本缩减2、服务改善第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型（三）VMI的实施方法1、建立顾客情报信息系统2、建立销售网络管理系统（1）保证自己产品条码的可读性和惟一性：（2）产品分类、编码的标准化；（3）商品存储运输过程中的识别。3、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议4、组织机构的变革第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型二、供应链运作参考模型（SCOR模型）供应链运作参考模型（Supply-Ch

34、ain Operations Reference-model，SCOR）能够评价进而重组企业内、外部业务流程，从而帮助企业更好的实施有效地供应链。自1996 年至今，SCOR 经过不断发展，已经有了较为成熟框架和理论方法，能够指导企业为供应链管理梳理流程，构建供应链流程模型。第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型（一）SCOR的基本工作流程1、计划：需求或供应的规划和管理;2、采购：采购库存产品、根据订单生产的产品和根据订单设计生产的产品;3、生产：根据需要制造各类产品;4、发运：根据订货，仓储、运输、管理库存产品、根据订单生产产品和根据订单设计生产产品;5、退货：退回原材料（给供应商

35、），接收产成品的退货（从消费者处）。第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型 SCOR第一层流程定义第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型（二）SCOR的层次第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型三、三、供应链供应链SCOR模式的应用模式的应用1、SCOR的供应链评价指标 SCOR模型中规定了一些衡量供应链运作性能的关键指标：交付性能、发运速度、完成定单性能、定单完成提前期、全部定单完成率、供应链响应时间、生产的柔性、供应链管理总成本、增值生产率、保修返修成本、资金周转时间、存货供应天数、资金周转次数。第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型 企业不可能在上述所有供

36、应链性能指标上达到最优，因此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型2 2、SCORSCOR的实施的实施步骤一：集约中心的订单管理部门在收到客户订单步骤一：集约中心的订单管理部门在收到客户订单后根据相应规则赋予每一客户订单以一定的订单后根据相应规则赋予每一客户订单以一定的订单等级。等级。步骤二：客户订单录入订单管理部门信息系统，成步骤二：客户订单录入订单管理部门信息系统，成为整个流程的为整个流程的“Pull signal”Pull signal”。步骤三：集约中心的流通加工部获得订单信息，开步骤三：集约中心的流通加工部

37、获得订单信息，开始按照订单要求做好装配准备。始按照订单要求做好装配准备。步骤四：流通加工部向集约中心的仓库发出要货步骤四：流通加工部向集约中心的仓库发出要货（通用件）请求。（通用件）请求。步骤五：集约中心仓库准确无误地将相关通用件递步骤五：集约中心仓库准确无误地将相关通用件递交流通加工部。交流通加工部。第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型步骤六：流通加工部在收到通用件后，安排装配，步骤六：流通加工部在收到通用件后，安排装配，并最终将装配好的产成品递交集约中心的配送部并最终将装配好的产成品递交集约中心的配送部门。门。步骤七：集约中心配送部门将符合客户要求的货物步骤七：集约中心配送部门将

38、符合客户要求的货物及时交给客户。及时交给客户。步骤八：集约中心仓库向集约中心采购部发出补充步骤八：集约中心仓库向集约中心采购部发出补充通用件库存的请求。通用件库存的请求。步骤九：集约中心采购部将采购信息及时传递给各步骤九：集约中心采购部将采购信息及时传递给各相关供应商和各相关工厂。相关供应商和各相关工厂。步骤十：各相关供应商及工厂在收到集约中心发出步骤十：各相关供应商及工厂在收到集约中心发出的采购订单后，直接调取库存，将有关部件（通的采购订单后，直接调取库存，将有关部件（通用件）递交集约中心。用件）递交集约中心。第二节第二节 现代库存管理模型现代库存管理模型步骤十一：集约中心仓库收到所需部件，

