VSM价值流管理.ppt

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1、流 程 管 理整整 合合 方方 法法 應應 用用 陳裕越陳裕越K e y P e r f o r m a n c e I n d i c a t o r s Processes Management目標和績效的距離有多少?目標目標績效績效1212個月個月!忽略目標與流程的關係忽略目標與流程的關係導致目標失控導致目標失控流程流程忽略流程與績效的關係將導致忽略流程與績效的關係將導致績效失效績效失效目標目標績效績效但通常目標不能如願成為績效但通常目標不能如願成為績效我們認為或希望目標被達成我們認為或希望目標被達成多遠多遠?目標和績效的距離有多少?1212個月個月!4流程決定結果績效流程決定結果績效挖

2、路挖路放管線放管線回填回填-結果結果:因來料與流程管控問題因來料與流程管控問題.上海磁浮列車上海磁浮列車生產的製作時間以分計生產的製作時間以分計-為何訂貨交期要三週為何訂貨交期要三週為何華航空姐比較漂亮為何華航空姐比較漂亮為何台鐵火車總為何台鐵火車總誤點誤點;大陸不會大陸不會5 這是常見的內部辦事流程這是常見的內部辦事流程客戶客戶 業務業務 生管生管 物管物管 採購採購 供應商供應商原始訂單要求原始訂單要求 10/1510/15交貨交貨訂單輸入訂單輸入產能排程產能排程JITJIT備料備料/請購請購採購採購/跟催跟催原料交期回覆原料交期回覆回覆來不及三天回覆來不及三天通知物管通知物管通知生管通知

3、生管重新排程重新排程遲交通知遲交通知訂單遲交協調訂單遲交協調 10/1810/18交貨交貨訂單協調結果訂單協調結果 10/1610/16交貨交貨協調結果通知協調結果通知重新排程重新排程JITJIT重新算料重新算料跟催跟催/找廠商找廠商原料交期回覆原料交期回覆回覆最快提早一天回覆最快提早一天通知物管通知物管通知生管通知生管重新排程重新排程遲交通知遲交通知告知客戶最快告知客戶最快 10/1710/17交貨交貨客戶不悅堅持客戶不悅堅持 10/1610/16交貨交貨（往返溝通缺乏效率造成廠內及客戶的不滿）（往返溝通缺乏效率造成廠內及客戶的不滿）：6流程決定結果績效流程決定結果績效結果績效不佳結果績效不

4、佳先確認先確認組織組織.系統系統是否具有能力是否具有能力而不是直接下對策做改善而不是直接下對策做改善組織能力決定績效結果組織能力決定績效結果-什麼是組織能力什麼是組織能力7能力模型能力模型哈佛大學教授McCleland：能力Competency分為五個層次知識知識技能技能自我概念自我概念特特質質動機動機表表層能力層能力深層能力深層能力EQ:EQ:情緒情緒商數商數IQ:IQ:智商智商8組織能力組織能力組織能力模型：組織能力模型：RPV是企業競爭力來源是企業競爭力來源資源資源制度制度,典範典範,流程流程理念理念,價值觀價值觀,文化文化ResourceProcessValue可見的能力可見的能力不不

5、可見的能力可見的能力EX:DELLEX:DELLEX:EX:華航華航9組織能力組織能力能力要能創造利潤：能力要能創造利潤：People/partnersProductProcess:消滅浪費消滅浪費Patterns:TQMPhilosophy:尊重人性尊重人性DNA:成長基因成長基因/SOPRPVProfits易被複製組織能力的主要體現在組織能力的主要體現在:流程流程故故(才才)稱為稱為 流程企業流程企業流程企業的管理中心是流程流程企業的管理中心是流程以客戶滿意為導向以客戶滿意為導向流程企業更強調團隊工作流程企業更強調團隊工作盡力達到無縫鏈接盡力達到無縫鏈接,提升效率提升效率流程企業的流程皆有

6、一個流程企業的流程皆有一個流程負責人流程負責人每個人的工作都是流程的一部份每個人的工作都是流程的一部份2017,您獲得新的任命,擔任-流程長流程的設計者、監督者、管理者流程的設計者、監督者、管理者流程所有權人流程所有權人董事長研發部營業部製造部管理部品保部總經理供應商供應商外包商外包商市場市場顧客顧客穿越組織、橫向管理的跨功能整合者如果是您擔任這種管理角色如果是您擔任這種管理角色那麼應該可以確知那麼應該可以確知您您,是受到肯定和重視是受到肯定和重視,並且被期待未來成為高階管理者並且被期待未來成為高階管理者!對應組織扁平化、綜效極大化的新趨勢哈佛商業評論對流程型企業定義宣言我們按照職能進行組織，

