DISC遇见更好的自己(行为风格领导力).ppt

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1、DISC行为风格领导力01DISC理论理念篇1928威廉摩顿马斯顿William Moulton MarstonDISC理论创始人(测谎仪之父)美国心理学家马斯顿开发了这套理论来解释正常人们的情绪反应突破了原本心理学只局限于心理疾病或是刑案上的精神鉴定方面常人之情绪人类行为的四个基本元素Dominance -支配Influence -影响Steadiness -稳健Compliance -服从或谨慎 双轴模型为DISC后续发展奠定了基础D DI IS SC CDISC的起源发展与行为风格解析指南针催化剂陪伴者镜子ominanceirector支配型老板型指挥者nfluencenteract 影

2、响型互动型社交者teadinessupporter稳健型支持型支持者omplianceorrector谨慎型修正型思考者关 注 事，行 动 快D指挥者目标明确反应迅速D指挥者直接、控制与独断的激烈特质关注人，行动快I 影响者热爱交际幽默风趣I 影响者爽朗、友善、外向、温柔与热情关注人，行动慢S支持者喜好和平迁就他人S支持者谨慎、稳定、耐心、忠诚与同情心讲究条理关 注 事，行 动 慢追求卓越C 思考者C思考者组织、细节、事实、精准与准确行为风格可以调整和改变，调试力有多大，竞争力就有多强！运用DISC，调试行为风格你为自己的行为风格体检没？D DI IC CS S请在团队作风卡中标注小组成员的名

3、字指南针催化剂陪伴者镜子内在分析表内在分析表(Internal Profile)外在分析表外在分析表(External Profile)总结分析表总结分析表(Summery Profile)转换模式转换模式(Shift Pattern)四大表格你真实的自己你期望的样子别人眼中的你 外在表现与内在特质的差异50%35%15%65%85%100%0%行为风格不显著区行为风格显著区压缩区压缩偏低区压缩偏高区值阈特征我们列出了八种可能的转换及其可能的影响：1.D支配向上转换支配向上转换意味着这个人试图呈现出一种比他在正常情况下更为直接而独断的行事态度。这表示他们意识到他们的职位需要他们扮演比他们原本习

4、以为常更为独立而自动的作风。这种支配的转换通常不容易维持，而且长期下来反会造成对自己的压迫。2.D支配向下转换这种效果意味着这个人试图呈现出一种比他在正常情况下少一些直接和独断的行事态度。这表示他们意识到他们的职位需要较为柔顺而谨慎的行为，这通常是因为他们需要和比他们更为高度支配的人合作的缘故。这种支配转换一般不会维持很久，而其较为独立的行为也会不自觉地流露出来。3.I影响向上转换这种转换显示一个人意识到他目前的职位需要沟通上的技巧，所以他会显示出比他在正常情况下更为明显的自信和友善态度。这种转换的效果会依环境而有所不同，如果这个人因为此作风而感受到正面的响应，就很可能会长期继续下去，而且他很

5、可能会实际接受这种作风而成为真正的内在因素。4.I影响向下转换影响向下转换意味着这个人意识到他目前的职位需要形式和纪律，所以他会显示出比他在正常情况下更为有条理和有组织的态度。极端外向的人如果试图以这种方式来伪装他们的态度，通常很难长期维持这种作风。DISC转换模式5.S稳健向上转换这种转换意味着一个人的工作中需要稳健而坚持的作风(或至少他自认为如此)。稳健向上转换也可能意味着他们觉得需要采取更为亲切而接纳的态度，这要视情况而定。6.S稳健向下转换这种算是相当普遍的转换，常见于其内在分析表属于较高稳健的人，它只是反映了在许多工作中迅速响应以及在既定时间内完成工作的需要。这类稳健转换通常是可以持

6、久的，而且它有可能成为一种永久性的特征。7.C谨慎向上转换这种转换出现在分析表系列的时候，表示这个人在工作上需要展示出比他在正常情况下对事实和细节有更高的专注。维持这种转换的时候，谨慎度将会增加，而时常伴随而来的则是独断性或表面自信心的降低。8.C谨慎向下转换外在分析表上谨慎度的降低意味他在目前的环境中需要展示出比他在正常情况下更为独立或自信的要素。维持这种转换的时候，谨慎度和合作性将会降低，因为这个人会试图展示他不需要支持的工作能力。DISC转换模型概述重视追寻回避压力反应态度策略他对别人的行为希望别人对他的行为作风卡永久特性潜在特性暂时特性非显性特性特性总结调适力=100-内在分析表S的值

7、分析表压力（压迫值）=外在分析表-内在分析表的绝对值分析表压力低于调适力：绿色（老板继续增加压力）分析表压力接近调适力：黄色（观察）分析表压力高于调适力：红色（需要关注，适时介入）分析表压力03 技能训练篇DISC各型的风格的管理D 的挑战速度过快，团队跟不上步伐不善授权，下属的猴子易跳上肩头D 的优势意志的斗争，信心的传递，目标I 的挑战情绪化、缺乏耐心描述的愿望不一定兑现I 的优势乐观的情绪，自信的状态C 的挑战很难亲近，不易快乐，谨慎迟缓C 的优势善于苞丁解牛，抓住关键问题进行引导准确、可靠、独立、持久、有条理S 的挑战不安全感，不善应变，不敢出手S 的优势从对方的角度出发，为客户着想擅

