【管理精品】普华永道项目报告.ppt

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1、改善销售与分销体系改善销售与分销体系 (6)(6)组织模型 一九九八年十月2 2目录目录u总结总结u第一部分第一部分 维维销售组织发展过程维维销售组织发展过程u第二部分第二部分 专人访问专人访问/职工满意度调查职工满意度调查2.1士气与工作满意程度2.2组织结构问题2.3工作目的性与职责划分2.4上下级管理问题2.5职业发展方面2.6业务培训2.7报酬系统 u第三部分第三部分 维维现阶段组织状况与发展策略需要维维现阶段组织状况与发展策略需要3.1维维现阶段组织状况3.2维维企业发展策略需要u第四部分第四部分 国际型企业销售组织比较国际型企业销售组织比较4.1维维公司组织结构4.2雀巢公司组织结

2、构4.3可口可乐公司组织结构4.4宝洁公司组织结构4.5各公司销售组织比较u第五部分第五部分维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略5.1组织结构提高改进方向5.2销售策略对组织分工 的具体要求5.3建立分工明确且结构合理的销售组织5.4人员定编方案及资历要求5.5各职位工作职责5.6强有力的报酬激励机制5.7科学的评估系统5.8完善的业务培训系统5.9销售费用比较u第六部分第六部分独立讨论论题独立讨论论题6.1独立销售公司建立的可行性6.2现有销售分公司成立独立销售分公司 的可行性u备注备注3 3综述综述通过对维维销售组织结构演化过程，现状以及未来公司战略发展要求的分析，我们了解到维维现有结

3、构存在有利的方面，但是其结构中阻碍业务发展的问题也很突出，集中表现在于组织部门安排，各部门及人员职责安排，评估系统，业务培训以及报酬激励机制几方面，针对不同方面的结构性问题，我们建议维维采用不同的方法来针对性地对它们加以解决：-现有组织结构中组织部门的安排缺乏完整性，难以协助公司加强对销售组织的纵向管理；同时由于促销部门，人事部门，重要客户销售部门的缺乏，也造成了在业务销售方面机会的丢失以及在人事激励系统方面的缺陷，相应增设这些部门和加强销售中心的力量可以解决这个难题-各部门及职位管理人员职责的不清晰也是造成现有部分部门分工不明，人浮于事的原因。明确划分各部门和各级经理的业务和管理权力范围将可

4、以提高部门与人员的效率。-集团和销售部的评估系统的停留在相当初级的层次。为了保证人员素质及工作积极性的不断提高，建立一个客观的，定期可以与报酬系统紧密相连的评估系统很有必要。-现有销售业务培训只集中于通过传统的“传帮带“方式来进行，考虑到为了达致业务人员水平的统一性以及更好地适应外界市场的的不断变化，维维应该尽快建立一套严密的销售业务培训系统来提高业务员与经理的业务理论与实际操作水平。-在总结提高维维成功的效益挂钩报酬制度与高级经理业绩奖励制度的成功经验时，也注意到如何解决现有系统无法解决的存在于由于不同业务性质、不同表现以及不同资历人员中的分配不合理现象则是报酬系统改革的中心。新的酬薪系统应

5、可充分解放这方面的需要。4 4维维组织结构分析流程维维组织结构分析流程维维销售组织发展过程专人访问/职工满意度调查维维现阶段组织状态维维组织结构重整策略独立讨论论题国际型企业销售组织比较1234维维企业发展策略需要356第一部分维维销售组织发展过程16 6维维集团销售组织在成长的初期基本满足了集团发展的需要，直至维维集团销售组织在成长的初期基本满足了集团发展的需要，直至9797年后市场供求矛盾激化，年后市场供求矛盾激化，如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题当时市场当时市场环境环境公司正值上升发展期，业务从徐州开始向外辐射，很多省都开始有了维维销售

6、人员，目的在于建立分销网络。销售主要分为南北两大市场业务结构相对简单，上下交流便利组织中人人工作热情很高人际关系很健康产品仍属新产品，顾客接受难度大每个省只有一个业务员，工作生活条件很差销量很少，集中在两三个成熟市场公司业务飞速上升，生产能力基本成熟，公司广告策略卓见成效，公司在各地的业务发展迅速，急待系统化管理各大分区分公司成型，下至各省销售结构基本形成金字塔型结构，管理系统性有所提高各分省销售经理与大分区经理的职责权利不清以致于出现了管理上的问题由于各地市场与生活习俗不一，单一产品在低发展地区难以发展生产能力相对过剩而市场供大于求，为了加强销售力度需要细分市场，同时市场竞争加强也带来了额外

