[北大课件]中粮集团战略十步法.ppt
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1、战略十步法战略部战略管理流程明确企业愿景和使命建立长期目标产生、评价并选择合适的战略进行外部分析进行内部分析衡量评价战略的执行执行中职能层面问题执行中管理层面问题执行既定的战略战略思考十步法1.描述远景及企业使命描述远景及企业使命2.市场环境及行业结构的分析市场环境及行业结构的分析3.竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立4.客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析5.自我能力分析及目标的时段性自我能力分析及目标的时段性6.定位、战略规划及战略管理定位、战略规划及战略管理7.与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置8.管理效
2、率及管理工具的实施管理效率及管理工具的实施9.构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势10.战略目标推进中不断反思、调整战略目标推进中不断反思、调整战略思考十步法描述远景描述远景及企业使命及企业使命第一步第一步市场环境市场环境及竞争结构的分析及竞争结构的分析第二步第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步第三步客户群细分客户群细分及价值链分析及价值链分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目标的时段性及目标的时段性第五步第五步定位、战略规划定位、战略规划及战略管理及战略管理第六步第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位
3、相吻合的其他战略及资源配置第七步第七步管理效率及管理效率及管理工具的实施管理工具的实施第八步第八步构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势第九步第九步战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整第十步第十步战战略略制制定定战战略略实实施施战战略略评评价价远景及使命结构图远景及使命结构图(VMS)步骤步骤工具工具PEST、五五 力力 模模 型型、外外 部部 因因 素素 评评 估估 矩矩 阵阵(EFE)竞争态势矩阵(竞争态势矩阵(CPM)价价值值链链及及客客户户群群复复合合定定位位矩矩阵阵,价价值值链链及及客客户户群复合定位市场评估工具群复合定位市场评估工具能力
4、因素分析图,内部因素评价矩阵(能力因素分析图,内部因素评价矩阵(IFE)内内部部外外部部矩矩阵阵(IE),大大战战略略矩矩阵阵(GSM),SWOT分析分析,定量战略计划矩阵(定量战略计划矩阵(QSPM)品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架第一步 描述远景及企业使命所在行业所从事所在行业所从事的产品或服务的产品或服务行业地位行业地位能力、手段、条能力、手段、条件、途径等件、途径等企业存在企业存在的目的的目的远景远景-领先者领先者-追随者追随
5、者-创新者创新者-客户价值客户价值-股东价值股东价值-员工价值员工价值-社区利益社区利益-社会责任社会责任-其他相关者利益其他相关者利益-创新创新/技术研发技术研发-并购整合并购整合-改革与发展改革与发展-人力资源开发人力资源开发-核心能力建立核心能力建立-服务能力服务能力-专业化专业化/多元化多元化-单一行业单一行业/系列产品或服务系列产品或服务-单一行业单一行业/单一产品或服务单一产品或服务-多行业多行业/多系列产品或服务多系列产品或服务远远 景景使使 命命要素一要素一必选必选要素二要素二必选必选要素三要素三可选可选要素四要素四可选可选中粮的使命和愿景使命愿景战略我们奉献营养健康的食品、高
6、品质的生活空间及生活服务,使客户、股东、员工价值最大化建立主营行业领导地位集团有限相关多元化,业务单元专业化战略思考十步法描述远景描述远景及企业使命及企业使命第一步第一步市场环境市场环境及竞争结构的分析及竞争结构的分析第二步第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步第三步客户群细分客户群细分及价值链分析及价值链分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目标的时段性及目标的时段性第五步第五步定位、战略规划定位、战略规划及战略管理及战略管理第六步第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步第七步管理效率及管理效率及管
