GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析(59页).doc

《GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析(59页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析(59页).doc（61页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、-第 1 页-TOC O1-3 HZU HYPERLINK L_TOC291181089 GE矩阵模型简介 PAGEREF_TOC291181089 H 2 如何用模型来分析.3GEGE 矩阵应用技巧矩阵应用技巧11.错误！未定义书签。错误！未定义书签。GEGE 矩阵应用应该注意的问题矩阵应用应该注意的问题11.错误！未定义书签。错误！未定义书签。模型应用举例模型应用举例.14GEGE 矩阵与矩阵与 BCGBCG 矩阵的比较矩阵的比较.16影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素.18GE 矩阵的局限.20GE 矩阵案例分析.20案例一:GE 矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究2.错误

2、！未定义书签。错误！未定义书签。案例二:基于 GE 矩阵的 IT 行业 CRM 客户分类方法的研究3.错误！未定义书签。错误！未定义书签。-第 2 页-案例三:GE 矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究4.错误！未定义书签。错误！未定义书签。案例四：基于 GE 矩阵的环保企业技术创新战略选择6.错误！未定义书签。错误！未定义书签。GE 矩阵模型简介GEGE 矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是（GE）于70 年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE-第 3

3、页-矩阵可以用来根据在上的实力和所在的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个的事业单位组合判断其强项和弱点。在对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以 GE矩阵为基础进行。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定。如何用模型来分析-第 4 页-GE 矩阵可以用来根据在上的实力和所在的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个的事业单位组合判断其强项和弱点。在对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以 GE 矩阵为基础进行。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估

4、现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定。绘制 GE 矩阵，找出外部（）和内部（）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的是十分重要的。(1)定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在 GE 内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各情况作出一些增减）。确定这些因素的方法-第 5 页-可以采取或等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。(2)估测内部因素和外部因素的影

5、响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有的影响相似，则对其影响做评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=，5=极度），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。具体的方法是：-确定内的因素，并确定其-根据状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）-最后，

6、用乘以级数，得出每个-第 6 页-因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值下面分别用和表格两种形式来表示。-第 7 页-第 8 页-(3)对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该的实力和产业吸引力如何。：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为 1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于 1 和 5 之间，1 代表产业吸引力低或业务实力弱，而 5 代表产业吸

7、引力高或业务实力强）。(4)将该战略事业单位标 GE 矩阵上。坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或 1 至 5。根据经理的战略利益关注，对其他或竞争对手也可-第 9 页-做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其。这样 GE 矩阵就可以提供更多的信息。(5)对矩阵进行诠释。通过对在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面-第 10 页-有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位

8、优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析：绿色区域：采取增长与，应优先分配黄色区域：采取维持或有选择，保护规模，调整发展方向红色区域：采取停止、转移、一般比较具体的战略图如下：-第 11 页-GEGE 矩阵应用技巧矩阵应用技巧在战略规划过程中，应用 GE 矩阵必须经历以下 5 个步骤：（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标

9、所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无-第 12 页-形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。（4）将个战略单位标在 GE 矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在 G

10、E 矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。（5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在 GE 矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。GEGE 矩阵应用应该注意的问题矩阵应用应该注意的问题-第 13 页-在应用 GE 矩阵时，必须注意以下几个问题，否则可能无法客观准确确定每项业务的定位和策略。（1）评价指标尽量定量化。对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对每个量级的得分进行统一规定。（2）不同业务之间每个评价指标的权重可以不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项

11、业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同。-第 14 页-模型应用举例模型应用举例GE 矩阵可以用于预测业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE 矩阵比较全

12、面地对战略事业单位的进行分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用。用途 1：产品选择下面是一个燃机企业的 GE 矩阵分析-第 15 页-用途 2：关键因素优化分析关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其构建在行业上，投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前-第 16 页-拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。GEGE 矩阵与矩阵与 BCGBCG 矩阵的比较矩阵的比较说到 GE 矩阵就一定要结合一起比较讨论，因为

13、 GE 矩阵可以说是为了克服 BCG 矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG 矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的来衡量两个维度。针对波士顿矩阵所存在的很多问题，（GE）于 70 年代开发了新的投资组合分析方法GE矩阵。相信很多人都听过 GE 多元化的故事了，如果非的都要脱离 GE 的航母，GE 就是用这个的。GE 矩阵相比 BCG 矩阵，GE 矩阵也提供了和之间的类似比较，但不象 BCG 矩阵用来衡量吸引力，用来衡量实力，只是单一；而 GE 矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应，同时增加了中间等级。也由于 GE 矩阵使用多