7、的压力送货情形好转管理工作做得更细与分销商的关系得到加强对市场了解更快速销售中心管理成为瓶颈，操作难度加大分公司结构膨胀，成本上升跨区经营严重化业务并无实质增长业务人员业务水平不一矛盾突出利利弊弊南北两市场1992.10-1994.6全国八大公司1994.61997.6全国27分公司1997.6-现今1.1 1.1 维维销售组织发展过程维维销售组织发展过程维维销售组织发展过程维维销售组织发展过程第二部分专人访问/职工满意度调查18 8访问反馈访问反馈“现有的业务政策过于陈旧而有些政策则变化不定难以适从，甚至影响到客户关系”“市场竞争加剧，生意很难做”“人际关系太复杂，管理很困难”“干得好与干得

8、差一个样，能混则混”资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问维维员工调查表明销售部门员工整体对在销售部门工作感到满意，但是相对而言队伍的士气则维维员工调查表明销售部门员工整体对在销售部门工作感到满意，但是相对而言队伍的士气则有待提高。从反馈中可以了解到影响士气的几个原因在于政策的不连续性，市场情况的恶化和有待提高。从反馈中可以了解到影响士气的几个原因在于政策的不连续性，市场情况的恶化和相对复杂的人事关系相对复杂的人事关系工作满意程度工作满意程度员工士气员工士气专人访问专人访问/职工满意度调职工满意度调查查2.12.1士气与工作满意程度士气与工作满意程度业务员经理人员全体4.34.54.4123

9、45业务员经理人员全体3.73.83.712345低高不满意满意9 9总体觉得工作有前途，但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意总体觉得工作有前途，但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗业务员经理人员全体4.24.64.412345你觉得在销售部门的工作有无前途你觉得在销售部门的工作有无前途专人访问专人访问/职工满意度调职工满意度调查查2.12.1士气与工作满意程度士气与工作满意程度访问反馈访问反馈“公司在发展，将会有更好的将来”“对个人发展良好”

10、“有挑战性的工作”“公司一直用旧的不科学的标准衡量人”“提升/贬斥没有科学具体的标准”“收入与评估没有明确联系”无有资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问1010日常工作中，下层对中心营业部的反映最好，可是这也只能肯定了销售中心的辛勤工作。中日常工作中，下层对中心营业部的反映最好，可是这也只能肯定了销售中心的辛勤工作。中心本身的各部门分工不明，政策变化大而执行力度不够是现存的主要问题；而对于一线销售心本身的各部门分工不明，政策变化大而执行力度不够是现存的主要问题；而对于一线销售则普遍反映现存组织结构由于人员能力参差不齐的问题使得当初的初衷不能实现，还带来很则普遍反映现存组织结构由于人员能力参

11、差不齐的问题使得当初的初衷不能实现，还带来很多副作用，如冲货等现象多副作用，如冲货等现象中心营业部客户部市场管理部4.34.03.912345你对销售中心各部门对你工作支持的满意程度你对销售中心各部门对你工作支持的满意程度专人访问专人访问/职工满意度调职工满意度调查查2.22.2组织结构问题组织结构问题访问反馈访问反馈资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问不满意满意“销售中心各部门分工不明，重复且职能不清”“现有政策无法顺利执行下去，部门监督力量也不强”下级好的建议无法得到肯定推广”“公司政策过于集中于解决缺期问题，有时前后矛盾”“销售中心有些部门反应缓慢，有时丢失重要信息”“现有小中心大市

12、场的做法只是增加了人员编制，对于生意的推广很有限”“新分公司经理存在能力经验上的差异，给工作带来困难”1111访问反馈访问反馈“公司只注重销量目标，有些业务员有大客户，任务完成后就无所事事”“分公司里60个人，只有20个人跑业务，其中只有 6-7 个人真正干活”“公司经理没有人事权利，有时总部的人员任免也没有考虑下面的需要，来了后不知安排做什么”“工作目标有时候天天变，无所适从，职责划分无法合理界定”资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问虽然普遍认为上级与下属有制定明确的目标，但据我们了解目标也主要集中在少数的几个方虽然普遍认为上级与下属有制定明确的目标，但据我们了解目标也主要集中在少数的几

