Covisint案例分析.ppt

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1、Covisint汽车行业电子市场点击添加标题Covisint的历史Covisint失败原因分析Covisint的现状总结在2000年2月25日，通用汽车公司、福特汽车公司和戴姆勒克莱斯勒创建了集成买方的B2B电子交易市场，称为Covisint。后来，分别引领欧洲和日本的汽车企业：雷诺和日产，也加入到创始人队伍中。Covisint在2001年1月1日在美国正式开始提供服务，在2001年7月在欧洲、亚太以及拉丁美洲提供服务。其目标是通过集成和协作来消除供应商的产品过剩，并希望降低成本、促进业务实施和显著提高整个行业的效率。创建Covisint是一个组合词，表示了交易所之所以形成的主要思想:co:c

2、onnectivity、collaboration、communication;表示连通性、协作和通信;vis:visibility and vision;表示互联网提供的可见性以及将来供应链管理的远景;int:integration、international and Internet;表示新型企业提供的集成化解决方案和电子交易所的国际性范围。奇怪的名字华尔街的分析家们为赶网络公司的狂潮也立即对Covisint开始大加赞扬。他们称以互联网速度进行流程化供应采购和允许汽车生产商直接沟通的能力将使每辆汽车的生产成本降低3000美元。但曾被预期能带来2400亿美元的销售额及50亿的年收入的Covi

3、sint并没有带来惊艳的表现，在运营两年之后只能制造600万美元的月收入，但每月支出却达到1000万。在2004年夏季，尽管该电子交易所为96个国家的20000家公司提供服务，Covisint被Compuware公司收购。其电子目录业务也在2003年10月停止运营。前景与下场提供的服务：协作、采购、供应链管理和门户提供的具体功能：目录、竞价、报价经理、财产控制以及电子目录转换费用：Covisint向供应商征收成交额的1%以及每年$9000的费用商业模式市场特征降低成本12网络外部性4规模经济与范围经济转换成本3不确定性5市场分析Bakos:市场应该能通过简化搜索流程，同时降低供货商和买家的成本

4、1、降低成本一个由福特、通用等汽车零部件采购商创建的市场只会为采购商服务，他们希望通过订货数量的增加来提高自己的议价能力，且他们的供应商一般比较稳定，供应商只存在理论上的发展新客户的可能。通过Convisint的目录功能，采购商可以简化自己搜索物品的流程；而供货商只能接受由Covisint制定的目录标准通过竞价功能，采购商可以对比价格，降低成本；供货商却不得不忍受价格竞争的压力（长期的影响则是降低货物的质量）由于供应商只能按之前协商好的价格制定自己的目录，所以信息透明度和市场效率并没有提高。2、网络外部性指连接到一个网络的价值，取决于已经连接到该网络的其他人的数量。通俗的说就是每个用户从使用某

5、产品中得到的效用，与用户的总数量有关对于Covisint而言，最大的问题是吸引新的供货商。创始人集团投入资金和人力成本创建了电子集市，但供应商因此而需要支付给一个自己没有议价能力的中间人交易成本。有趣的是，某些潜在的购货商也不希望加入Covisint.汽车行业的购货商往往有自己稳定的供应商和转包商，为了维系供应关系和供货商的利益，他们宁可不加入Covisint以达到“双赢”，而不是在Covisint上进行竞价来获取利益。3、转换成本由于电子集市需要参与者在软件、硬件、人员培训和组织结构上进行大量投入，所以转换成本往往很高。供货商的转换成本相当高，汽车行业中并没有成熟的产品数据库标准，而Covi

6、sint中的目录功能又要求供货商根据Covisint的软硬件标准制定产品目录，且为了应对不同的客户，供货商还不得不提供多套目录解决方案。购货商而言，转换成本在于创建Covisint所投入的成本和平台运营成本。4、规模经济和范围经济规模经济：由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。范围经济：厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。在线购买和在线供应链管理曾被认为能给每辆车节约1500到3600美元，并为福特、通用、戴姆勒大巨头带来没人16亿美元的收益。但C

7、ovisint无法有效提高内部电子目录系统的交易数量，要改变传统的电话加邮件的洽谈方式比想象中耗时要长。由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。5、不确定性不确定性这里指的是假如电子集市之后获得收益的不确定性。采购商的收益确定性比供货商的要大.汽车行业更多的供货商对于Covisint还是采取观望的态度1、成本：降低了采购商而不是供货商的成本，也无法同时降低双方的成本，而是提供了费用高于收益的中介服务2、网络外部性：无法吸引供应商的加入3、转换成本高4、规模、范围经济性与不确定性：参与者少，效果不明显分析结论1、吸引大量参与者的