7、理工具的实施管理工具的实施第八步第八步构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势第九步第九步战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整第十步第十步战战略略制制定定战战略略实实施施战战略略评评价价远景及使命结构图远景及使命结构图(VMS)步骤步骤工具工具PEST、五五 力力 模模 型型、外外 部部 因因 素素 评评 估估 矩矩 阵阵(EFE)竞争态势矩阵(竞争态势矩阵(CPM)价价值值链链及及客客户户群群复复合合定定位位矩矩阵阵,价价值值链链及及客客户户群复合定位市场评估工具群复合定位市场评估工具能力因素分析图,内部因素评价矩阵(能力因素分析图,内部因素评价矩
8、阵(IFE)内内部部外外部部矩矩阵阵(IE),大大战战略略矩矩阵阵(GSM),SWOT分析分析,定量战略计划矩阵(定量战略计划矩阵(QSPM)品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架外外部部分分析析行业分析微观竞争分析第二步 市场环境及行业结构分析外外部部分分析析内内部部分分析析行业外部分析。PESTLE模型外部因素评价矩阵行业总体分析行业结构分析五力模型技术因素法律因素环境因素政治因素经济因素社会因素外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响行业
9、经济特征行业驱动因素行业风险识别行业长期获利能力外部环境分析1.哪些外部环境因素正在影响行业?哪些外部环境因素正在影响行业?2.在当前,哪些因素的影响最重要?未来几年呢?在当前,哪些因素的影响最重要?未来几年呢?分分析析环环境境影影响响的的PESTEL政治的政治的对外贸易规定;政府稳定性;对外贸易规定;政府稳定性;政府补贴水平;国际关系;政府补贴水平;国际关系;WTO规定;规定;经济的经济的经济周期;经济周期;GDP趋势;汇率;趋势;汇率;税率;利率;货币供给;通税率;利率;货币供给;通货膨胀;股票市场;失业率;货膨胀;股票市场;失业率;可支配收入;外国经济;能可支配收入;外国经济;能源适用性
10、;成本;财政政策源适用性;成本;财政政策技术的技术的政府对研究的投入;政府和政府对研究的投入;政府和行业对技术的重视;新技术行业对技术的重视;新技术的发明和进展;技术传播速的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度;互联度;折旧和报废速度;互联网技术;通信;生物制药;网技术;通信;生物制药;新材料;新能源新材料;新能源环境的环境的社会环境、生态环境等的变社会环境、生态环境等的变化对行业边界的界定、对替化对行业边界的界定、对替代产品;环境保护、安全生代产品;环境保护、安全生产方面对行业的影响产方面对行业的影响社会文化的社会文化的人口统计;收入分配;社会人口统计;收入分配;社会稳定;生活方式的变化
11、;对稳定;生活方式的变化;对工作和休闲的态度;教育水工作和休闲的态度;教育水平;消费习惯;环境污染;平;消费习惯;环境污染;对产品质量和服务的态度对产品质量和服务的态度法律的法律的垄断法律;环境保护法;税垄断法律;环境保护法;税法;劳动法;专利法;法;劳动法;专利法;外部因素评价矩阵评分评分4:4:代表反应代表反应很好很好;3:3:代表反应代表反应超过平均水超过平均水平平;2:2:代表反应代表反应为平均水平为平均水平;1:1:代表反应代表反应差差;UST公司外部因素评价矩阵应用示例评分评分4:4:代表反应代表反应很好很好;3:3:代表反应代表反应超过平均水超过平均水平平;2:2:代表反应代表反
12、应为平均水平为平均水平;1:1:代表反应代表反应差差;行业总体分析经经济济特特征征驱驱动动因因素素风风险险技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平市场规模市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度分销渠道的类型竞争角逐的地理范围技术扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出行业未来的风险和不确
13、定性整个行业面临的问题的严重程度问题高增长行业是高吸引力行业高技术、高创新行业是高吸引力行业行业结构分析五力模型每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力五个力量共同决了行业结构稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力对于每一个力量如何影响行业获利能力?力量的强弱?力量的强弱程度是短期变化还是长期变化?哪些因素可以影响力量的强弱?新进入者威新进入者威胁胁供应商议价供应商议价能力能力买方议价买方议价能力能力替代产品或替代产品或服务的威胁服务的威胁现有企业现有企业间的竞争间的竞争新进入者威胁如果新进入者威胁大,行业内企业会影响新进入者威胁力量的7个因素规模经济需求方规模效应转换成本资本需求与规模无关的