13、个方面，如销量和回款。在基层由于职责划分不清楚，普遍存在人浮于事的现象，探其根源工作面，如销量和回款。在基层由于职责划分不清楚，普遍存在人浮于事的现象，探其根源工作职责的不能明确划分主要来自人事管理的缺陷职责的不能明确划分主要来自人事管理的缺陷专人访问专人访问/职工满意度调职工满意度调查查2.32.3工作目的性与职责划分工作目的性与职责划分有明确的总体工作目标有明确的总体工作目标上级经理有与下属制定工作目标上级经理有与下属制定工作目标5%没有95%有6%没有94%有1212”领导的意图不好掌握，要靠悟性高”“打报告给上级，上级没有收到就掉了”“销售部门没有人事职能，无法对销售人员的挑选与管理提

14、供自己的意见”“现有制度下经理对下面业务员的收入及提升没有直接控制以致难以管理”“领导制定的规章，自己就不遵守，这样对下面的管理就很难做”这个问题上调查的结果与我们访问的答案有一定的差异，访问得到的印象比调查结果差得多。这个问题上调查的结果与我们访问的答案有一定的差异，访问得到的印象比调查结果差得多。从访问中了解到上下级管理交流的确存在一定的问题，而在经理对下级人员领导上的缺乏力度，从访问中了解到上下级管理交流的确存在一定的问题，而在经理对下级人员领导上的缺乏力度，部分是人员素质问题而部分是人事管理系统的原因部分是人员素质问题而部分是人事管理系统的原因上级是否会征求你的意见上级是否会征求你的意

15、见业务员经理人员全体4.34.54.312345上级是否会考虑或采纳你的意见上级是否会考虑或采纳你的意见专人访问专人访问/职工满意度调职工满意度调查查2.42.4上下级管理问题上下级管理问题访问反馈访问反馈资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问业务员经理人员全体4.44.74.5不会12345会不会会1313综合来看，上级对下级日常的评估主要集中在非正式的形式为主，而同时集团的评估又没综合来看，上级对下级日常的评估主要集中在非正式的形式为主，而同时集团的评估又没有客观定量化，流于形式。由于缺乏个人发展计划，下级没有明确的个人工作奋斗目标，有客观定量化，流于形式。由于缺乏个人发展计划，下级没有

16、明确的个人工作奋斗目标，再加上提升的标准不明确，更加影响了人员的积极性再加上提升的标准不明确，更加影响了人员的积极性业务员经理人员全体4.34.34.312345过去过去1212个月曾做过的评估个月曾做过的评估上级经常评估我的工作成绩上级经常评估我的工作成绩(正式或非正式正式或非正式)18%否82%是专人访问专人访问/职工满意度调职工满意度调查查2.52.5 职业发展方面职业发展方面职业发展方面职业发展方面资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问不是是访问反馈访问反馈“平时只有靠与上级一对一的交流来了解自己做得怎样”“集团评估很简单，公式化走过场，只根据销量和平时印象，不量化，不客观”“上级也

17、没有明确地与我谈过我的个人发展，让我感到前途很不明朗”“不知公司提升的标准是什么，工作没有奋斗目标”“提升靠印象，里面也有靠关系的成分”1414调查结果与访问有很大出入，从大量的访问来看，专业培训缺乏远比调查结果表现出来调查结果与访问有很大出入，从大量的访问来看，专业培训缺乏远比调查结果表现出来的情况更严重，业务人员的经验与能力提高只能主要靠的情况更严重，业务人员的经验与能力提高只能主要靠”传帮带传帮带“和自己的悟性，这也和自己的悟性，这也是现在业务员业务能力参差不齐的主要原因是现在业务员业务能力参差不齐的主要原因公司为员工提供必要的业务公司为员工提供必要的业务培训力求新人胜任工作培训力求新人

18、胜任工作公司给员工提供过培训公司给员工提供过培训经理经理业务员业务员经理经理业务员业务员13%无87%有32%无68%有33%无67%有34%无66%有专人访问专人访问/职工满意度调职工满意度调查查2.62.6 业务培训业务培训业务培训业务培训访问反馈访问反馈“业务员的技能只能通过跟老业务员来学”“没有具体的职务上岗标准，有了也无法实行下去”“有些分公司经理没有相应的能力就上岗，以致管理混乱”“没有业务培训，只有靠经理在开业务会议时学习一些经验”“新人没有经验就直接跑客户”资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问1515总体上说报酬水平是相对满意的，但是在报酬与个人贡献如何联系上，有相对部分的