8、于建立关系，关心照顾他人打 配 合，做 组 合团队成员的行为特征多元化组合单一化团队往往存在着先天不足从他人的角度出发有效的倾听，取决于对方能够接受到多少有效的表达，取决于你能否有效识别对方识别行为风格，活用团队管理的两大准则认识了解管理付出不如激发投入提高行为识别力的两个基本原则激发的实质一种积极正面形式的暗示DISC之四维管理应用四维授权DISC四维管理四维决策四维激励四维反馈技能迁移：我的行动计划（小组练习）当接收到一个新项目时，你想授权给你的下属去完成：在此情境中，不同特质类型的员工成功授权需要注意什么？合理授权TATA可能会以哪种风格做出反应？可能会以哪种风格做出反应？D I S C

9、？T管理者合理授权的清单明确表达你的预期结果给予最后期限明确权力范围及可用资源由TA决定如何独立完成工作合理精确地描述预期的质量标准解释完成任务对大局的影响作用明确最后期限使TA明白过度精确也是一种浪费确保下属了解你的预期强调完成工作的实现明确每次检查应该完成的工作协助TA构建一个任务流程逐步说明你的需求，做书面记录定期跟进，处理问题明确可以用来完成工作的资源必要时协助TA获得他人帮助技能迁移：我的行动计划（小组练习）授权后，你需要在该项目中对他的决策能力进行关注：在此情境中，不同特质的下属做出合理的决策需要关注哪些？合理决策我决策时通常采用什么风格？我决策时通常采用什么风格？TATA可能会以

10、哪种风格做出反应？可能会以哪种风格做出反应？D I S C？D I S C？T管理者合理决策的清单决策前充分收集信息考虑可能带来的后果和好处明确谁有权力做出何种决策要求TA告诉你决策的内容讨论在必要的时间内确定决策给予一定的时间收集事实和数据让TA理解错误决策带来的后果正确决策会对组织和决策人有利协助TA采取更为合理、基于事实的决策方式，不可随意更改逃避决策损人不利己支持TA合乎逻辑的决策方式识别风险不大的情境，快速决策注意决策的潜在风险并支持TA技能迁移：我的行动计划（个人练习）新的项目开始前，您期望他能够在项目中尽可能发挥作用，你将如何激励？TA失去动力的迹象是什么？我该采取何种行动，增加

11、TA的动力因素？TATA可能会以哪种风格做出反应？可能会以哪种风格做出反应？D I S C？T我的行动计划是什么？我的行动计划是什么？管理者合理激励的清单行为风格动力因素+负动力因素-如何增强动力（+）D控制工作环境指导他人行动新机会与挑战、被提拔被质疑或拒绝资源获取受限受到严格监控提供独立工作和竞争机会增强TA对工作环境的控制授予权力，提供晋升奖励I与他人交流，即时肯定真诚认可理解TA的感受在团队中有发表乏味枯燥、悲观不友好或寡言的同事常规细节的事务工作以团队合作方式组织任务倾听TA的想法感受和意见在公开场合认可TA的成就S与他人合作，明确职责提供支持和服务安全、有保障，被关注快速无法预测的

12、变化竞争、挑衅和冲突缺少支持帮助和关心增强与他人合作的机会明确你的预期；帮助他人认可TA的贡献，奖励忠诚C逻辑系统化的工作方式高质量和精确得到奖励明确的结果反馈希望证明自己是正确的规则和预期经常变动强制性的团队活动忽视质量流程控制认可TA为高质量付出努力逻辑性系统化的工作环境提供展示精准技能的机会技能迁移：我的行动计划（两两练习）面对新员工在某项工作完成的结果不满意时，讨论如何做合理的反馈？我该怎么做才能让反馈得到理解和接受？TATA可能会以哪种风格做出反应？可能会以哪种风格做出反应？D I S C？T我的行动计划是什么？我的行动计划是什么？管理者合理反馈的清单直接指出现业绩和预期的差距让TA

13、提交弥补差距的计划规定改进的时间阐明拖延的严重性后果清晰、冷静、直接讨论要实事求是，明确具体事先预料到对方的防备性反击给TA足够的时间制定改进计划共同确定最终期限和检查时限清晰陈述问题与后果，不绕过专注于能够改善业绩的行为描述改进后给成员带来的好处预留时间讨论执行案，聚焦问题 讨论结束前要得到TA的保证 共同制定改善计划，明确预期既要指出问题又要认可对方表现定期给反馈，提供工作改善建议反馈方式要温和友善，鼓励人心D：你说我需要改进，什么意思？I：但他们都说我做得很棒！S：是我做错了什么吗？C：如果我做错了，应该怎么做呢？DISC团队演练不同特质的员工如何提升影响力D特质:关注他人，细节到位I特质:专注执行，重视目标S特质:学会拒绝，提升效能C特质:关注方向，放下完美谢 谢！