7、但是按照流程進行管理。我們的流程管理對營運模式設計負責，職能管理對資源負責，業務管理對客戶和結果負責。流程型企業不能沒有流程責任人流程型企業不能沒有流程責任人（Process Owner).流程型企業行動宣言打破權力地盤。水平全程改善。縱橫績效整合。流程型企業是過冬期新的活路流程型企業是過冬期新的活路!VSMVSM價值價值流流管理管理 陳裕越陳裕越V Value alue S Stream tream MManagementanagement價值流圖VSM是工具從從V Value alue S Stream tream MMappingapping到到Value Stream Value St

8、ream MManagementanagement內容大綱內容大綱1.為何要推動為何要推動VSM?2.什麼是什麼是VSM?3.VSM的制作與分析步驟的制作與分析步驟4.如何推動如何推動VSM改善改善5.VSM的改善案例的改善案例6.結論結論課程說明課程說明這是一個這是一個基礎概念基礎概念課程課程:認識認識VSM的價值與思維轉變的價值與思維轉變用案例說明用案例說明;為何要推動為何要推動VSM?在推動的過程中在推動的過程中,最大的障礙最大的障礙是是思維的迷思思維的迷思所造成的改變困難問題所造成的改變困難問題搭配一個搭配一個現場管理試驗現場管理試驗,啟發思考啟發思考如何完成如何完成VSM的分析的分析

9、,不在此次課程不在此次課程15一一.為何要做為何要做VSMVSM價值流管理價值流管理?常見老板的二大抱怨常見老板的二大抱怨交期交期長長;又又不準時不準時不要用的不要用的,一大堆一大堆;要用的要用的.卻沒有卻沒有17為何要推動為何要推動VSM?1.快速掌握企業快速掌握企業經營系統經營系統2.全面瞭解全面瞭解企業的問題企業的問題3.清析的瞭解清析的瞭解瓶頸工程瓶頸工程所在所在4.設備與人力設備與人力配置研判配置研判5.日常管理日常管理執行與落實執行與落實方向指引方向指引6.成為流程成為流程改善工具改善工具7.讓讓改善內容改善內容明確化與明確優先順序明確化與明確優先順序8.做為內外部的做為內外部的溝

10、通工具溝通工具183 3個案例個案例為何要推動為何要推動VSM?1.TAXI與與磁浮列車磁浮列車2.世界最大與最快速生產的世界最大與最快速生產的文具廠文具廠3.美的總經理的抱怨美的總經理的抱怨:IPD與生產流程與生產流程201.世界最快的陸上交通工具世界最快的陸上交通工具 上海磁懸浮列車：上海磁懸浮列車：目的目的:觀光觀光?好玩好玩?減少出行時間減少出行時間?與與TAXI相比相比:那個比較快到達目的地那個比較快到達目的地?TAXI約約1.5H;而搭乘磁浮列車為而搭乘磁浮列車為.Why?為何為何流動流動/快快不起來不起來?22這張圖這張圖,給我們的啟發給我們的啟發1.快速掌握快速掌握流程系統流程

11、系統2.全面瞭解全面瞭解關鍵關鍵的問題的問題3.清晰的瞭解清晰的瞭解瓶頸瓶頸所在所在4.成為流程成為流程改善工具改善工具5.讓讓改善內容改善內容明確化與明確優先順序明確化與明確優先順序6.做為內外部的做為內外部的溝通溝通工具工具232.世界最大與最快速生產的文具廠世界最大與最快速生產的文具廠老板的抱怨老板的抱怨:用最好用最好.最快速的先進設備最快速的先進設備從頭到尾從頭到尾;只要以只要以秒秒/分分計計為何訂單到交貨為何訂單到交貨,卻要卻要21天天而且常常要延宕交期或空運而且常常要延宕交期或空運2425文具廠的文具廠的VSMVSM分析分析材料材料AB1B2CD完完成成品品出出货货L/T=20日日

12、+8Hr+1115日日608Hr200+100+3005日日有价值有价值无价值无价值仅仅1111分钟分钟有附加价值有附加价值26价值流程图价值流程图L/TL/T分析分析加工加工-5秒5秒6Hr2Hr-8Hr10s检查检查2Hr1秒1秒1秒1秒1Hr3Hr4s搬运搬运10分钟10分钟10分钟10分钟10分钟1Hr1Hr50m停滞停滞16Hr4Hr2Hr8Hr4Hr6Hr40 Hr40 Hr小计小计18Hr10分4Hr10分6秒2Hr10分6秒14Hr10分1秒6Hr10分1秒8Hr52Hr50分14秒Lead Time=加工+检查+搬运+停滞 的时间材料材料进厂进厂出货出货ABDC為何為何流動流