19、业务总体上说报酬水平是相对满意的，但是在报酬与个人贡献如何联系上，有相对部分的业务员不满意，其原因可归纳为评估标准的不科学以及它与报酬没有直接挂钩。而现有的报酬员不满意，其原因可归纳为评估标准的不科学以及它与报酬没有直接挂钩。而现有的报酬系统也无法同时解决资历与工作性质不同带来的不同系统也无法同时解决资历与工作性质不同带来的不同业务员经理人员全体4.24.14.1否1234535%不能65%能21%否79%是你的工资你的工资/福利福利/奖金收入奖金收入能否体现你对公司的贡献能否体现你对公司的贡献你的工资你的工资/福利福利/奖金在同奖金在同行业上是否是较满意的行业上是否是较满意的公司把工作成绩与

20、报酬紧密相连公司把工作成绩与报酬紧密相连专人访问专人访问/职工满意度调职工满意度调查查2.72.7 报酬系统报酬系统报酬系统报酬系统是资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问访问反馈访问反馈“工资与同行业相比处于不错水平”评估标准太单一，只要做到销量就可以，没有人愿去开发市场”“为了容易完成任务，业务员争大客户”“评估标准不科学”“要提工资只有靠升职，而现在职位空缺少多了，机会少了”“干得久与干得缺没区别，老员工有时会没有积极性”“任务没有根据地区差异定，无法完成任务，只好背公司欠款”第三部分维维现阶段组织状态与发展策略需要11717归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构、职责划分、培训

21、与发展、评估与报酬归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构、职责划分、培训与发展、评估与报酬几方面几方面对新组织结构的启示对新组织结构的启示公司现有组织问题公司现有组织问题各机构部分分工重复且职能不清旧分公司组织不能提供生意增长动力销售缺乏人事权力，不能按能力安排工作销售中心缺乏了解市场运作的人员，分工不明确以致反应缓慢，无法很好配合分公司工作各个职位的具体工作责任没有明确界定人员定编没有严格执行基本素质较好，但普遍反映培训很少，以致不能做好本职工作缺乏明确个人发展计划与晋升标准缺乏科学的评估，评估与个人收入不能挂钩报酬系统与工作目的有矛盾人际关系复杂建立分工明确和结构合理的销售于销售支持

22、组织结构简化人事关系，授权销售经理对下级人员的全面管理，包括收入与晋升明确界定各职位工作职责严格执行人员定编方案建立完整的销售培训方案建立明确的个人发展计划与晋升标准建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩建立更强有力的报酬激励系统3.13.1 维维现阶段组织状况维维现阶段组织状况维维现阶段组织状况维维现阶段组织状况维维现阶段组织状态与发展策略需要维维现阶段组织状态与发展策略需要1818公司战略对组织结构的启示公司战略对组织结构的启示对新组织结构的启示对新组织结构的启示维维销售战略要求维维销售战略要求加强分销的深度与广度加设针对现代新商业渠道的销售队伍需要加强客户服务需要加强对分销商的控制并

23、加强与它的关系加强在零售层面上的货架铺设和促销支持加强销售中心各部门与地区销售的分工合作改变现有结构以满足加强分销深度的要求设立全国性的重要客户销售队伍维维销售员深入到分销商处加强与之的合作重新筛选分销商并重点培养策略式的伙伴建立区域性的促销队伍重新定义销售中心结构，加强整体服务水平u归纳其他部分的结论，可以发现维维集团销售策略上的六个主要的战略方向对于新的组织结构的归纳其他部分的结论，可以发现维维集团销售策略上的六个主要的战略方向对于新的组织结构的建立提出了重要的启示建立提出了重要的启示维维现阶段组织状况与发展策略需要维维现阶段组织状况与发展策略需要3.23.2 维维企业发展策略需要维维企业

24、发展策略需要维维企业发展策略需要维维企业发展策略需要第四部分国际型企业销售组织比较12020一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍4.14.1 维维公司组织结构维维公司组织结构维维公司组织结构维维公司组织结构国际型企业销售组织比较国际型企业销售组织比较销售副总经理27 分公司销售经理市场管理部客户部中心营业部营销企划部国际贸易部办公室市场业务科长质量监督站营业室计