14、个因素，-第 17 页-可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使 GE 矩阵适应经理的具体意向或某特殊性的要求。GE 矩阵比在以下三个方面表现得更为成熟：1.市场/（Market/IndustryAttractiveness）代替了市场成长（MarketGrowth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。2.竞争实力（Competitive Strength）代替了（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE 矩阵有 9 个象限，而

15、BCG 矩阵只有 4 个象限，使得 GE 矩阵结构更复杂、分析更准确。-第 18 页-影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素影响市场吸引力的典型性影响市场吸引力的典型性外部因素外部因素影响战略事业单元竞影响战略事业单元竞争实力的典型性内部争实力的典型性内部因素因素（）（Market Growth Rate）（）定价趋势（PricingTrends）（CompetitiveIntensity/Rivalry）行业（Overall Risk ofReturns in theIndustry）（Entry Barriers）产品/服务差异化机会（Opportunity to事业单元自身资产与实

16、力（Strength ofAssets andCompetencies）品牌/市场的相对力量（RelativeBrand/MarketingStrength）（Market Share）市场份额的成长性（Market ShareGrowth）（Customer Loyalty）-第 19 页-Differentiate Productsand Services）产品/服务需求变动性（Demand Variability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（DistributionStructure）技术发展（TechnologyDevelopment）相对成本结构（Relat

17、ive CostPosition/CostStructure Comparedwith Competitors）相对利润率（Relative PorfitMargins/ProfitMargins Comparedwith Competitors）分销渠道结构及产品生产能力（DistributionStrength andProductionCapacity）技术研发与其他创新活动记录（Record ofTechnological or-第 20 页-Other Innovation）产品/（Quality）（Access toFinancial and OtherInvestmentReso

18、urces）（ManagementStrengthGE 矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合比较困难。（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。GE 矩阵案例分析-第 21 页-案例一:GE 矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究一、纺织企业在产品中如何运用矩阵（一）评估市场吸引力和产品所需要的指标。评价指标的选取是分析市场吸引力和的关键。确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。评估纺织企业在产品战略选择中的市场吸引力和竞争能力所需要的评价指标如表所示。（二）确定各评价指标的权重可以采用、等方法,来确定各评价指标的权重。

19、对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,，a12；b1,b2,b_10,使得,。-第 22 页-（三）对各因素进行打分,确定市场吸引力和竞争能力的得分可以采用里克特五级度量法,对每一等级赋予一定的分值。假设市场吸引力各评价指标的得分分别为X_i,企业产品竞争能力各评价指标的得分分别为yj,则市场吸引力得分,企业产品竞争能力得分。（四）根据分值确定该产品在矩阵上的位置在坐标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示竞争能力,按照高、中、低标准,将坐标图分成九个象限如图,将产品类别按标准分别填入相应的象限内。（五）企业的战略选择。-第 23 页-对于处在九个象限内的不同产品,企业应采

20、用不同的企业应将发展重点集在第一、二、四象限区域内,采取积极发展战略重点、重点经营对于市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,企业应设法提高产品的竞争实力而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九象限域,企业应采取维持或收缩退出战略。二、GE 矩阵的实证分析一、背景企业介绍。某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织,公司年产棉纱70000吨,坯布 5000 万米,服装、床上用品 900 万件套。2006 年实现 22 亿元,万。二、GE 矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用(一)指标判定-第 24 页-按照企业目前的,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高

21、支纱(A)、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。55555 由企业相关和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果如表所示。-第 25 页-企业市场吸引力与竞争能力判断结果企业市场吸引力与竞争能力判断结果(二)矩阵分析行业吸引力和竞争能力的分值均分布在0，5,区间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界点定为 3.0 和 1.5。则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在中的位置,如图所示。图：图：GEGE 矩阵图矩阵图(三)产品战略选择1.纯棉精梳高支纱(A)其

22、处于第一象限。-第 26 页-则企业对于这部分产品应优先其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市场地位。2.纯棉普梳低支纱（B）其处于第五象限。而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。3.混纺纱(C)与布（D）这两大类产品均处于第四象限。企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。4.家纺（E）其处于第二象限。企业应在上做出调整,加大投资力度,以提高其竟争,促进其快速发展。通过综合考虑企业自身及外部这两方面特点,GE 矩阵为纺织企业产品战略选择提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。-第 27 页-而 GE 矩阵