13、動/快快不起來不起來?273.導入最好的導入最好的研發管理研發管理體系的結果體系的結果總經理的抱怨總經理的抱怨:一個產品的開發一個產品的開發,從頭到尾要從頭到尾要:蓋蓋250個章個章;花花10個月個月時間時間而且還不能順利量產而且還不能順利量產,設計變更多設計變更多28IPD集成模型集成模型:四個流程四個流程.四個團隊四個團隊.四個支撐四個支撐市场信息市场信息客户反馈客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术发展趋势技术发展趋势现有产品组合现有产品组合市场市场评估评估目标目标设定设定细分细分市场市场分析分析产品产品需求需求卖点卖点设计设计路标路标规划规划销售销售推广推广及策及策略略销售销售研发与业务

14、（市场及销售、服务等）的配合研发与业务（市场及销售、服务等）的配合市市场场管管理理产品产品组合组合策略策略分析分析技术及技术平台（含核心技术开发）技术及技术平台（含核心技术开发）技技术术开开发发产品平台开发产品平台开发产品路产品路标规划标规划产品线产品线业务计业务计划划概念概念开发开发验证验证发布发布项目启动项目启动计划决策计划决策发布决策发布决策计划计划概念评审概念评审生命周期生命周期PDT产产品品开开发发项项目目管管理理/质质量量管管理理/绩绩效效管管理理/成成本本管管理理产品战略管理产品战略管理产产品品战战略略公司愿景及规划公司愿景及规划产品策略管理（注：含产品、平台、技术）产品策略管理

15、（注：含产品、平台、技术）IPMTPMTTDT退市决策退市决策技术路技术路标规划标规划产品产品任务任务书书PMT產品線市場管理團隊PDT產品開發團隊TDT技術開發團隊IPMT集成產品項目管理團隊30 6/246/246/296/29 8/68/6 8/278/278/318/31 招招标标及及厂厂家家确确认认模模具具方方案案确确认认 修模、首修模、首样确认及样确认及调模调模 采采购购首首样样确确认认 8/98/98/278/278/298/29 9/49/49/219/21 测测试试及及整整改改评评 验验证证整整改改测试整测试整改验证改验证 包装、印包装、印刷件及明刷件及明细表下发细表下发 价

16、价 6/16/1 6/66/66/146/146/246/246/266/266/296/29 8/48/4 8/98/98/278/278/298/298/308/30 9/49/4 9/69/69/219/219/239/23 市市 需需 新新 产产方方 3D 详详 2D 模模 模模 试试 制制 总总 试试 试试 物物 上上 总总 小小 首首 总总 整整投投 场场 求求 产产 品品案案 图图 细细 图图 具具 具具 制制 作作 结结 制制 产产 料料 线线 结结 批批 次次 结结 改改产产 机机 筛筛 品品 立立设设/设设 纸纸 制制 检检 物物 样样 整整 样样 申申 采采 试试 整整

17、试试 量量 验验鉴鉴 会会 选选 概概 项项计计 手手 计计 下下 作作 讨讨 料料 机机 改改 机机 请请 购购 产产 改改 产产 产产 证证定定 识识 念念 及及 板板 评评 发发 提提 及及 验验 评评 验验 评评 别别 设设 评评 审审 供供 检检 证证 审审 证证 审审 计计 审审 验验 检验检验/测测试作业指试作业指导书导书 8/98/9工艺文件下发、工艺文件下发、工装夹具制作；工装夹具制作；相关相关QC文件文件9/49/4 6/246/24 7/177/17 8/68/68/218/218/318/31 电控板电控板设计设计/外外观确认观确认 电控设电控设计及评计及评审审 试制电

18、控试制电控板提供、板提供、首样送样首样送样电控首电控首样确认样确认电控试电控试产物料产物料提供提供 PERTPERT圖圖展現項目流程展現項目流程主體主體作業作業為何為何流動流動/快快不起來不起來?31生活中生活中,常見的困擾問題常見的困擾問題明顯的明顯的等待浪費等待浪費很大很大真正真正創造價值創造價值的時間很有限的時間很有限32332525分鍾5 5分鍾2020分鍾2525分鍾1010分鍾1515分鍾2020分鍾8.8.排除、排除、付款付款2.2.預約預約 修理修理3.3.開到開到修理廠修理廠 4.4.排隊、排隊、描述問題描述問題5.5.等候等候借用車借用車6.6.委託修理委託修理7.7.告知