8、能力2、平衡全部市场参与者的兴趣和目标3、技术支撑：系统集成的关键技术问题4、目录内容的整合与管理：Covisint向供货商有偿提供信息内容服务，且供货商需要自己负责与Covisint的系统整合问题综上：技术能力和盈利模式都妨碍着Covisint在市场中创造更大的价值关键成功要素分析关键成功因素：1、没有占优势地位的合作伙伴2、公正使用渠道以及客观介绍商品和服务信息3、合作伙伴和客户所组成的巨大集团4、结盟者开展电子商务时进行的冲突管理5、准确地编辑，传送并及时提供给联盟中每个成员的服务和利益说明6、系统协同工作的能力关键成功要素分析共享基础设施全球汽车行业应用软件服务的领先供应商、云计算的先

9、锋代表-Covisint，在2011年度中国商用软件评选中荣获“云计算汽车供应链领域专注奖”，这个奖项的获得充分体现了汽车行业对Covisint所提供服务的需求和认可，同时也更进一步巩固了其在汽车供应链领域所无法取代的领导者地位。在Covisint的平台上目前已有27万汽车工业用户，总共涵盖了96个国家，全球的客户包括世界上最大的汽车OEM厂商及供应商，如GM、Ford、DCX、JCI等，其中亚太地区客户包括江森亚太、伟世通亚太、上海通用、上海汇众、佳通轮胎、福耀玻璃、浙江银轮、宁波四维尔等。云计算SupplyOnline(供应商在线)，作为Covisint的主打产品之一，它的出现真正帮助企业

10、解决了传统汽车行业供应网络EDI复杂和高成本的难题。SupplyOnline是专为中国和亚太区业务流程所设计的供应商门户网站。Covisint根据亚太客户的需求进行深入调研后，为各企业及其下游供应商提供供应链管理解决方案。它除可以支持供应商与客户之间的所有基本日常功能，如订单、排程、ASN、发货、应收帐款，实现自动化办公，降低人工作业成本外，还能与传统EDI、ERP系统、其他WebEDI全面通讯，甚至可以全面连接至全球EDI的网络中心区，使得业务和财务交易更便捷。SupplyOnline“Covisint在很短的时间内为我们供应商提供了所需要的可视觉性、集成化和控制”，参与此次评选的某位汽车行

11、业用户如是说：“通过SupplyOnline，我们可以在任何时候，任何地点登录系统。由于登录门槛变低，下游供应商只要通过IE浏览器就可以查收信息，并且我们可以将众多供应商的信息集成在这样一个统一的门户，既方便了供应商管理，又优化了供应链，工作效率大大提高。”用户体验Covisint SupplyOnline不是简单意义上的Web EDI，它是一个全球性的B2B供应商门户。通过SupplyOnline，用户可以与传统EDI、系统或Web EDI全面通讯，甚至全面连接至全球EDI的网络中去。SupplyOnline支持供应商和客户之间的所有基本的日常功能，如订单、排程、ASN、发货、应收账款等等，

12、帮助改善供应链管理，优化沟通，解决亚太区OEM和供应商之间的特定需求，有效地管理供应链，提高经营效率。在人力资源、信息技术、商业伙伴关系，和业务不断发展时，保持安全和灵活性。SupplyOnline利用直观的Web电子数据交换接口帮助您企业消除费时低效的手工流程，建立更好的沟通和协作，并在充满挑战的市场中更有效地进行运作。产品分析该解决方案的核心是Covisint ExchangeLink平台。它提供的互操作性和管理框架能在正确的时候把正确的信息递送到正确的地方，它是作为制造商、供应商和所有其它业务伙伴之间交换一切信息的通道而发挥着作用的。产品分析小结Covisint被收购后并没有没落，反而走出了新的商业模式，她紧贴时代理念，通过提供完备的技术框架，为客户提供完整的云计算供应链管理解决方案，成为了汽车行业供应链管理及云计算的领头羊。并提出了新的共享目标：“提升整个行业的供应链效率，建立一个全球共享的汽车工业供应商链的B2B信息交换平台。”谢谢观赏 THANKS!