23、应用的有效性很大程度上取决于各评价指标的正确选定。因此,一定要深入了解纺织市场和纺织企业的实际情况,而不能仅仅依靠理论分析。案例二:基于 GE 矩阵的 IT 行业 CRM 客户分类方法的研究一、基于 GE 矩阵 IT 企业的。以某 IT 企业在中的客户分类进行具体分析。1.客户分类的影响因素因素的选择是分析客户吸引力和 IT 企业竞争力的关键。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中，同时指标之间不能重复，影响因素见下表所示:影响因素指标包括客户吸引力和 IT 企业竞争力两方面指标，下面对每个指标进行说明见表：影响因素指标具体

24、说明所示。-第 28 页-2.确定各因素的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法，确立各影响因素的权重，权重的具体取值由不同 IT企业者根据企业自身发展情况而决定。当 IT 市-第 29 页-场形势发生变化时，各个因素的权重也要随之变化。当较大，竞争相对较弱时，IT 企业可以选择一些不容易赢得、但对企业长期发展更为有利的客户。这时候，客户吸引力因素中的和分配较高的权重，而降低那些反映可实现机会的因素所分配的权重。对影响客户吸引力的因素和影响 IT企业竞争力的因素分别分配权重：a1,a2,；b1,b2,使得,。3.确定 A 和 S 的值对各因素进行打分，确定建筑客户吸引力和IT 企业竞争力的总得

25、分。可以采取五级评分标准。例如，对于企业实力进行评价：1=企业实力极弱，2=企业实力较弱，3=企业实力适中，4=企业实力较强，5=企业实力极强。假设客户吸引力各因素的得分分别为 A_i，IT 企业竞争力各因素的得分分别为Sj。根据打分结果和权重分配计算-第 30 页-出客户吸引力和该 IT 企业竞争力分数如下，客户吸引力得分,该 IT 企业竞争力得分。4.根据分数确立客户在 GE 矩阵上的位置根据具体情况确定客户吸引力和相对竞争力的高、中、低范围。在座标图上以纵轴表示客户吸引力，横轴表示 IT 企业相对竞争力，按照两大变量的强、中、弱标准，将坐标图分成 9 个象限，将市场按标准分别填人相应的象

26、限内，如下图根据未来市场的发展趋势和为未来竞争状况的预测，进行客户分类。-第 31 页-5.针对中不同客户的分类。对九个象限内的不同客户应采用不同的 CRM模式。综观各象限市场的特点，IT 企业应将营销方向、和客户管理资源重点放在第一、二、四象限区域内的，采用积极发展战略，重点培育、重点开发；对于客户吸引力和 IT 企业竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域的维持客户，应设法提高 IT 企业的竞争实力，进一步提高其水平；而对于客户吸引力弱的第六、八、九象限区-第 32 页-域的机会客户，应采取维持或收缩 CRM 资源和人力的战略。GE 矩阵既可用以进行做出某一时点的九象限图，也可用以进行对过去

27、、现在和将来的客户构成及其战略效果进行分析与评价。最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按排列，直观地观察客户的发展轨迹，为 IT 企业研究客户培育、及客户忠诚度的战略效果，发现成功机会而提供依据。二、背景介绍1.某 IT 公司是以网站建设、网络推广、校园网及网络工程建设、企业集成及软件开发、计算机维护、多媒体视频制作为主营项目的。其客户数量大，种类多，CRM 较为复杂。为了更好地运用 CRM，提供 IT 企业的能力和水平，运用 GE矩阵对其庞大的客户群进行分类。从而实现客户分类管理，提供了客户服务质量，也减轻了 IT企业的。-第 33 页-2.GE 矩阵在该 IT 企业客户分类中的应用本文

28、选取了 30 个客户，对每个客户为Ci(i=1，2，3，30)根据影响因素进行打分见下表，并得到 GE 矩阵，如下图所示。-第 34 页-根据 GE 矩阵可以得到 3 个客户分类群，即包括企业 1、企业 3、企业 7、企业 16、企业 17、企业 18 和企业 19；维持客户包括企业 2、企业 4、企业 5、企业 6、企业 8、企业 9、企业 13、企业15、企业 20 和企业 26；机会企业包括企业 10、企业 11、企业 12、企业 14、企业 2l、企业 22、企业 23、企业 24、企业 25、企业 27、企业 28、-第 35 页-企业 29 和企业 30。目标客户是 IT 企业长期