14、现有优势限制性政策预期报复行为影响新进入者威胁的要素规模经济现有企业可以形成规模经济,来强化自身地位,巩固进入壁垒什么是规模经济?通过加大产量,把固定成本分摊到更多的产品上,使得单位成本更低,从而产生规模经济企企业业基基础础设设施施人人力力资资源源管管理理技技术术开开发发采采购购内内 向向 物物流流/原原 材材料料 物物 流流生生 产产 运运 营营外向物外向物流流/成品成品物流物流市市 场场 销销售售服服务务利利润润利利润润基基 本本 活活 动动辅辅助助活活动动需求方规模效应(benefit of scale)也称为(network effect)。当购买者对狗公司产品的支付意愿随该公司客户数
15、的增加而提高“没有人会因采购IBM电脑而被解雇”网上购物之所以选择taobao,是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴需求方规模效应可以组织新竞争者进入市场,会降低客户从新进入企业购买产品的意愿,同时使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格对我们的启示?比如,606,大悦城影响新进入者威胁的要素需求方规模效应转换成本(switching cost)是指购买者由于更换供应商而带来的固定成本由于购买者在更换供应商的过程中,可能要更改产品规格,重新培训员工使用新产品,或者调整流程或信息系统等。转换成本越大,新进入者就越难获得客户SAP的ERP系统招商银行对于食品原料、品牌消费品行业,通
16、常购买者更乐于去尝试新鲜事物,所以这些行业的转换成本很低,从这个维度来看,新进入者威胁就比较大影响新进入者威胁的要素转换成本影响新进入者威胁的要素资本需求参与竞争需要投入大量的财力,这将对新进入者产生威慑。新竞争者可能要对固定设施进行投资,还要投入资金用于建立库存、人员投入等。如果必要的资本性支出很大,回收期较长,此行业的进入壁垒就非常高但是,通常对于高回报的行业,投资收益想到那个客观并且有望继续保持下去,投资者就会热情追捧,为新进入者提供必要的资金资金是最大的问题,也最不是问题影响新进入者威胁的要素规模无关的现有优势不管企业规模如何,现有企业都可能拥有潜在进入者无法获得的成本或质量优势专有技
17、术获得优质原材料的优先权抢先占据最有利的地理位置庞大稳定的渠道成熟的品牌标志高生产效率的经验积累新进入者需要努力回避这些优势招商银行沃尔玛影响新进入者威胁的要素限制性政策限制性政策政府政策能直接阻碍或推动进入行为,并提高或降低其他进入壁垒政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段,直接限制甚至禁止企业进入某些行业。如:油脂加工、生化能源等政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式,或给业内公司提供基础研究资金等间接方式使行业进入更为容易预期报复行为预期报复行为潜在进入者对现有企业硬度态度的预测,也会影响到他们的进入决策小结影响新进入者威胁力量的7个因素规模经济需求方规模效应转换成本资本需求与规模无
18、关的现有优势限制性政策预期报复行为对于进入者威胁力量的分析,可以从两个面进行思考作为业内企业,在制定战略的过程中,应积极思考,对上述各个方面强化优势,提高壁垒;作为拟进入者,要创造性地提出商业模式,避开现有企业的优势,充分分析可能的报复行为,对整个竞争态势、行业获利能力有一个动态的思考供应商议价能力强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准,或者将成本转嫁给行业参与者,从而为自己获取更多的价值微软通过提高操作系统的价格,削弱了个人电脑制造商的获利能力决定供货商议价力量强弱的4个因素卖方行业的集中度大于买方行业供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。如果某个行业在供应商的销量/利润中占到很
19、大比重,供应商也会通过合理定价来保护行业,并在研发等活动中提供支持行业参与者更换供应商将面临转换成本供应商提供的产品或服务是差异化的,或者鲜有替代品买方议价能力强势客户,极强市供应商的对立面,他们可以压低价格,要求企业提高质量或提供更多服务,并跳动行业竞争者互相竞争,从而削弱行业获利能力决定买方议价力量强弱的2个因素买方很少,或者单个卖方的购买量相对单个供应商的规模来说很大行业产品标准化或无差异,直接导致买方不需转换成本就可更换供应商影响买方对价格敏感的3个因素买方购买的产品在其成本结构或采购预算中占很大比重买方群体利润低、现金紧张买方产品或服务的质量不受行业产品影响小结供货商及买方的议价能力