19、延遲告知延遲9.9.駕車駕車回家回家1.1.尋找尋找修理廠修理廠5 5分鍾2020分鍾2525分鍾5 5分鍾1515分鍾2020分鍾15.15.排除、排除、付款付款10.10.預約預約 修理修理11.11.開到開到修理廠修理廠 12.12.排隊、排隊、描述問題描述問題13.13.等候等候借用車借用車14.14.委託委託修理修理16.16.駕車駕車回家回家漫長而曲折的候車路漫長而曲折的候車路成績框消費時間：210210分鐘第二回合第二回合342525分鍾5 5分鍾2020分鍾2525分鍾1010分鍾1515分鍾2020分鍾8.8.排除、排除、付款付款2.2.預約預約 修理修理3.3.開到開到修理

20、廠修理廠 4.4.排隊、排隊、描述問題描述問題5.5.等候等候借用車借用車6.6.委託修理委託修理7.7.告知延遲告知延遲9.9.駕車駕車回家回家1.1.尋找尋找修理廠修理廠5 5分鍾2020分鍾2525分鍾5 5分鍾1515分鍾2020分鍾15.15.排除、排除、付款付款10.10.預約預約 修理修理11.11.開到開到修理廠修理廠 12.12.排隊、排隊、描述問題描述問題13.13.等候等候借用車借用車14.14.委託委託修理修理16.16.駕車駕車回家回家成績框消費時間：210210分鐘創造價值的時間：5858分鐘創造價值的時間創造價值的時間/總時間總時間：28%28%第二回合第二回合創

21、造價值創造價值浪費浪費 漫長而曲折的候車路漫長而曲折的候車路為何為何流動流動/快快不起來不起來?35價值流管理價值流管理VSM強調價值要強調價值要快速快速流動流動首先首先,要把要把沒有價值沒有價值的的去除去除:-以客戶角度定義價值以客戶角度定義價值-給予價值最大化給予價值最大化然後然後;把把阻礙價值流通阻礙價值流通的環節打通的環節打通暢流暢流;是價值創造的關鍵是價值創造的關鍵364 4小时完成铁路地下化小时完成铁路地下化为了不影响有庞大交通量的涩谷车站为了不影响有庞大交通量的涩谷车站停摆停摆，东急电铁公司动用东急电铁公司动用12001200人人在在3 3月月1515日日末班末班电车到站后电车到

22、站后;开始进行工程，开始进行工程，并且在隔天早上五点的并且在隔天早上五点的始发列车发车前完成地下化始发列车发车前完成地下化包含了拆掉地上站的铁轨、移转到地下铁、进行试车包含了拆掉地上站的铁轨、移转到地下铁、进行试车37為何為何流動流動/快快不起來不起來?381.思維思維迷思迷思2.設計設計能力能力 不足不足3.計畫與計畫與 管理管理不當不當39思維迷思思維迷思設計能力設計能力不足不足計畫與管理計畫與管理不當不當-農耕心態農耕心態-追求利潤追求利潤 最大化最大化-職能切割職能切割-工程切割工程切割-防坡堤設計防坡堤設計-分批分批-等待模式等待模式-訂單訂單/計畫的計畫的 不穩定不穩定-轉換時間長

23、轉換時間長-物與情報物與情報 被切斷被切斷-PMC中央管控中央管控-預測式需求預測式需求-人為的不穩定人為的不穩定-不良多不良多為何為何流動流動/快快不起來不起來?狩獵狩獵:單一目標單一目標-銷售模式銷售模式40看天吃飯看天吃飯;變數多變數多農耕農耕:一年一收一年一收;庫存庫存渡寒冬渡寒冬-生產生產41 安心安心怕斷線怕斷線:提早做提早做;多做多做防坡堤防坡堤:大批量與大型自動化大批量與大型自動化42阻阻礙礙流流通通;要要大大空空間間緩衝緩衝Buffer:人人.時間時間.空間空間.設備設備.料料.$庫存庫存;防坡堤防坡堤都是一種都是一種緩衝機制緩衝機制因為因為擔心擔心.害怕害怕因為因為沒有能力

24、沒有能力以致造成流程受阻以致造成流程受阻,無法無法快速流動快速流動同時也同時也掩蓋問題掩蓋問題但但,很難被改變很難被改變43分批分批-等待模式等待模式我們總以為我們總以為:-批量的做批量的做,比較有效率比較有效率?自認自認:不但不但快速快速,而且而且品質比較好品質比較好我們總喜歡我們總喜歡合併合併訂單與作業訂單與作業以致讓工程以致讓工程無法流動無法流動起來起來而且造成而且造成過量生產過量生產事實上事實上;我們生活中我們生活中,喜歡喜歡流暢流暢的工作的工作/生活生活4445芝加哥大學心理學教授芝加哥大學心理學教授:Mihaly分批分批-等待模式等待模式如何讓人快樂如何讓人快樂?傳統心理學研究傳統