29、合作的重点发展的客户，因此是cRM中重点培育客户。在客户管理系统软件中将这些目标客户的自定义分类标定为 A 级客户，即优质客户，如下图所示(保密内容进行删减)。同时该 IT 企业应集中企业的资源和人力采用高效、快速、优质的，完成长期合作客户的培育。维持客户和机会客户分别作 B 级和 c 级标定，并做出相应的。-第 36 页-3.作为的一种方法，GE 矩阵不仅仅可以应用于宏观层面的战略选择或政策制定中，还可以通-第 37 页-过微观化改造，应用于客户分类中。通过综合考虑 rr 企业自身和市场外部环境两方面特点，GE矩阵为 IT 企业的客户分类中提供了一种理论辅助工具，使其更具量化性和可操作性。G

30、E 矩阵应用于 IT 企业客户分类的有效性很大程度上取决于各评估因素的正确选定，因此，一定要深入 IT企业CRM的现实情况，而不能仅仅依靠理论分析。案例三:GE 矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究一、建筑企业在中如何运用 GE 矩阵。以某建筑企业Q对于某建筑市场S的选择过程为例,说明将GE矩阵微观化用于建筑企业目标市场选择。1.评估该建筑企业在中的市场吸引力和竞争地位所需要的因素标准分别填入相应的象限内,如图 1。根据未来市场的发展趋势和为未来竞争状况的预测,选择合适的。-第 38 页-因素的选择是分析建筑市场吸引力和建筑企业竞争地位的关键。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法

31、等,关键是不能遗漏重要因素,也不能将微不足道的因素纳入分析中,同时指标之间不能重复,影响因素如下表所示。2.确定各因素的权重。可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,确立各影响因素的权重。对影响 S 市场吸引力的因素和影响建筑企业Q在S市场上竞争实力的因素-第 39 页-分别分配权重：a1,a2,；b1,b2,sum=1,sumb=1。3.对各因素进行打分,确定建筑市场吸引力和建筑企业竞争地位的总得分。可以采取五级评分标准。例如,对于市场容量因素:1=市场容量极小,2=市场容量较小,3=市场容量适中,4=市场容量较大,5=市场容量极大。假设市场吸引力各因素的得分分别为Si,建筑企业竞争地位各因素的

32、得分分别为Qi。根据打分结果和权重分配计算出市场吸引力和该建筑企业竞争地位分数如下,建筑市场 S 的市场吸引力得分,该建筑企业在市场中的竞争地位得分。4.根据分数确立建筑企业在 GE 矩阵上的位置根据具体情况确定市场吸引力和相对竞争实力的高、中、低范围。在座标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示相对竞争实力,按照两大-第 40 页-变量的大、中、小标准,将坐标图分成九个象限,将市场按标准分别填入相应的象限内,如图：矩阵分析图,根据未来市场的发展趋势和为未来竞争状况的预测,选择合适的。5.针对不同目标市场的建筑企业策略选择对九个象限内的不同目标市场应采用不同的经营战略。综观各象限市场的特点,企业应

33、将事业,市场-第 41 页-的发展重点放在第一、二、四象限区域内,采用积极发展战略,重点投资、重点经营;对于市场吸引力和企业竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,应设法提高建筑企业的竞争实力,进一步提高其水平；而对于市场吸引力弱的第六、八、九象限区域,应采取维持或收缩退却战略。GE 矩阵既可用以进行静态分析做出某一时点的九象限图,也可用以进行对过去、现在和将来的事业构成及其战略效果进行分析与评价。最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按排列,直观地观察市场的发展轨迹,为企业研究企业经营、及的战略效果、发现成功机会而提供依据。二、背景介绍成立于1953年的某勘察设计院,是国家大型综合性勘测设