39、填充库存。步骤十一：集约中心仓库收到所需部件，填充库存。步骤十二：工厂通用件库存的消耗作为一个步骤十二：工厂通用件库存的消耗作为一个“pull pull signal”signal”，向工厂生产车间发出生产信号，生产车间，向工厂生产车间发出生产信号，生产车间做好生产准备。做好生产准备。步骤十三：生产车间向工厂原材料仓库发出要货步骤十三：生产车间向工厂原材料仓库发出要货（原材料）请求。（原材料）请求。步骤十四：工厂原材料仓库从库存中分拣出生产车步骤十四：工厂原材料仓库从库存中分拣出生产车间所需的物料，及时递交生产车间。生产车间完间所需的物料，及时递交生产车间。生产车间完成生产后，填充工厂成品（通

40、用件）库存。成生产后，填充工厂成品（通用件）库存。步骤十五：工厂原材料仓库向工厂采购部门发出要步骤十五：工厂原材料仓库向工厂采购部门发出要货请求，采购部门安排采购。货请求，采购部门安排采购。第三节第三节 供应链上的缺货风险和供应链上的缺货风险和对库存的控制对库存的控制一、供应链上的缺货风险及其产生的原因1、渠道单一2、缺乏全局观念3、缺乏预见能力4、信息阻塞和失真5、缺少合作与协同6、缺少有效的库存管理策略第三节第三节 供应链上的缺货风险和供应链上的缺货风险和对库存的控制对库存的控制二、供应链库存控制与管理的常用策略（一）共担风险策略1、跨产品共担风险2、跨时间共担风险3、跨空间共担风险第三节

41、第三节 供应链上的缺货风险和供应链上的缺货风险和对库存的控制对库存的控制LT=2TBP跨时间风险共担 第三节第三节 供应链上的缺货风险和供应链上的缺货风险和对库存的控制对库存的控制库存转运调拨集中配送中心DC零售商零售商零售商转运调拨第三节第三节 供应链上的缺货风险和供应链上的缺货风险和对库存的控制对库存的控制（二）集中策略与分散策略 集中策略或分散策略的选择不是一个简单的问题，需要根据经营目标和实际情况来决定。然而，也可以将这两种策略结合起来，根据客户需求，将需求紧急程度高的货物和价格较低的货物分散存放到靠近各个客户的仓库中，使客户及时能够得到，而将哪些非紧急的货物和昂贵的货物集中起来存储，

42、以减少成本。第三节第三节 供应链上的缺货风险和供应链上的缺货风险和对库存的控制对库存的控制集中库存策略和分散库存策略 仓库1仓库2仓库供应商供应商市场1市场2市场2市场1第三节第三节 供应链上的缺货风险和供应链上的缺货风险和对库存的控制对库存的控制（三）直接运输策略（四）越库作业策略（五）延迟策略（六）供应商管理库存（七）协同计划、预测和补给货第三节第三节 供应链上的缺货风险和供应链上的缺货风险和对库存的控制对库存的控制采用延迟策略企业的特点企业业务特点预测和库存较大的不确定性因素，需求预测不准确，较大的中间库存产品和客户需求需求波动大，难预测，差异化、紧急性，产品线上各产品间具有负相关性产品

43、和产品线产品价值较高，定制化以及组成各产品的零部件之间的通用性较强生产较强的生产能力，外部供应的及时性和品质保证，配套的信息技术系统第四节第四节 库存管理在供应链中的库存管理在供应链中的战略地位战略地位一、库存在竞争策略中的作用1、库存在供应链中的作用2、库存在竞争策略中的作用第四节第四节 库存管理在供应链中的库存管理在供应链中的战略地位战略地位二、决定库存的主要因素1、从经营方面看2、从生产方面看3、从运输方面看4、从销售方面看5、从订货周期看第四节第四节 库存管理在供应链中的库存管理在供应链中的战略地位战略地位三、供应链管理对库存控制的重大作用 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题

44、有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。1、没有供应链的整体观念2、对用户服务的理解与定义不恰当3、不准确的交货状态数据第四节第四节 库存管理在供应链中的库存管理在供应链中的战略地位战略地位4、低效率的信息传递系统5、忽视不确定性对库存的影响6、库存控制策略简单化7、缺乏合作与协调性8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响第六章第六章供应链管理下的销售管理供应链管理下的销售管理第一节 供应链销售管理概述第二节 客户关系管理概述第三节 供应链管理中的客户资产管理第一节第一节 供应链销售管理概述供应链销售管理概述一、供应链管理营销模式1、推测型营销模式2、实时型营销模式