25、划调度室业务员利利相对简单的组织结构相对低的管理费用决定与执行反应快速分销网络覆盖广独立的分公司机制可促进市场销售管理人员工作积极性弊弊销售中心的分工不甚明确各分公司数量太多，销售中心的资源无法保证对各公司的业务支持缺乏强有力的人事部门提供培训、招聘和报酬管理缺乏针对重要客户的销售队伍分公司经能力有高低，缺乏更高级的协调管理力量业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目年销售额年人均销售额年销售费用估计占销售额%317107027915亿538万1.2%2121一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务

26、发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍4.24.2 雀巢公司组织结构雀巢公司组织结构雀巢公司组织结构雀巢公司组织结构国际型企业销售组织比较国际型企业销售组织比较利利利用独立的销售队伍对大部分重 要市场进行覆盖通过经营部方式对分销商进行控制，进行强有力的直销覆盖和零售陈列支援具有完整的批发、零售和重要客户队伍雀巢庞杂的产品系列可以充分利用经营 部方式进行分销以及提供零售陈列支援弊弊各区域销售队伍相对独立，销售日常程序很不统一由于担负经营部所属销售与促销人员的奖金，费用相对高没有独立销售人事部，销售培训

27、很弱，整体销售人员水平不高业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目年销售额年人均销售额销售费用估计占销售额%25016610016亿230万销售总经理(1)区域销售总监(6)分区销售经理(33)销售代表销售主任-重要客户(NA)销售主任-批发(100)促销人员销售主任-零售(NA)独立后勤部区域服务中心培训部门各生产分厂财务部人事部雀巢投资服务总公司雀巢公司雇员兼职公司雇员2222一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍

28、部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍4.34.3 可口可乐公司组织结构可口可乐公司组织结构可口可乐公司组织结构可口可乐公司组织结构国际型企业销售组织比较国际型企业销售组织比较利利作为可口可乐公司，通过间接控制装瓶厂销售队伍，销售成本低最终分销覆盖广，而且零售服务齐全，对零售商控制力强独立重点客户系统为新渠道客户提供服务各分装厂地理位置上利于仓储及运输，解决了后期上的不利弊弊对各分装厂的队伍直接控制力弱分装厂队伍销售成本高可口可乐公司装瓶厂运作经理与分装厂销售经理之间没有上下级关系，较难进行管理分装厂销售与可乐中心促销部门有很大的协调问题业务管理人员客户数目直接覆盖城市数目年销

29、售额年人均销售额销售费用估计占销售额%317107027915亿538万1.2%销售总监装瓶厂运作经理销售经理重点客户经理营业所经理直销经理批发经理直销主管批发主管直销代表批发代表重点客户主管可口可乐公司分装厂20002400500100亿500万2323一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍4.44.4 宝洁公司组织结构宝洁公司组织结构宝洁公司组织结构宝洁公司组

30、织结构国际型企业销售组织比较国际型企业销售组织比较利利完善的组织提供各方面的支持完整的金字塔结构提供了良好管理性以及可扩展性通过完整的经销商经营部网络对所属地区完成完整覆盖高素质管理队伍独立的重要客户部与促销陈列组织独立人事部门强大的客户服务组织弊弊相对高的管理费用，但与总销量相比，比例仍很低决定与执行反应相对长久中心管理机制过于强化，各地区缺乏自主权通过经营部人员进行覆盖，队伍培养投入大，回报时间长业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目销售额人均销售额销售费用估计占销售额%51640030085亿1630万/人地区销售经理(4)市场销售经理(11)城市销售经理(100)客户促销组织品类促销经

31、理销售系统部重要客户部销售预测部公司促销部促销陈列组织销售人事部分销商销售经理(400)分销商销售代表(2000)WalmartCarrefourMakro招聘经理业务培训/发展经理销售总监(1)分区促销经理城市促销主管促销代表客户服务部销售财务部2424不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持维维发展策略的不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持维维发展策略的需要需要支持强而有力的分销支持强而有力的分销提供客户全面的服务提供客户全面的服务严格的价格控制严格的价格控制满意的店面布置满意的店面布置充分而主动的促销充分而主动的促销严格的客户信贷严格的