34、计研究开发单位。建院近 50 年来,该勘测设计院完成了一系列重大,但长期以来,该勘测设计院主要承担的是铁路的勘测设计任-第 42 页-务,路外的设计市场份额很少。因此,运用 GE 矩阵的理论和方法,开展该勘测设计院设计市场目标市场选择的研究,有助于体现其“立足铁路,面向社会;立足国内,面向世界”的发展方针,从而将该勘测设计院建设成一个适应发展的多功能、多元化、知识密集、设备精良、技术先进的现代化科技型企业。在对分析和内部环境分析后,运用GE矩阵法分析该勘测设计院在各个市场中的地位,以选择合适的目标市场。（一）GE 矩阵在该勘察设计院目标市场选择中的应用1.指标判定(见表)-第 43 页-按照设

35、计市场,将目标市场划分为:铁路设计市场 A、轻轨设计市场 B、公路设计市场 C、房建设计市场 D、国际设计市场 E 五个子市场。由企业有关领导和专家共20人组成专家组,对市场吸引力和竞争地位由强到弱进行打分。选取生产能力、技术力量、和市场占有率为竞争地位的评价指标,市场前景和利润率为市场吸引力的评价指标,采用五级评分标准进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,得出判定结果如上表。-第 44 页-2.矩阵分析将横坐标(竞争地位)分为三部分:17 为弱；813 为中；1420 为强。将纵坐标(市场吸引力)分为三部分:13 为低;47 为中;810 为高。由此得出九个象限,按照市场吸引力和竞争地

36、位可以将九个象限划分为三个部分,其中第 1、2、4 象限市场吸引力高,企业的竞争地位也较强,是值得投资的市场,第 3、5、7 象限市场是可以盈利的市场,而第 6、8、9 象限市场吸引力低,企业的竞争地位也较弱,是应退出的市场。按表 1中数值得出企业的各设计市场所处的地位,见图。-第 45 页-3.目标市场分析铁路设计市场处于第1象限,属企业竞争地位和市场吸引力均强的区域;轻轨交通设计市场处于第 2 象限,属企业竞争地位中等和市场吸引力强的区域;公路设计市场处于第4 象限,属企业竞争地位强而市场吸引力一般的区域;房建设计市场处于第6象限,属企业竞争地-第 46 页-位弱而市场吸引力一般的区域;处

37、于第3象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力大的区域。借鉴波士顿矩阵关于象限之间关系转换的思路,对各个目标市场进行分析如下:(1)铁路设计市场:相对来说,我国铁路里程偏少,国土面积大,长距离大运量需要铁路。因此,仍然较强,今后的工作是完善路网,修建高速铁路或客运专线铁路,对既有铁路进行,应该说前景较好。该勘测设计院在铁路市场的势力很强,利润率较高,但由于市场开放带来的竞争影响,今后市场前景不容乐观,除站稳铁路市场外,在企业的资源配置上,必须尽快逐步向其它市场发展。(2)轻轨交通设计市场:该市场的市场前景很好,利润率较高,但该勘测设计院的实力属中等,在技术力量的储备上略显不足,企业必须尽快加大科研投

38、入力度,并在资源配置上做出调整,以提高竞争地位,向第 1 象限市场转换。-第 47 页-(3)公路设计市场:企业在这个市场中,企业实力较强,市场前景看好。但就目前状况讲利润率很低,企业必须在市场的运作和内部上,尽快制订对策。(4)房建设计市场;该市场前景一般,由于竞争激烈,利润率较低,该设计院在市场上竞争地位较弱,不应该作为该设计院的目标市场范畴。(5):该市场前景很好,利润率极高。但企业的竞争实力很弱,企业必须制订切实可行的办法,提高竞争能力。4.目标市场战略根据前文用 GE 矩阵对该勘测设计院设计各目标市场分析得出:轨道交通市场 B 及和国际市场 E 是具有发展前景的市场,可以采取投资发展

39、策略;铁路市场 A 总吸引力处于中等状态,应采取盈利和收获策略;公路市场C总吸引力相对低一些,应采取收获的策略;而房建市场吸引力一般,企业的竞争地位较弱,应果断采取退出的发展策略。-第 48 页-（二）作为的一种方法,GE 矩阵不仅仅可以应用于宏观层面的战略选择或政策制定中,还可以通过微观化改造,应用于目标市场选择中。通过综合考虑企业自身和市场外部环境两方面特点,GE 矩阵为建筑企业目标市场选择中提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。GE 矩阵应用于建筑企业目标市场选择中的有效性很大程度上取决于各评估因素的正确选定,因此,一定要深入建筑市场和建筑企业的现实情况,而不能仅仅依靠理论分