25、心理學研究:找出找出不快樂不快樂的原因的原因;給予給予消除消除但但,不滿足不滿足沒有不滿沒有不滿=滿足滿足去除不滿足去除不滿足;並沒有得到滿足並沒有得到滿足因此因此,另外做不同的研究另外做不同的研究46/如何才能快樂如何才能快樂?花花25年年對幾千人做研究對幾千人做研究每人配帶每人配帶call機機隨機響隨機響;就記下就記下當時當時的的作為與感受作為與感受Flow:暢快暢快;順暢順暢&爽快爽快才能快樂才能快樂47如何才能如何才能flow順暢順暢?1.目標明確目標明確:又要集中心力與注意力又要集中心力與注意力不受到不受到干擾與旁騖干擾與旁騖2.對目標的達成程度對目標的達成程度:有立即回饋有立即回饋

26、且又有挑戰性且又有挑戰性4849吃瓜子吃瓜子,批量吃批量吃?先啃一堆先啃一堆再吃一堆再吃一堆仁仁沒有少吃沒有少吃!但但不舒服不舒服!不暢快不暢快!無法快速流動的結果無法快速流動的結果庫存庫存,緩衝緩衝;防坡堤與分批防坡堤與分批-等待模式等待模式都無法得到都無法得到立即回饋立即回饋也就是也就是無法暢流與造成生產過量無法暢流與造成生產過量無法立即看到問題無法立即看到問題所以所以,可能報廢可能報廢.不良會增加不良會增加同時同時,交期交期也會明顯也會明顯拉長拉長50為何我們持續此模式為何我們持續此模式?我們總以為我們總以為:分批比較有分批比較有效率效率我們擔心我們擔心:任何任何變異變異我們總希望看到作

27、業員我們總希望看到作業員不停工不停工我們我們看不到看不到批量作業的問題批量作業的問題我們我們迷思迷思難以被改變難以被改變51傳統傳統效率效率的追求的追求追求追求個體設備效率個體設備效率與人員效率與人員效率擔心高價設備停下來擔心高價設備停下來人人;更不能停下來更不能停下來仁慈投料仁慈投料成為唯一解決對策：成為唯一解決對策：因為只有好處因為只有好處;看不到害處看不到害處造成造成假效率假效率：生產的東西生產的東西;不是客戶立即需求的不是客戶立即需求的庫存逐漸墊高而難以下降庫存逐漸墊高而難以下降52仁慈投料仁慈投料衍生的問題衍生的問題到處可見到處可見;隨時發生隨時發生-不斷往生產線投料不斷往生產線投料

28、被常態化被常態化;被合理化被合理化-反正最後都會出貨的反正最後都會出貨的？這是真的嗎？這是真的嗎？甚至甚至被鼓勵多投料被鼓勵多投料-效率高效率高/成本低成本低造成造成庫存增加的最大元兇庫存增加的最大元兇;但不自知但不自知也不斷掩蓋問題不被發現也不斷掩蓋問題不被發現-都可以按時出貨都可以按時出貨造成整個系統造成整個系統;缺乏缺乏緊張感緊張感與問題可視化與問題可視化53為何庫存問題不能解決？為何庫存問題不能解決？雖然導入雖然導入MRP/ERP/CPC等先進系統等先進系統為何庫存量為何庫存量始終無法始終無法有效管理與下降？有效管理與下降？為何始終為何始終無法滿足無法滿足客戶交期需求？客戶交期需求？為

29、何客戶要的沒有？但為何客戶要的沒有？但不要的卻一大堆不要的卻一大堆54大批量思維大批量思維推式生產推式生產提前生產提前生產仁慈投料仁慈投料問題無法解決的根本原因問題無法解決的根本原因生產與會計一起生產與會計一起;成為幫凶成為幫凶造成生產管理問題造成生產管理問題;始終無法解決始終無法解決生產管理在管理生產管理在管理Q;C;D但是以管理但是以管理成本成本/效率效率為主為主因為因為Q可以化做可以化做$;D在帳面上沒有顯現在帳面上沒有顯現成本主要來自成本主要來自效率的追求效率的追求最後最後;都用都用非效率手段非效率手段達成目標達成目標55生產與財會：共同的最大迷思生產與財會：共同的最大迷思56對對效率

