ERP原理(短).ppt

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1、用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software CorporationERPERP原理介绍原理介绍原理介绍原理介绍演讲人：吕晓锋演讲人：吕晓锋2006 UFIDA Software Corporation用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation内容提纲：内容提纲：项目计划项目计划ERP的过去现在未来的过去现在未来企业如何上好企业如何上好ERP？ERP能给企业带来什么？能给企业带来什么？用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software CorporationERP 是是 E

2、nterprise Resources Planning 的缩写的缩写（企业资源计划），企业资源计划），最初是由美国的最初是由美国的Gartner Group（加特纳集团）加特纳集团）公司在公司在90年代初年代初提出的提出的。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它也是企业物流、资金流、信息流三种资源全面集它也是企业物流、资金流、信息流三种资源全面集成的管理信息系统。成的管理信息系统。什么是什么是ERP？用友软件股份有限公司 UFIDA2006200

3、6 UFIDA Software CorporationERP的演变：的演变：MRP物料需求计划物料需求计划60年年代代ERP企业资源计划企业资源计划90年年代代MRP II制造资源计划制造资源计划80年年代代定货点法定货点法定货点法定货点法40年年代代INV定货点法定货点法MRPMRP闭环闭环 MRPMRPMRP IIMRP IIERPERP时间时间时间时间用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation什么是订货点法什么是订货点法？安全库存安全库存定货点定货提前期时间库存数量始于始于30年代初年代初 只适用于稳定消耗只适用于稳定消耗 独

4、立、连续的需求独立、连续的需求 提前期已知、固定提前期已知、固定用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation（INV阶段）库存定货点理论：阶段）库存定货点理论：定货点法是定货点法是按过去的经验预测未来的物料需求按过去的经验预测未来的物料需求定货点法的实质是库存补充定货点法的实质是库存补充安全库存量定货提前期 定货提前期 t 定货点 定货点 不变定货点降低定货点升高 t定货提前期 数量 t t定货提前期 时间增加定货量定货点定货点 =定货提前期起始时的库存量定货提前期起始时的库存量 +安全库存量安全库存量不足之处：不足之处：要求库存消耗是

5、均衡消耗、供应稳定要求库存消耗是均衡消耗、供应稳定 它没有按照各种物料真正的需要时间来确定它没有按照各种物料真正的需要时间来确定 订货时间，因此往往造成较多的库存积压订货时间，因此往往造成较多的库存积压用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation什么是什么是 MRP?MRPMRP Material Requirements PlanningMaterial Requirements Planning物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划 MRPMRP是根据需求和预测来确定何时采购或生产所需物是根据需求和预测来确定何时采购或生产

6、所需物料，它提供了物料需求的准确时间和数量。料，它提供了物料需求的准确时间和数量。用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation什么是什么是 MRP?主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划产产产产品品品品信信信信息息息息物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划库库库库存存存存信信信信息息息息加工计划加工计划加工计划加工计划采购计划采购计划采购计划采购计划BOM 始于始于60年代年代 独立与非独立需求独立与非独立需求 时间分段的库存状态时间分段的库存状态 没有考虑实现的可能没有考虑实现的可能用友软件股份有限公司 UFIDA2006

7、2006 UFIDA Software Corporation 60年代中期，美国IBM公司的约瑟夫奥列基博士(Dro JosephAOrlicky，19xx一1989)提出把产品中的各种物料分为独立需求(independent demand)和相关需求(dependent demand)两种类型的概念，并按需用时间的先后(优先级)及提前期的长短，分时段确定各个物料的需求量。物料需求计划（物料需求计划（MRP）：）：时段式时段式MRP用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation 怎样才能在规定的时间、规怎样才能在规定的时间、规定的地点、

8、按照规定的数量得到定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料真正需用的物料?用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation什么是闭环什么是闭环 MRP?主生产计划主生产计划产产品品信信息息物料需求计划物料需求计划库库存存信信息息加工计划加工计划采购计划采购计划BOM能力需求计划能力需求计划？始于始于70年代年代 封闭的反馈循环系统封闭的反馈循环系统 局限在微观、物料层次局限在微观、物料层次用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation安全库存量MRP运算的核心运算的核心物料清单（物料