40、析。案例四：基于 GE 矩阵的环保企业技术创新战略选择一、GE 矩阵法在确定技术创新领域中的应用GE 矩阵是美国通用电气公司开发的一种分析业务结构的分析方法,全称行业引力企业实力矩阵。在利用 GE 矩阵分析企业的创新领域时,通常将企业的各项活动分成若干个业务部门,-第 49 页-然后按照企业内外部评价要素给出评价,并划分评价后的等级。例如,将一个企业的各项经营活动分成 A,B,C 三个业务,评价后的等级分为高、中、低三个等级。一般而言,影响行业吸引力的因素有:市场容量、市场增长率、利润率、进入壁垒、技术要求、周期性、需求、环境影响、社会政治与法律因素等。企业实力取决于企业内部的可控因素,影响企

41、业实力的因素有:市场占有率、制造及、研究开发能力、产品质量、地理位置的优势、等。例如:对于业务 A,评分暂按五分制。表表:评价因素评价因素评价因素权数 评分 加权分内部市场占有率0.531.5营销能力0.341.2-第 50 页-价格竞争力0.220.4合计13.1外部行业盈利能力 0.320.6利润率0.431.2进入壁垒0.240.8资金需求0.120.2合计12.8可得到 A 业务的内外部综合评分为:3.1 和2.8(满分为 5 分),按照 12.33 分为低,2.343.66 分为中,3.675 分为高,A 业务在企业实力和行业引力方面均为中等,此时应根据企业发展方向和对未来的对该项业

42、务进行考虑。-第 51 页-下图根据行业引力和企业实力按照三个等级分成若干区域,并分别给出了相应的对策。对应于相应区域的业务可以按照此表格得到基本战略来进行企业技术创新战略规划。对于区域,企业实力与行业引力至少有一项指标很高,这样的业务对于公司来讲是公司的优势所在,也是公司未来发展的。对于这样的业务,企业应该考虑其核心竞争力有策略的向这些业务转移,进而把大量精力都放在对这些业务的完善和对市场份额的扩张上。另外企业的长期战略要点也应在此区域,选择其中的重中之重作为进入市场的主攻方向,是企业长期的发展战略。而技术创新选择的重点也应在此业务,对市场前-第 52 页-景看好,企业本身实力也很充足的业务

43、,应始终保持对市场的敏感度,积极占领市场的制高点,主动推陈出新,通过占领市场,保持与,巩固和加强企业的核心竞争力。对于区域,是保持业务水平的部分,也是企业犹豫和选择的阶段。对于落入这些区域的业务,企业应综合考虑未来前景,结合企业自身特点做出决定。比如上面业务 A,究竟是由于受到某些暂时性的冲击和某些不确定因素还是企业本身实力不及导致业绩平平是企业值得思考的问题。而在这项业务上,未来的市场如何发展,以及企业是否有适应这种发展的软硬件实力是决定是否要继续经营这项业务的关键。总之,依不同企业不同内外部环境加以考虑。对于区域,基本上是要被或放弃的业务。企业资源有限,企业中的这些实力不强劲,没有竞争优势

44、,行业引力也不高的业务,除非有长期资助或重要开发尚在运作之中,否则属于企业的发展阻力,应该坚决放弃。若有重点业务在企业-第 53 页-的主攻发展方向下,则应进行全面整顿,或整合到与其相关的业务中;若本身与公司发展方向相去甚远,则应尽快舍弃,节省不必要的开支和人力等各项资源。技术创新的领域集中在第一区域内,是发展的焦点所在。主导产品和主要品牌的建立以及市场的领先地位都是对这些业务的大力投资和发展成就的。二、环保企业技术创新战略选择。上面分析了基于 GE 矩阵的企业技术创新战略选择问题,对于环保企业而言,由于行业的特殊性和企业参与的特点,对于选择出的领域进行技术创新时,以及技术创新产品参与市场竞争

45、的策略,是环保企业技术创新战略分析的重点问题。应用GE矩阵,对环保企业的产品本身的特征和市场进行评估,得到环保企业支撑产品的能力以及产品被市场的综合指标,本文定义为产品生-第 54 页-命力矩阵。主要考虑的内部因素有内部、生产运作、外部物流、产品上市及销售、企业基础工作、外部因素采用的“”:外部因素有现有市场的竞争激烈程度,的威胁,与讨价的能力,与客户的,的威胁。同样方法,选择指标进行五分制评估,可得有关环保产品进入市场的战略矩：对于区域,环保产品的生命力和都很好,即环保企业应该对该产品或该系列产品比较重视,企业内部运营和管理能力比较强,对外有强大的影响力和可以运用的雄厚。这样的企业通常是和吸