32、客户信贷准确的销售预测准确的销售预测高水平的销售队伍高水平的销售队伍低水平的销售费用低水平的销售费用占有现代的分销渠道占有现代的分销渠道维维集团维维集团宝洁公司宝洁公司可口可乐公司可口可乐公司雀巢公司雀巢公司新组织应可满足新组织应可满足具有具有不具有不具有国际型企业销售组织比较国际型企业销售组织比较4.54.5 各公司销售组织比较各公司销售组织比较各公司销售组织比较各公司销售组织比较第五部分维维组织结构重整策略12626公司战略要求及现存问题决定了组织结构急需提高的方向公司战略要求及现存问题决定了组织结构急需提高的方向公司销售战略要求公司销售战略要求重新建立分工明确且结构合理的销售与销售支持组

33、织结构，反映以下几方面的要求a进一步强化促销与布置能力b增强销售与零售覆盖能力c深入分销商处加强与之合作d重新筛选分销商并审定培养策略式的伙伴e供应链f财务g培训与人事简化人事关系；授权销售经理对下级人员的全面管理，包括收入及晋升严格执行人员定编方案提高效率明确界定各职位工作职责建立完善的销售培训方案重新定义销售中心结构，并辅以区域销售中心的支持，加强整体服务水平充足销售中心建立明确的个人发展计划及晋升标准建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩建立更强有力的报酬激励系统增加重要客户队伍来管理大城市中的重要直销客户加强分销的深度与广度仓储式市场与超市为未来不断发展的渠道，需要加设针对现代新商

34、业渠道的队伍需要加强对分销商的控制，令分销商可以帮助提高公司产品的分销覆盖与客户服务加强在零售层面上的货架铺设和促销支持加强销售中心各部门的分工合作对新组织结构的启示对新组织结构的启示维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略5.15.1 组织结构提高改进方向组织结构提高改进方向组织结构提高改进方向组织结构提高改进方向各机构部门分工重复且职能不清旧分公司组织不能提供生意增长动力销售缺乏人事权力，不能按能力安排工作销售中心缺乏了解市场运作的人员，分工不明确以致反应缓慢，无法很好配合分公司工作各个职位的具体工作责任没有明确界定人员定编没有执行基本素质较好，但普遍反映培训很少，以致不能做好本职工作缺乏

35、明确个人发展计划与晋升标准缺乏科学的评估，评估与个人收入不能挂钩报酬系统与工作目的有矛盾人际关系复杂公司现有组织问题公司现有组织问题2727组织结构分工应满足策略的要求，维维现时大部分工作过于集中于各地分公司，合理的分工应加强销售中组织结构分工应满足策略的要求，维维现时大部分工作过于集中于各地分公司，合理的分工应加强销售中心在策略设定方面的责任，使分公司及下属城市销售可以集中精力做过各项销售基本工作心在策略设定方面的责任，使分公司及下属城市销售可以集中精力做过各项销售基本工作维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略5.25.2 销售策略对组织分工的具体要销售策略对组织分工的具体要销售策略对组织

36、分工的具体要销售策略对组织分工的具体要求求求求集中控制集中控制(销售中心销售中心)分区控制分区控制(地区地区/分公司分公司)理由理由分销模型应予以统一规划分销商分布各地，分销商应有专人协助推广统一的分销模型计划与管理日常执行城市分管城市分管(城市城市/分销商分销商)分销模型分销模型分销模型分销模型统一管理可适应现在重要客户全国性的需要区别在于重要客户是全国性或地区性，这样可以在不同层次提高同样好的服务策略领导日常控制重要客户管理重要客户管理重要客户管理重要客户管理根据客户性质决定以地区或以城市为中心提供支持计划执行客户营销支持客户营销支持客户营销支持客户营销支持-计划与组织-日常管理销售基本要

37、素销售基本要素销售基本要素销售基本要素应执行统一的分销模式城市经理进行覆盖可加强对分销网络的掌握-计划与组织-日常管理分销网络集中控制以便于管理均一的客户服务水平同时提供良好的送货服务-计划与组织-日常管理后勤支援访问专人在分销商处驻守，可加强对其及所覆盖下级分销网络的访问质量理想状态维维现有状态2828组织结构分工应满足策略的要求组织结构分工应满足策略的要求(续续)需集中控制以严格控制信贷风险-计划-日常管理客户信贷/回款保证价格的相对划一以及库存水平的 均一-计划-日常操作客户库存与价格控制销售预测应遵循先地方后集中的原则，以反应真正的市场需求-计划-日常操作销售预测促销应兼顾全面与地区两