30、效率的追求的追求成為首要任務成為首要任務而不是對而不是對流動性流動性的追求的追求不能停不能停關注關注個體個體效率效率與資源效率與資源效率而不是而不是系統效率系統效率做的快做的快要流的快要流的快;不是做的快不是做的快如何打破如何打破迷思迷思?有時,我們必須反過來思考59摺信紙的實驗60比一比比一比摺信紙的實驗1.批量作業：4人*1作業2.流水作業：4人*1作業3.細胞作業：1人*4作業結果如何?何何者者效效率率高高判斷一下判斷一下請問請問那種模式那種模式可以最快完成工作可以最快完成工作?為什麼為什麼可以最快可以最快?61結果反思結果反思為何為何批量作業批量作業模式模式最慢最慢?為何我們平時在現場

31、看不出來為何我們平時在現場看不出來?為何為何細胞小線細胞小線模式比較快模式比較快?應該有那些配套應該有那些配套?62240升的浴缸要注滿水升的浴缸要注滿水63大批量模式大批量模式水龍頭水龍頭開到最大開到最大：多久可以注滿？多久可以注滿？不知道不知道！追求追求量量;但沒有量的管理但沒有量的管理差不多了差不多了;就去關了就去關了過程不可控與不可預測過程不可控與不可預測只好只好;人不離開人不離開;或是偶而盯著看或是偶而盯著看64按節拍生產模式按節拍生產模式過程做好過程做好量的管理量的管理要求要求4小時小時注滿注滿則每小時則每小時;60升升每分鐘：每分鐘：1升升過程可管理過程可管理;也可預測也可預測1

32、小時可以檢查一次小時可以檢查一次流量越小流量越小;管理越精細管理越精細65流動性管理流動性管理時間管理的精細化時間管理的精細化從每月從每月周周日日時時分分秒秒生產日報表生產日報表;必須每小時管理：必須每小時管理：時速時速才能讓生產線真正的流動起來才能讓生產線真正的流動起來66缺乏關注缺乏關注流動性流動性工程切割工程切割工程間不平衡工程間不平衡切換切換/轉換時間太長轉換時間太長67物流不夠順暢與快速物流不夠順暢與快速庫存高庫存高,交期長交期長,資金積壓多資金積壓多空間使用大空間使用大,風險增加風險增加成本提高成本提高管理管理流動性流動性的轉變的轉變 庫存成本單價庫存成本單價X量量X時時EPPLP

33、P 盡量盡量晚晚投料投料Latest Possible Planning;不可仁慈投料不可仁慈投料Due Date Production準時達交率準時達交率DDP成為重要的生產管理成為重要的生產管理KPI快速交付快速交付是企業最重要的生產優勢能力是企業最重要的生產優勢能力68二二.什麼是什麼是VSMVSM價值流管理價值流管理?VC與與VS70VC:Value Chain價值鏈價值鏈VS:Value Stream價值流價值流Mc-Porter的觀點的觀點Lean精益管理的觀點精益管理的觀點價值鏈價值鏈VC:產業鏈分析產業鏈分析71原料原料半成半成品品成品成品銷售銷售服務服務找到薄弱環節找到薄弱環

34、節,做出定位做出定位EX:APPLE iphoneEX:APPLE iphone占手機產業利潤占手機產業利潤 80%80%以上以上價值鏈價值鏈VC總務總務,稽核稽核,QA財務財務,會計會計人資人資,培訓培訓産産品品企企劃劃研研發發設設計計採採購購生生産産銷銷售售通通路路服服務務利潤利潤找到薄弱環節找到薄弱環節,做出定位做出定位VS價值流的特點價值流的特點綜覽全局又明察秋毫綜覽全局又明察秋毫具具宏觀視野宏觀視野的看到整個價值鏈的看到整個價值鏈:-内部與外部内部與外部-價值高低與創造模式價值高低與創造模式對價值創造的過程中對價值創造的過程中:-演變演變:一個狀態到另一個狀態一個狀態到另一個狀態-安

35、排安排:產能與工作的預測與合理安排產能與工作的預測與合理安排-交接交接:各個環節之間各個環節之間;物與情報的交接物與情報的交接逐一檢視逐一檢視找到浪費與不合理找到浪費與不合理73VC與與VS74VC:Value Chain價值鏈價值鏈VS:Value Stream價值流價值流Mc-Porter的觀點的觀點價值的創造價值的創造:-找到薄弱環節找到薄弱環節是設計與是設計與選擇選擇出來的出來的是戰略選擇與定位是戰略選擇與定位追求追求利潤最大化利潤最大化Lean精益管理的觀點精益管理的觀點價值的創造價值的創造:-穩定快速的流向客戶穩定快速的流向客戶是不斷是不斷打磨精進出來的打磨精進出來的是能力提升的結