20、闲置了业内企业的获利能力当供货商或买方的获利能力远高于行业获利水平是,就会发生前后或后向整合这里的获利能力不是指利润的绝对额度、销售回报率、利润增长率等指标。我们始终要关心的是投资回报水平买方可能是个人消费者、B2B客户或其它中间客户。中间客户能影响下游客户的购买决策,因此拥有较大的议价能力替代品威胁产品功能的替代糖和甜味剂;视频会议和出差;电子邮件和特快专递当产品定位不同时,替代品也不同中茶的茶叶产品定位为饮料类产品时,替代品是咖啡、软饮、水等定位为高端礼品时,替代品是烟、酒、保健品等不同的产品定位,决定了不同的潜在替代品,也就决定了企业应采取的策略不同的产品定位,决定了不同的潜在替代品,也
21、就决定了企业应采取的策略替代品威胁对替代品威胁的分析应积极关注相关行业、科技进步带来的影响当下游买方行为发生变化时,会出现新的替代品机票代理、旅行社 VS 航空公司网站、ctrip等旅行网站公寓取代单户住宅,草坪保养服务就被替代了其他行业的变化,出现新的替代品塑料行业对性能的持续改进使他们在许多汽车零部件生产中取代了钢铁科技进步带来新的替代品Skype等网络电话 VS 固定电话网络视频点播 VS 影像出租,电视现有竞争对手之间的对抗对于现有业内竞争对手之间的对抗力量分析应关注两个方面,力量的强度和维度。强度和维度共同决定了行业的获利能力当竞争者数量众多,规模实力旗鼓相当或者行业增长缓慢等情况下
22、,竞争力量通常比较强市场上最激烈的竞争就是价格战。在下列情况下,比较容易出现价格战竞争者的产品或服务几乎相同,而且买方没有什么转换成本固定成本高企,边际成本趋低产品具有易逝性现有竞争对手之间的对抗维度竞争对抗可以在价格、产品、服务、交货及时性、品牌等各个维度展开当所有的竞争者都想满足相同的需求,在相同的属性上展开竞争时就形成了零和竞争削减竞争对抗力量的强度可以通过两个方法:在不同维度的竞争在同一个维度上面向不同的市场细分竞争五力模型分析的典型步骤界定相关行业这个行业有那些产品?哪些产品属于另一个不同的行业?竞争的地理范围是什么?确定行业参与者,并将他们划分为不同的群体谁是买方和卖方群体?供应商
23、和供应商群体?竞争者?替代品?潜在进入者?五力模型分析的典型步骤(续)评估每种竞争力量的基本动因,以确定哪些力量是强势,哪些是弱势,原因何在确定整体行业结构,并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平?哪些力量控制着获利能力?行业分析是否与实际的长期获利能力一致?获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置?分析每种力量的近期和未来可能变化,包括积极和消极的变化,指出行业结构中可能受竞争对手,新进入者或本企业影响的方面行业竞争压力图现有竞争对手现有竞争对手顾客讨价还价顾客讨价还价能力能力供应商讨价还供应商讨价还价能力价能力潜在进入者潜在进入者替代品开发替代品开发强压力圈强压力圈
24、中压力圈中压力圈弱压力圈弱压力圈企业生存空间企业生存空间总结市场环境及行业结构分析,作为战略十步法的第二步,它的作用和意义是非常关键的是整个战略制定的基础和出发点它不是单纯为了说明行业的吸引力,是为了帮助企业识别行业变化和机遇,明确自身定位,更好地制定策略以前瞻性的构造和利用机遇是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜的作出的决策,而不是单纯的主观意愿微观竞争分析第三步(竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立)和第四步(客户群细分及价值链分析)是对现行市场环境下的竞争形势分析,它更贴近于竞争对手和客户,相比第二步的行业机构分析,更微观,更细节,更深入分类客户、区隔市
25、场,识别潜在市场上机遇,挖掘并定位细分市场关注细分市场/目标市场上每个竞争对手的详细信息和动态行业结构性的变化通常是离散的;而微观市场竞争和客户的变化通常是潜移默化,日积月累的,需要更细致的信息收集工作,日常的跟踪和积累非常重要微观竞争分析分类客户,区隔市场不仅仅是根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素明确价值最大的客户群,并深入了解客户的需求不同客户群所在市场吸引力评估评分1=较大的劣势;2=较小的劣势;3=较小的优势;4=较大的优势;价值链及客户群复合定位矩阵(VCCP矩阵)CACA服服务务所所有有客客户户群群专专著著单单一一价价值值链链
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