9、清单（BOM）物料清单物料清单(BOM)：又称产品结构又称产品结构或产品清单、配方，或产品清单、配方，它是一个描述产品它是一个描述产品结构的文件，它显结构的文件，它显示所有与母件关联示所有与母件关联的子件及每一物料的子件及每一物料如何与母件相关联如何与母件相关联的信息的信息 母子件、层次、数量关系母子件、层次、数量关系用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation销售订单：销售订单：100个个X当前库存信息：当前库存信息：X：20 A：15 B：8还缺多少？还缺多少？X：A：B：80 145 72BOM中的数量关系：中的数量关系：用友软件

10、股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software CorporationX 510152025交货日期交货日期时时间间倒倒排排计计划划ABE(2)CD(4)(5)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)销售订单：销售订单：X的完工日期为的完工日期为2006-8-15什么时候提供？什么时候提供？A：D：P：R：2006-8-7 2006-8-3 2006-7-14 2006-7-23工作日历：正常双休日工作日历：正常双休日注意：只有自制件才考虑工作日历，注意：只有自制件才考虑工作日历，采购件不需考虑工作日历采购件不需考虑工作日历BOM中的时间推算：中的时间推算：用友

11、软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software CorporationMRP运算逻辑运算逻辑预测预测订单订单 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）库存信息库存信息3（库存可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1预测预测订单订单要生产什么？要生产什么？要用到什么？要用到什么？已有什么？已有什么？采购计划采购计划生产计划生产计划委外计划委外计划还缺什么？什么时候要？还缺什么？什么时候要？（独立需求件）（独立需求件）（相关需求件）（相关需求件）建建 议议用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corpor

12、ationMRP与定货点法的区别：与定货点法的区别：消消 耗耗 依依 据据相关需求相关需求库库 存存供供 给给优先级优先级定货点法定货点法均均 衡衡历史经验历史经验不考虑不考虑有有 余余定定 时时不考虑不考虑MRP不均衡不均衡产品结构展开产品结构展开考考 虑虑减减 少少需要时需要时考考 虑虑MRP同定货点法相比是一个质的进步，但还只是一种库同定货点法相比是一个质的进步，但还只是一种库存定货的计划方法。它只说明了需求的优先顺序，没有存定货的计划方法。它只说明了需求的优先顺序，没有说明是否有可能实现。说明是否有可能实现。用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software

13、 CorporationMRP生成的需求计划，只是一种建议性的计划；是否生成的需求计划，只是一种建议性的计划；是否有可能实现，还不能肯定。因此，需求计划必须同能有可能实现，还不能肯定。因此，需求计划必须同能力计划结合起来，反复运算，经过平衡以后才有可能力计划结合起来，反复运算，经过平衡以后才有可能执行。执行。物料需求计划（物料需求计划（MRP）：）：闭环闭环MRP用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation长期计划（远期产品规划阶段）：资源需求计划（长期计划（远期产品规划阶段）：资源需求计划（RRP）作用：对企业能力、资金、主要外部供应

14、做出规划作用：对企业能力、资金、主要外部供应做出规划 调整方式：主要是添置设备和厂房等调整方式：主要是添置设备和厂房等 中期计划（中期计划（MPS阶段）：粗能力计划（阶段）：粗能力计划（RCCP）作用：对关键工作中心进行负荷作用：对关键工作中心进行负荷能力平衡能力平衡 调整方式：主要是分包，增加班次并招聘工人等调整方式：主要是分包，增加班次并招聘工人等近期计划（近期计划（MRP阶段）：能力需求计划（阶段）：能力需求计划（CRP）作用：对全部工作中心进行负荷作用：对全部工作中心进行负荷能力平衡。能力平衡。调整方式：主要是加班加点，改变工艺、调动人员等调整方式：主要是加班加点，改变工艺、调动人员等

15、 三种能力计划：三种能力计划：用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation安全库存量闭环闭环MRP计算流程图计算流程图闭环闭环MRP体现了体现了一个完整的计划一个完整的计划与控制系统与控制系统 用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation什么是什么是 MRP II?财财务务系系统统基基础础数数据据计划计划控制控制系统系统微观执行微观执行宏观规划宏观规划 发展于发展于80年代年代 经营规划、销售与运作规划经营规划、销售与运作规划 模拟功能模拟功能 局限于企业内部局限于企业内部用友软

16、件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation安全库存量MRP-II 阶段：阶段：19771977年年9 9月，由美国著名生产管理专家奥列弗月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特怀特（Oliver WOliver WWightWight）提出了一个新概念）提出了一个新概念制造资源计划制造资源计划（Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning），称为），称为MRP-IIMRP-II。MRP-IIMRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是对制造业企业