36、果是能力提升的結果追求追求客戶價值的最大化客戶價值的最大化VSM是什麼是什麼?讓讓精益改善精益改善與與戰略戰略建立連接建立連接75高層主管高層主管戰略戰略市場市場目標目標方向方向車間主管車間主管改善改善工具工具方法方法人員人員VSMVSM的三大目的的三大目的761.可視化可視化的的 管理改善管理改善 工具工具2.賦予人们賦予人们一定權利的一定權利的系統化方法系統化方法3.真心承諾與真心承諾與理解客戶需求理解客戶需求-宏觀宏觀視野視野-知道先後順序知道先後順序-內外溝通工具內外溝通工具-由由一線員工一線員工 拉動改善拉動改善-真正理解問題真正理解問題-重新定義價值重新定義價值-由客戶需求由客戶需

37、求拉動拉動n戰略规划的工具n发现问题的工具n系统改善的工具价值流分析VSM三三.VSMVSM的分析步驟的分析步驟VSM分析步驟分析步驟定義價值盡善盡美拉動價值價值流動識別價值持持續續增增值值定義價值盡善盡美拉動價值價值流動識別價值持持續續增增值值首先首先,定義價值定義價值-顧客可感知與體驗的價值顧客可感知與體驗的價值一一是是用用最最终终顾顾客客的的立立场场定定义义价价值值。精精益益管管理理的的关关键键出出发发点点是是价价值值。价价值值只只能能由由最最终终顾顾客客来来确确定定。价价值值只只有有在在特特定定的的时时间间，特特定定的的价价格格，以以特特定定的的产品或服务的方式满足顾客需要时才有意义。

38、产品或服务的方式满足顾客需要时才有意义。13425精益管理的原则 價值的定義價值的定義價值價值：由由客戶之觀點客戶之觀點任何可以增加產品或服務市場價值任何可以增加產品或服務市場價值的功能活動作業的功能活動作業（且願意為它支付費用且願意為它支付費用）CPVCPV:Customer Perceive Value:Customer Perceive Value 顧客可感知的價值顧客可感知的價值CPV;可以造成顛覆可以造成顛覆苏泊尔苏泊尔专注内胆技术专注内胆技术20年年 第第8代球形厚釜内胆电饭煲代球形厚釜内胆电饭煲比普通内胆更加优越的烹饪米饭的性能，比普通内胆更加优越的烹饪米饭的性能，以做出以做出好

39、吃米饭好吃米饭为核心要素为核心要素 球形内胆在外形上类似于农村大铁锅，球形内胆在外形上类似于农村大铁锅，能够尽力还原农村能够尽力还原农村柴火饭柴火饭的烹饪环境，的烹饪环境，为消费者做出喷香好米饭。为消费者做出喷香好米饭。賣點賣點外化外化從頭到尾從頭到尾,識別識別全部的活動全部的活動定義價值盡善盡美拉動價值價值流動識別價值持持續續增增值值才能呈現才能呈現價值價值134521二二是是识识别别价价值值流流，消消除除流流程程中中所所有有不不创创造造价价值值的的节节点点。价价值值流流是是指指从从原原材材料料转转化化为为成成品品并并赋赋予予它它价价值值的的全全部部活活动动。包包括括从从概概念念设设想想，到

40、到细细节节设设计计和和工工程程，再再到到投投产产的的技技术术过过程程；从从订订单单处处理理，到到计计划划制制定定，再再到到送送货货的的信信息息过过程程；从从原原材材料料制制成成最终产品，到送到用户手中的物质转化过程。最终产品，到送到用户手中的物质转化过程。精益管理的原则精益精益价值流价值流定定 义义A Value StreamA Value Stream所谓价值流是指产品通过其基本生产过程所要求的全部全部活动,这些活动分为增加价值和不增增加价值和不增加价值两部分加价值两部分,包括了从产品基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程,还包括了整个价值链中的信息流.客户供应商工 厂ValueVal

41、ueValuePage 868787VSMVSM思想：关注思想：关注全部全部流程流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订订单单处处理理采采购购下下单单供供应应商商备备料料运运输输来来料料检检验验原原料料存存储储搬搬运运和和等等待待加加工工检检验验及及返返工工成成品品存存储储成成品品发发运运货货款款回回收收制造周期制造周期交付周期交付周期