38、方面的需求具体执行应具体到一线销售市场-计划-执行促销与店面陈列急需加强专业化的集中培训，整体培训计划应由本部做而以集中理论培训和分散工作培训两种方法实施计划日常操作培训与人员发展培训与人员发展培训与人员发展培训与人员发展加强计划执行的公平合理性分公司经理应参与对下级的奖励与报酬决定以加强其与工作的联系策略计划日常实施奖励与报酬奖励与报酬奖励与报酬奖励与报酬理想状态维维现有状态集中控制集中控制(销售中心销售中心)分区控制分区控制(地区地区/分公司分公司)理由理由城市分管城市分管(城市城市/分销商分销商)维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略5.25.2 销售策略对组织分工的具体要销售策略对组

39、织分工的具体要销售策略对组织分工的具体要销售策略对组织分工的具体要求求求求2929销售领导委员会成员分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心销售管理组织分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心销售管理组织销售副总经理地区销售部长促销部部长客户服务部长销售人事部长销售财务部长一线销售组织中心销售支持组织维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略5.35.3 建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织u针对维维现有状态，建议增设促销部、销售人事部、重要客户部、各大地区销售部，同时将客户针对维维现有状

40、态，建议增设促销部、销售人事部、重要客户部、各大地区销售部，同时将客户服务和销售财务具体责任进一步划分清楚服务和销售财务具体责任进一步划分清楚u同时由销售副总经理与各部部长组成销售领导委员会，集体领导以保证政策的统一以及执行的顺同时由销售副总经理与各部部长组成销售领导委员会，集体领导以保证政策的统一以及执行的顺畅性畅性营销企划部长重要客户销售部长3030将现在二十七分公司改为四分区十六分公司的目的在于维持原有系统的活力之外加强销售系将现在二十七分公司改为四分区十六分公司的目的在于维持原有系统的活力之外加强销售系统的纵向管理力度，为下级各级经理提供更多的反馈与培训机会，同时加强一线销售对公司统的

41、纵向管理力度，为下级各级经理提供更多的反馈与培训机会，同时加强一线销售对公司总体销售策略的贡献总体销售策略的贡献u保持分公司操作模式，加强对各地市场的整体管理保持分公司操作模式，加强对各地市场的整体管理u扩大分公司管理范围，相对减少分公司数目，利于去除现任人员素质不一、管理混乱带来的问题扩大分公司管理范围，相对减少分公司数目，利于去除现任人员素质不一、管理混乱带来的问题u增设分区销售部长，充分利用他们的经验对大分区内的整体销售策略进行协调，更为主要的是为下属人增设分区销售部长，充分利用他们的经验对大分区内的整体销售策略进行协调，更为主要的是为下属人员提供培训与直接反馈的机会员提供培训与直接反馈

42、的机会u同时四大分区部长能成为销售副总经理与下属分公司经理的交流桥梁，减轻上层工作负担，加强上下交同时四大分区部长能成为销售副总经理与下属分公司经理的交流桥梁，减轻上层工作负担，加强上下交流市场信息的机会流市场信息的机会u分区销售部长与各部门部长日常联系，有助于加强各部门的协作，以便制订出合乎条理的销售策略分区销售部长与各部门部长日常联系，有助于加强各部门的协作，以便制订出合乎条理的销售策略二十七分公司分公司经理维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略5.35.3 建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织十

43、六分公司四销售分区分公司经理分区销售部长销售副总经理销售副总经理维维现有结构建议新结构3131一线销售结构应克服现有的结构的缺陷，并支持将来的业务发展新方向。适当加强业务部中纵一线销售结构应克服现有的结构的缺陷，并支持将来的业务发展新方向。适当加强业务部中纵向的管理力度和业务培训，并加强重要客户销售队伍的建设为改革工作的重点向的管理力度和业务培训，并加强重要客户销售队伍的建设为改革工作的重点销售副总经理(1)地区销售部长(1)华北地区销售部长(1)华东地区销售部长(1)华南地区销售部长(1)华西重要客户销售部长(1)客户经理(4)客户主管(21)分公司销售经理(16)城市销售经理(57)分销商