17、资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。MRPII MRPII是是MRPMRP的发展，是将的发展，是将MRPMRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密地结合在一起，组成了一个全面生产管理的集成优化务、采购、工程紧密地结合在一起，组成了一个全面生产管理的集成优化模式，是制

18、造业所公认的管理标准系统。模式，是制造业所公认的管理标准系统。用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation安全库存量MRP-II逻辑流程图逻辑流程图用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software CorporationMRP-II管理模式特点：管理模式特点：计划的一贯性和可行性计划的一贯性和可行性 计划主导型管理、宏观到微观、保持与企业目标一致计划主导型管理、宏观到微观、保持与企业目标一致 管理的系统性管理的系统性 将与企业生产经营相关的部门连结成一个整体将与企业生产经营相关的部门连结成一个整体 数据共享

19、性数据共享性 统一数据库、削除信息孤岛统一数据库、削除信息孤岛 动态应变性动态应变性 掌握动态信息、及时调整决策掌握动态信息、及时调整决策 模拟预见性模拟预见性 模拟功能、如果怎样模拟功能、如果怎样将会怎样将会怎样 物流与资金流的统一物流与资金流的统一 生产活动生产活动财务数据、实物形态财务数据、实物形态价值形态价值形态 用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation MRP是一个比较完整的生产经营管理计是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。模式。那为何还会

20、出现后续的那为何还会出现后续的ERP时代呢？时代呢？MRPII与与ERP有什么区别？有什么区别？用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation什么是什么是 ERP?ERPERP Enterprise Resources Planning 企业资源计划企业资源计划 ERP是是MRPII的发展，是面向供应链管理的信的发展，是面向供应链管理的信息集成。扩大了传统息集成。扩大了传统MRPII系统的制造、分销、财系统的制造、分销、财务功能，在需求端增加了客户关系管理、供应链管务功能，在需求端增加了客户关系管理、供应链管理理,是采用计算机和网络通信技

21、术的最新成就。是采用计算机和网络通信技术的最新成就。ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。资源管理系统。用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation供供供供 应应应应 链链链链供应商管理供应商管理企业重组企业重组 MRP II 客户管理客户管理项目管理项目管理ERP ERP 集成范围集成范围质量管理质量管理 发展于发展于90年代年代 事前控制事前控制 多地区经营、混合生产模式多地区经营、混合生产模

22、式 对企业流程的变动适应性对企业流程的变动适应性什么是什么是 ERP?用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation安全库存量MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements Planning

23、ERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software CorporationERP的发展趋势：的发展趋势：ERP功能扩展：功能扩展：与与PDM集成、集成、B2B/B2C、增加工作流、增加工作流、OLAP向向Internet、Web上转移：上转移：C/S B/S纵横之道：纵横之道：供需链发展、第三方接口供需链发展、第三方接口用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation内容提纲：内容提纲：项目计划

24、项目计划ERP的过去现在未来的过去现在未来企业如何上好企业如何上好ERP？ERP能给企业带来什么？能给企业带来什么？用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation案例：案例：海尔世纪海尔世纪q库存资金从实施前的库存资金从实施前的35003500万减低到现在的万减低到现在的26002600万左右万左右q采购计划和生产计划由原来的采购计划和生产计划由原来的15152020天调天调整到现在的周计划（与周要货计划同步）整到现在的周计划（与周要货计划同步）q周要货计划的准时交货率周要货计划的准时交货率100%100%q其他按预测制订的生产计划准确、

25、有效其他按预测制订的生产计划准确、有效q财务和其他业务部门的数据共享，能够及财务和其他业务部门的数据共享，能够及时准确地了解物料在制等情况，行使事中时准确地了解物料在制等情况，行使事中控制的职能控制的职能q库存能准确地提供动态信息库存能准确地提供动态信息海尔世纪是经营精密模具及制品的生产制造企业，主要产品是海尔家电产品的钣金配件、冲压模具及艾默生等公司的部份钣金配件。是海尔集团的最佳国际化供应商之一。用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation案例：案例：东芝机械东芝机械 东芝机械的产品结构复杂、零部件繁多，部件生产主要采用自制和委外协

26、作两种加工方式。通过用友ERP-U8行业方案，建立了委外加工从委外订单制订、材料采购、委外领料、加工完工验收入库、材料核销、加工费结算、订单执行统计的管理流程，实现了对委外业务的科学、有效管理。东芝机械（上海）有限公司东芝机械（上海）有限公司是日本东芝机械株式会社投资的是日本东芝机械株式会社投资的外资企业。其独特的经营理念走外资企业。其独特的经营理念走在国际机械行业的前沿。产品的在国际机械行业的前沿。产品的60%60%以上直接销往新加坡、澳大利以上直接销往新加坡、澳大利亚等十多个国家和地区。亚等十多个国家和地区。主要产品：数控压缩机、注塑机主要产品：数控压缩机、注塑机等；等；董事总经理董事总经