46、收能力较强,实力强,已经掌握了某种技术优势,已经具有向现有技术和市场阵地进攻的能力,适合采取比较激进的,比如采取自主开发-第 55 页-高新技术,主动进攻市场,迅速领先,争取市场最大化。对于区域,这些业务的产品生命力和市场竞争力都一般,因此,环保企业应该针对不同情况而制定不同战略。对于具有一定便利条件吸收到创新技术的企业可以选择；对于经济实力较弱但有一定开发能力的环保企业可以选择跟随和;对于掌握一定技术,具有柔性制造能力的后进入市场。者,可以进行,选择有一定而市场规模较小的业务进入,以避免正面冲突;对于掌握某种独特技术但本身实力不强的企业可以在特定领域进行生产和发展。总之,处在这个区域的产品不

47、宜冒很大去试图占领市场,应注重企业的发展平衡,尽量使得风险最小化。对于区域,环保产品的生命力和市场竞争力都较差,但尚存在一定机会的环保产品可以采取通用技术或一般技术,使成本最小化,抓住信-第 56 页-息不对称的机会,发现并迅速填补市场空白,出奇制胜。或对创新浪潮处于被动但技术和市场地位较高的企业可以采取一定的防御措施,使损失减到最小。上面讨论的是环保企业技术创新战略的一般分析方法,具体各个环保企业的创新活动而言,都是复杂的和不确定的。而这里提到的 GE 矩阵只是起到一个对现实和未来的分析作用,具体到战略的制定和实施涉及到整个市场(这里指介于和的市场)中几大或几大企业与众多小企业之间复杂的过程

48、。这里介绍的分析工具可以帮助环保或者更清楚地了解自身和外部环境,从而在宏观上对环保企业的和实施途径有个理性的认识。这里涉及到对主要影响因素的选择和对各项指标评分的过程,这要由不同环保企业不同时期的不同或经理人确定,而这些主观的因素才是一个企业能否实现一个成功的技术创新的关键所在。-第 57 页-三、中国环保企业技术创新战略的建议中国的环保企业进行技术创新时,需要考虑国内和国际两个大市场,但就中国目前的状况而言,在国际市场上中国环保企业由于起步慢,市场竞争力不强,导致战略选择空间很有限。而面对国内巨大的环保市场和需求空间,许多外国环保企业和早已布好了战局,准备进入中国环保市场。据此,中国环保企业

49、在战略选择上稍有不慎,便很可能葬身于改革的浪潮和国际尖锐势力的攻势下。因此,国内环保企业在技术创新上应慎重考虑,针对国内国际总体形势和环保企业自身面对的内部环境,制订适合企业发展的,提高企业的。中国环保企业在进行技术创新战略选择可以主要考虑以下几个方面:1.在中国环保企业技术创新战略选择上,模仿创新是目前最现实的选择。如果同样应用 GE矩阵对国际环保产品市场进行评价分析,则中国本土环保企业的各项业务进入第一区域的将少之又少。中国环保企业起步较慢,很多环保技术-第 58 页-都是经过学习和模仿得到,同时由于中国现阶段的经济发展政策和环保企业自身研发能力的限制,中国环保企业想要在短时间内形成完整的

50、技术创新体系有很多困难。因此,中国环保企业目前还不适合参与国际市场竞争,更多的应该利用本国的环保市场,通过对国际先进环保技术的模仿和再创新,实现环保企业的技术更新,并把这种模仿学习和再创新作为企业在短期技术创新战略的重点。2.引导资金、技术等资源流向环保企业中重点的技术创新业务转移。我国环保产品单一、发展不均衡,对于某些巨大的领域,都可以作为环保企业技术创新战略的重点选择对象。国内目前急需的环境保护产品主要是性能先进、可靠、经济、高效的大气污染控制设备、水污染控制设备、固体废物处理处置设备、废物资源综合利用设备、噪声振动控制设备、节水设备、节能设备;电子、生物工程和环境保护技术装备等各种环境保