42、企业价值流的范围企业价值流的范围从概念到投产的从概念到投产的设计流设计流从原材料到产品交付客户的从原材料到产品交付客户的生产流生产流情報情報流流物物流流Page 888989价值流价值流:圖示圖示理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商供应商顾客顾客信息控制信息控制工序工序C C工序工序A A工序工序B B物流物流信息流信息流n增值 顾客愿意付费的 能改变形状和功能的活动n浪费 任何消耗资源但不增加价值的活动 典型浪费包括“七种浪费”+能源、空间、安全和 环境的浪费价值流的组成特点要求实现从客户的角度看待工作顾客需求增值浪费流程消除浪費消除浪費為何重要為何重要?利润增长利

43、润增长 71.4%21.4%71.4%21.4%114.2%114.2%提高提高利潤利潤的三种方案的三种方案营销方案营销方案财务方案财务方案生产方案生产方案当前状况当前状况增加销售收入增加销售收入50%削减财务支削减财务支出出50%降低成本降低成本20%销售销售100，000150，000100，000100，000商品成本商品成本-80，000-120，000-80，000-64，000毛利毛利 20，000 30，000 20，000 36，000财务费用财务费用 -6，000 -6，000 -3，000 -6，000利潤利潤 14，000 24，000 17，000 30，000如果企业

44、的利润率是如果企业的利润率是10%10%，那么那么降低成本降低成本10%10%相当于相当于销售额扩大了一倍！销售额扩大了一倍！精益精益化價值流化價值流:消除浪費消除浪費可以提高企业竞争力可以提高企业竞争力售價售價=成本成本+利益利益利益利益=售價售價成本成本成本成本成本成本利益利益利益利益+售售價價成本成本成本成本利益利益利益利益+售售價價 如何增加企業利益如何增加企業利益?價值價值的界定：最終是的界定：最終是目標成本目標成本 9393缓缓缓缓地地物的流动物的流动资资材材费费资资材材费费前置时间前置时间前置时间前置时间 Lead TimeLead TimeLead TimeLead Time研

45、发研发 采购采购 生产生产生产生产 銷售銷售售价售价成本与成本与前置时间前置时间的关系的关系制造制造制造制造成本成本成本成本利利润润根据制造根据制造方法的方法的发生费用发生费用材料费材料费能源费能源费场地场地其他其他根根据据企企业业的的不不同同而而不不同同每每个个公公司司都都一一样样工厂可以随心所欲的工厂可以随心所欲的成本成本(内部内部)不能由工厂随心所欲不能由工厂随心所欲的成本的成本(外部外部)成本成本:取决于制造的方法取决于制造的方法真实的现状真实的现状.相信现状就是相信现状就是.希望成为希望成为.期望期望现状现状事实事实浪费在制造活动中，不给产品产生附加值的所有行为 浪费=移动+非效率性

46、“工作”即使有些动作认为是必要的行为，但如果不能产生附加值，那就是浪费。丰田自身认为丰田增值比例只有5%，其他95%以上是浪费浪费的概念检查所有的浪费、瓶颈和所有客户问题，优化处理。工作工作 加工本身的浪费 等待浪费 动作浪费 制造不良的浪费 搬运浪费 生产过剩浪费 库存浪费1234567虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的七大浪费正是浪费和低效率导致成本恶化正是浪费和低效率导致成本恶化第一次浪费第一次浪费设备过剩设备过剩库存过剩库存过剩人员过剩人员过剩第二次浪费第二次浪费生产过多的浪费生产过多的浪费第三次浪费第三次浪费库存过剩的浪费库存过剩的浪费第四次浪费第四次浪费多余的

47、仓库多余的仓库多余的搬运人员多余的搬运人员多余的库管人员多余的库管人员多余计算机使用多余计算机使用制造成本的增加制造成本的增加多余的折旧费多余的折旧费多余的保养费多余的保养费多余的利息负担多余的利息负担多余的保管费多余的保管费多余的劳务费多余的劳务费制制造造业业的的浪浪费费认认识识缺陷：沟通不利、绘图差错过度生产：没有标准化或再利用运输：寻求批准、交接和扯皮、没有配合等待：其他职能部门或批准库存：设计数据没有有效整合或充分利用，过程的设计工作量超过了实际能力移动：不必要的分析、测试或审核。处理：重新设计、团队会议组织不好，发送或打印 未要求的设计文件。设计工程流程中的7 7大浪费缺陷：不正确的数据输入过度生产：准备多余的报告、报告没有响应、成批处理 运输：流程中额外的步骤、距离远、没有配合等候：批量方法、不稳定的工作流程 （例如：关帐、发票、结帐）库存：数据未及时处理，处理文件的进出，签字周期移动：额外步骤、额外数据输入，信息不在使用点处理：签字和批准业务、行政管理流程中的7 7大浪费