27、理 古屋媵裕古屋媵裕“以人为本，推动管理进步，提高企业效益。中国ERP软件产业进步很快，用友ERP系统适合东芝机械”生产课长生产课长 项目经理项目经理 姚征姚征“ERP系统实施是一项管理改造工程，当我们还没有形成最好的管理体系时，标准化管理就是最好的管理。而这恰是用友ERP系统的本质”财务课长财务课长 李颖李颖“ERP系统的重点不仅仅在于减轻我们的工作量,其关键是将我们的管理力度大了,更精细了。使我们能把更多的时间用于对整个企业的监控上，及时正确地为企业决策提供有用的信息。”用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation创造所有者 价值提

28、高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式利润驱动的营销工作:明确最佳的目标客户提供最好的产品组合改善价格管理减少销售管理层次针对高利润产品及时准确的生产计划促进库存管理的改善利润最大化的生产能力配备和利用提高库存流动数据的透明度降低运输费用提高运输工具利用率减少紧急发运优化承运商评估和管理优质的客户服务改善供应链

29、信息的透明度提高订单完成率显著降低成本 快速解决问题改善资本运作：增加单位资本产出减少库存投入减少应收帐余额采购订单申请的自动化完善的供应商评估数据重复性工作的自动化单点录入解决重复录入和数据准确性问题快速数据校验帐单处理自动化工资发放自动化适度的、较低的安全库存适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆价值杠杆转变机制带来的收益转变机制带来的收益自动化带来的收益自动化带来的收益由于由于由于由于ERPERPERPERP系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERPERPERPE

30、RP系统的价系统的价系统的价系统的价值创造上，着眼于值创造上，着眼于值创造上，着眼于值创造上，着眼于“企业变革企业变革企业变革企业变革”和和和和“单纯的手工自动化单纯的手工自动化单纯的手工自动化单纯的手工自动化”，所能够，所能够，所能够，所能够带给企业的价值也是不同的二个方面带给企业的价值也是不同的二个方面带给企业的价值也是不同的二个方面带给企业的价值也是不同的二个方面价值面价值面用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporationl集成化及以流程为主导集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门l客户响应速度客户响

31、应速度/灵活性灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利,例如，定价，接单，发货，多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会l新的应用系统架构新的应用系统架构 支持最新的集成的流程l提高市场定位和人力资源管理能力提高市场定位和人力资源管理能力战略性收益战略性收益 集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本/生产率新的应用架构资料来源:Benchmarking Partners价值面价值面Benchmarking Partners Benchmarking Partners Benchmarking Partners Benchmarking Partners 公司的研究表明

32、，实施公司的研究表明，实施公司的研究表明，实施公司的研究表明，实施ERPERPERPERP系系系系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporationl财务管理及人事管理财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本lIT IT 成本成本减少IT 重复投资 l其他其他改进运输，销售和运作计划，工厂维护财务管理人事IT 成本存货供应商管理/采购订

33、单管理其他资料来源:Benchmarking Partners经济性收益经济性收益 价值面价值面Benchmarking Partners Benchmarking Partners Benchmarking Partners Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施公司的研究表明，实施公司的研究表明，实施公司的研究表明，实施ERPERPERPERP系系系系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.用友软件股份有限公司 UFID

34、A20062006 UFIDA Software Corporation一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标一些公司的指标一些公司的指标一些公司的指标存货存货存货存货 存货占销售额的比例从存货占销售额的比例从24%24%降到降到20%20%3 3亿美金的存货减少亿美金的存货减少1 1千千3 3百万百万财务管理财务管理财务管理财务管理 结帐时间从结帐时间从1515天减少到天减少到3 3天天(减少减少80%)80%)资金占销售额的比例从资

35、金占销售额的比例从3.5%3.5%减少减少到到1.8%1.8%采购采购采购采购 采购采购周期周期减少减少30%30%原材料的原材料的成本成本减少减少3%3%人事管理人事管理人事管理人事管理 财务人员减少财务人员减少34%34%招聘雇员人数减少招聘雇员人数减少15%15%指标实例指标实例指标实例指标实例资料来源:Benchmarking Partners价值面价值面用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software CorporationERP的好处的好处具体指标具体指标n 增加产品的销售(客户价值分析、回款/成本/费用/利润、商机、市场)n 降低成本(成本核算与成本