44、业务主管(100)分销商业务员(124)结构结构人员配备人员配备主要角色主要角色152078全面负责销售业务大地区销售管理及全国性重要客户的销售管理每个分公司销售经理负责1-2个省销 售管理每个城市经理负责3-4个城市销 售管理100每个地级市配备一个分销商业务主管或业务员，与主要分销商一起工作协助分销商业务主管与城市经理，与分销商一起工作，一年后可能升任主管维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略5.35.3 建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织1243232重要客户系统要求为全重要客户系统要求为全

45、国国 性性 的的 重重 要要 客户客户(如如 仓仓 储储 式式 超超 市市 和和 超超 市市 连连 锁锁 等等 现现 代代 新新 商商 业业 渠渠 道道 )在地区及重要城市的层次上提供满意的服务在地区及重要城市的层次上提供满意的服务等级等级结构结构人员数量人员数量主要角色主要角色销售部 长1重要客户销 售 部 长-整体策略规划重要客户销 售 部 长(1)客户经理(4)客户主 管(21)分公司销售经理城市销售经理421整体负责具体客户的整体管理，如麦得隆、沃尔马特、加乐福等具体到城市范围提供业务协助 由由 于于 重重 要要 客客 户户 的的 全全 国国 性性 及及 时时 服服 务务 的的 高高

46、要要 求求 ，有有 必必 要要 对对 每每 个个 不同不同 的的 客客 户户 配配 备备 专专 人并人并 要要 求求 业业 务务 素素 质质 高高 的的 业业 务务 人人 员员 来担当这样的工作来担当这样的工作维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略5.35.3 建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织3333*其中700家店为华联、联华、农工商所有间接销商 主要批发商248在主要的城市如北京、上海、广州达到全面分销，在每个城市约需要在主要的城市如北京、上海、广州达到全面分销，在每个城市约需要9个分销商业务

47、主管个分销商业务主管或业务员或业务员举例说明举例说明:上海需要至少上海需要至少9个分销商业务主管个分销商业务主管/业务员业务员商店类型商店类型数量数量访问访问次数次数/月月总访问总访问次数次数/月月重要客户直接销售仓储式超市超市连锁 81060*(363)42 32726u重要客户重要客户(仓储式大型超市、超市连锁仓储式大型超市、超市连锁)由维维直接覆盖，其余商店通过分销商进行覆盖由维维直接覆盖，其余商店通过分销商进行覆盖访问访问/天天/人人业务天数业务天数/月月访问能力访问能力/人人/月月620120X X=访问次数/月访问能力/人/月758120=7组织要求组织要求:现阶段由于大城市重要客

48、户服务需要，维维应对重要客户进行直接覆盖，而其他商店则由一级批发商进行服务重要客户所需业务管理人员重要客户所需业务管理人员地区销售部长(1)分公司经理(1)758批发商管理所需人员批发商管理所需人员2 2城市销售经理(1)分销商业务主管/业务员(2)重要客户经理(1)客户主管(7)维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略5.35.3 建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织3434在其他市场达到全面分销，每个城市约需要一个分销商业务主管在其他市场达到全面分销，每个城市约需要一个分销商业务主管/业务员业务员举

49、例说明举例说明:淄博淄博商店类型商店类型数量数量访问次数访问次数/月月 总访问次数总访问次数/月月一级批发商248u主要支持分销商的日常工作主要支持分销商的日常工作u开发分销商附近其他县以上市场的分销开发分销商附近其他县以上市场的分销二级批发商(周边县镇)2048088访问访问/天天/人人业务天数业务天数/月月访问能力访问能力/人人/月月42080X X=访问次数/月访问能力/人/月8880=1组织要求组织要求:根据现有状态，维维销售人员需与分销商一起工作，并倚靠分销商开发二级批发商，将分销做至县级城市以下，这里还保留了日后向更深化的分销进化的余地 所需业务管理人员所需业务管理人员分公司销售分

50、公司销售经理经理(1)(1)城市销售经理城市销售经理(1)(1)分销商分销商业务主管业务主管/业务员业务员(1)(1)维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略5.35.3 建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织3535一线销售队伍在全国有效覆盖一线销售队伍在全国有效覆盖221个地级以上市将需要至少个地级以上市将需要至少318人在主要分销商及重要客户处人在主要分销商及重要客户处 协助管理销售协助管理销售城市市场经理城市经理客户主管城市市场经理城市经理客户主管城市市场经理城市经理客户主管华北华北华东华东华西华