45、3、供应链营销战略第一节第一节 供应链销售管理概述供应链销售管理概述二、销售渠道 美国营销协会（AMA）把渠道定义为：公司内部的组织单位和公司外部的代理与经销商、批发商与零售商的结构。通过这种结构，进行商品、产品或服务的交易和实物配送。第一节第一节 供应链销售管理概述供应链销售管理概述供应链销售渠道的结构渠道级别销售渠道结构0级销售渠道 生产者消费者1级销售渠道 生产者零售商消费者2级销售渠道生产者批发商零售商消费者生产者代理商零售商消费者3级销售渠道生产者代理商批发商零售商消费者生产者批发商中间商零售商消费者第一节第一节 供应链销售管理概述供应链销售管理概述三、销售战略1、以高档市场为目标2

46、、以价值市场为目标3、以时间价值为目标第二节第二节 客户关系管理概述客户关系管理概述一、客户关系管理的内涵（一）客户关系管理的定义 客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。第二节第二节 客户关系管理概述客户关系管理概述 客户关系管理作为一种新的经营管理哲学，对其内涵可以从不同角度

47、、不同层次来理解。1、客户关系管理是一种管理理念2、客户关系管理是一种新型管理机制3、客户关系管理是一种管理技术4、客户关系管理是一种企业商务战略第二节第二节 客户关系管理概述客户关系管理概述（二）客户关系管理的起源 CRM起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”，即专门搜集整理客户与公司联系的所有信息，至20世纪90年代初演变为包括电话服务中心与支援资料分析的“客户服务”，经过近20年的不断发展，CRM最终形成一套完整的管理理论体系。第二节第二节 客户关系管理概述客户关系管理概述（三）客户关系管理产生的原因 1、客观原因 消费者需求日趋多样化，这就要求企业更加了解消费者的需要，并按照消费者

48、的需求定制生产；产品生命周期缩短；消费者消费心理的变化，要求高速、高效优质的服务，要求企业全面提高客户服务质量维系客户满意度；市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化。第二节第二节 客户关系管理概述客户关系管理概述2、主观原因 企业原本注重客户，“客户就是上帝”的理念为进一步实施客户关系管理创造了条件；企业进行扩张和增加利润的要求（当然也是客户关系管理的最终目标）；企业的组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。第二节第二节 客户关系管理概述客户关系管理概述（四）客户关系管理的影响因素（四）客户关系管理的影响因素 我国企业能否成功应用我国企业能否成功应用 CRM CRM 的首要影响因素的首

49、要影响因素是企业文化。是企业文化。其次，影响企业应用其次，影响企业应用 CRM CRM 的因素在于制度上。的因素在于制度上。再次，影响企业应用再次，影响企业应用 CRM CRM 的因素还有知识管的因素还有知识管理。理。再次，影响企业应用再次，影响企业应用 CRM CRM 的因素包括组织变的因素包括组织变革和业务流程重组。革和业务流程重组。最后，影响最后，影响 CRM CRM 的因素还包括隐私保护。的因素还包括隐私保护。第二节第二节 客户关系管理概述客户关系管理概述二、客户关系管理的特点（一）特性1、普及性2、持续性3、双向性4、动态性第二节第二节 客户关系管理概述客户关系管理概述（二）客户关系

50、管理系统的功能1、市场管理（1）现有客户数据的分析。（2）提供个性化的市场信息。（3）提供销售预测功能。2、销售管理（1）提供有效、快速而安全的交易方式。（2）提供订单与合同的管理。第二节第二节 客户关系管理概述客户关系管理概述3、销售支持与服务（1）呼叫中心服务（Call Center Service）。（2）订单与合同的处理状态及执行情况跟踪。（3）实时的发票处理。（4）提供产品的保修与维修处理。（5）记录产品的索赔及退货。4、竞争者分析（1）记录主要竞争对手。（2）记录主要竞争产品。第二节第二节 客户关系管理概述客户关系管理概述三、客户关系管理与供应链管理的关系 通过供应链管理和客户关系