36、控制，材料成本/制造成本/管理成本)n 减少库存（库存的合理性，周转率，在制品管理，大约40%）n 改进用户服务水平(主动/被动服务，服务跟踪，服务响应)n 对市场需求作出较快的反应n 具有改变主生产进度计划的能力n 减少非生产时间停工损失(停工待料)n 减少生产空闲时间(产销平衡，精细排产)n 给管理人员实时能了解到生产进度和计划的执行情况n 订单全程管理(订单预测，售前分析，订单执行)n 订单变更与计划的协同n 辅助生产能力计划用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation业务集成模型业务集成模型科技科技人力资源人力资源作业流程作业流

37、程作业流程作业流程策略策略业务集成业务集成业务集成蓝图业务集成蓝图作业流程作业流程文化文化信息技术基础架构信息技术基础架构组织组织技能技能设备设备设施和设施和布局布局应用应用系统系统策策略略绩绩效效行动行动其次，在其次，在其次，在其次，在“业务集成面业务集成面业务集成面业务集成面”上，必须充分考虑到企业是上，必须充分考虑到企业是上，必须充分考虑到企业是上，必须充分考虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联系成

38、要素，并且它们之间存在着复杂的联系成要素，并且它们之间存在着复杂的联系成要素，并且它们之间存在着复杂的联系业务业务集成面集成面用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software CorporationERP只是一个只是一个工具工具ERP不是万能的不是万能的企业要有革新的意企业要有革新的意识，要有先进的管识，要有先进的管理思路与其进行配理思路与其进行配合，工具用得好不合，工具用得好不好在于使用的人，好在于使用的人，在于使用的方法。在于使用的方法。用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation内容提纲：内容提纲：项

39、目计划项目计划ERP的过去现在未来的过去现在未来企业如何上好企业如何上好ERP？ERP能给企业带来什么？能给企业带来什么？用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation安全库存量企业如何上好企业如何上好ERP？误区误区1.把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目2.上ERP能包治百病3.公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式4.把手工系统的工作方式照搬到计算机系统5.实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神6.项目目标不明确、期望值太高 用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Softwar

40、e Corporation手手工工管管理理模模式式与与手手工工业业务务处处理理流流程程符符合合企企业业特特点点的的先先进进管管理理模模式式与与人人机机合合一一的的流流程程软软件件提提供供的的管管理理模模式式与与计计算算机机业业务务处处理理流流程程业务流程标准化业务流程标准化手工业务流程手工业务流程符符合合企企业业特特点点的的参参数与开关设置数与开关设置ERP系系统统的的业业务务流流程程ERPERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。系统实施与流程优化相结合系统实施与流程优化相结合用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Softw

41、are Corporation安全库存量企业如何上好企业如何上好ERP？“一把手一把手”工程工程“一把手一把手”的作用的作用保证资源到位保证资源到位保证各部门的通力配合保证各部门的通力配合关键问题的决策关键问题的决策保证系统持续运保证系统持续运强调重在管理而非重在技术！强调重在管理而非重在技术！人们思想中的因循守旧是信息化最大的障碍人们思想中的因循守旧是信息化最大的障碍用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation 项目成败的主要责任者和支持者责任者和支持者 观念更新、深化改革各级各级一把手工程一把手工程 信息化管理的最大受益者受益者 各

42、级一把手决策的需要 只有理解自己是受益者只有理解自己是受益者 才能成为有力的支持者才能成为有力的支持者用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation一把手工程一把手工程-高层管理的实际参与高层管理的实际参与1 1、随时了解情况、随时了解情况2 2、授予项目小组实权、授予项目小组实权3 3、作出鼓励变革的决策、作出鼓励变革的决策4 4、在企业经营实践中，对正确的变革表现出热情、在企业经营实践中，对正确的变革表现出热情用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation安全库存量企业如何上好企

43、业如何上好ERP？强大的项目团队强大的项目团队强有力的项目经理职责、能力团队建设团队文化、团队精神用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation企业如何上好企业如何上好ERP？分阶段实施策略分阶段实施策略全面规划、分步实施模块启用的先后顺序分阶段实现目标 忌忌“大跃进大跃进”、“一步求成一步求成”用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation企业如何上好企业如何上好ERP？项目沟通项目沟通存在于：双方项目组内部、项目经理、项目总监、领导层沟通方法：项目会议、讨论交流、项目文档报告、电

44、话、电子邮件、传真掌握项目沟通的艺术用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation企业如何上好企业如何上好ERP？贯彻始终的培训贯彻始终的培训理论流程、技能操作有效的知识转移行之有效的方法、保障 “了解了解”“认识认识”“掌握掌握”“运用运用”用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation成功实施成功实施 ERP 的要素的要素 企业有实现现代企业制度的机制，有企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略长远经营战略 产品有生命力，有稳定的经营环境产品有生命力，有稳定的经营环境 有改革

45、开拓、不断进取的有改革开拓、不断进取的领导班子领导班子，对项目承担责任，对项目承担责任 管理管理基础基础工作扎实工作扎实 各级一把手各级一把手理解理解ERP，有，有一致一致的明确的明确目标目标 先决条件是什么？先决条件是什么？用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation成功实施成功实施 ERP 的要素的要素 得力的项目经理，项目组织得力的项目经理，项目组织人选人选得当得当 重视重视培训培训教育，提高员工素质教育，提高员工素质 管理人员管理人员/计算机人员计算机人员配合配合默契默契 重视重视数据数据准确、及时、完整准确、及时、完整 选择适

46、用的软件及长期合作的软件商选择适用的软件及长期合作的软件商 项目管理项目管理实施方法实施方法和实施指导和实施指导/服务支持服务支持 严格的工作严格的工作纪律纪律，严明的工作准则与规程，严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组深化改革，重视业务流程重组 健全健全激励机制激励机制，建设复合型人才队伍，建设复合型人才队伍实施过程中必须注意的要素实施过程中必须注意的要素 用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software CorporationERP 的实施风险的实施风险l 项目目标改变，进度受阻，高级管理缺少承诺项目目标改变，进度受阻，高级管理缺少承诺l 对系统缺

47、乏认识，业务要求过于复杂，超出对系统缺乏认识，业务要求过于复杂，超出ERP实现范畴实现范畴l 项目经理经验不足，项目失控项目经理经验不足，项目失控l 无效的教育培训无效的教育培训l 不适合的技术支持不适合的技术支持l 缺少资源，项目进度受阻缺少资源，项目进度受阻l 人员流动，影响项目人员流动，影响项目l 不能正确认识和使用实施顾问不能正确认识和使用实施顾问l 对变化抗拒对变化抗拒用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation为什么有些为什么有些ERP项目会失败项目会失败l 缺乏缺乏高层领导高层领导的支持和直接介入的支持和直接介入l 前期准

48、备工作（如：关于管理思想的规模培训）不充分前期准备工作（如：关于管理思想的规模培训）不充分l 对教育培训投资不够，对有效的对教育培训投资不够，对有效的培训培训不重视不重视l 缺乏完善的缺乏完善的实施方法实施方法做指导做指导l 对实施的对实施的方向性问题方向性问题把握不好把握不好l 盲目修改盲目修改软件软件l 把把ERP实施看作计算机项目实施看作计算机项目l 忽视人的因素和管理问题忽视人的因素和管理问题l 外部问题的干扰外部问题的干扰用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation项目管理的基本内容项目管理的基本内容 分析分析存在的问题，找出

49、原因与解决方案。为什么要做做？确定项目的范围与目标范围与目标。做做到什么程度？项目组织组织。人力资源、职责。谁来做做？工作分解工作分解：工作内容、层次、顺序。做做什么？如何做做？项目计划与进度计划与进度控制。何时做做？工作质量工作质量跟踪、控制、评价。做做得如何？控制项目预算预算。花多少钱在做做？工作成果成果、文档。做做了什么？审批审批 通过。做做的结果满意否？下一步下一步工作？还要做做什么？用友软件股份有限公司 UFIDA20062006 UFIDA Software Corporation不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观漠视漠视抵触抵触反感反感寻求退路寻求退路绝望绝望了解现状了解现状悲

50、观悲观尝试尝试体会理解体会理解产生希望产生希望接受接受了解现状了解现状乐观乐观主动完成主动完成持续发展持续发展员员员员工工工工心心心心理理理理状状状状态态态态转转转转变变变变示示示示意意意意图图图图 心心心心态态态态时间时间时间时间开始推行开始推行开始推行开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程A AB B 通过有效的交流通过有效的交流通过有效的交流通过有效的交流沟通使沟通使沟通使沟通使A A A A最小化最小化最小化最小化设计完善的转变架设计完善的转变架设计