公司战略与风险管理第五章战略实施教学内容.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。公司战略与风险管理第五章战略实施-第五章战略实施第一部分本章考情20092010章节大纲测试内容能力等级重点内容大题小题大题小题5（五）战略实施1组织结构（1）组织结构与战略的关系2（2）组织结构的主要影响因素2影响组织结构的因素，组织结构的三个主要组成部分（判断组织结构特点的三个要素）（3）组织结构的类型2能够正确区分七种组织结构、能举例说明2716214322企业设计（1）集权型对分权型3集权、分权的区别，优缺点（2）环境的影响2机械式系统与有机式系统特点、适用情况，图5-8环境对组织设计的响应，P

2、113（3）权变理论2权变因素，P1143企业构型（1）结构构型的五个元素2结构构型的五个元素，P115（2）组织构型2六种构型，P115126（3）部门的绩效测评2部门责任中心分类，各类考核指标4业务计划与实施内容（1）业务计划和战略实施3业务计划3个关键要素（2）在战略实施中的营销计划3市场细分、产品定位、实地调研的三种基本类型、营销组合四个基本要素、营销计划、营销控制流程110（3）在战略实施中的研究与开发计划3研究的分类、研发的类型、研发的战略作用、鼓励创新性构思的政策、内部研发与外部获取技术的决策、技术与研发策略（4）在战略实施中的生产或运营计划3影响企业运营的因素、产能计划策略、提

3、高产能方式、三种平衡产能与需求的方法、JIT11317119（5）在战略实施中的策略采购3单一与多个货源策略、采购目标四个因素组合、（6）在战略实施中的人力资源配合3人力资源策略的目标、人才规划四个主要阶段、内部招聘与外部招聘（7）在战略实施中的质量管理3质量成本分类、全面质量管理455战略实施中的领导层（1）领导层的重要性2（2）领导层架构2（3）领导在战略实施中的作用22009分值分布2010分值分布一二三四小计一二三四小计第5章43723510 本章重点：组织设计与管理：组织结构类型、组织构型业务计划：营销、研发、生产运营、采购、人力、质量-第二部分课本知识要点解析第一节组织结构一、组织

4、结构与战略的关系重点：组织结构，组织设计，组织结构与公司战略的关系。组织结构是指组织的各构成部门，以及各部门之间的排列关系，内部运行机制。组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构对战略的有效实施起着关键作用。战略指导组织，组织保障战略 企业目标 发展战略模式：战略方向与战略活动 任务职能 部门与岗位 资源配置 组织运行机制组织设计包括组织的构建模块和协调机制的配置。关键业务活动：一是要保持企业持续的竞争优势，哪些职能是必须妥善执行的；二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。二、组织结构的主要影响因素重点：

5、影响组织结构的因素，判断组织结构特点的三个要素战略与组织结构有效匹配，或说高度契合。（一）企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素1企业的战略是需要考虑的一个重要因素。组织结构有利于实现组织目标，战略是实现组织目标的总体规划。战略确定了组织的方向、目标和任务。2企业经营所处的环境是关键因素。环境的静态与动态、复杂与简单。稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构（集权型机械式）；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。（分权型有机式）3企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。生产任务：批量大小，种类多少。企业设备类型：生产工艺流程：技术设施布置类型：工艺

6、专业化、产品专业化、固定式布置、按成组制造单元布置。4考虑企业的人员和文化。员工成熟度：知识、技能、态度。技能熟练的、责任心强的专业人员可以采用分权式管理。技能不熟练的、责任心不强的人员可以采用集权式管理。企业倾向于采用某些混合形式、或组合、或结构类型。在典型形式基础上的适当变通。公司整体是职能制，项目上采用矩阵制。（二）组织结构的三个主要组成部分：判断组织结构特点的三个要素1复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。一个企业越复杂，其沟通、协调和控制的难度就越大。2规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。3集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。三、组织结构的类型

7、重点：能够正确区分各种组织结构、能举例说明组织结构的七个主要类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构和多国企业的组织结构。（一）创业型组织结构企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。职责划分：管理者负责战略计划、经营决策；员工执行适用于：小型企业优点：结构简单、成本低缺点：弹性较小、缺乏专业分工、依赖于该中心人员的个人能力。组织结构简单、运行不规范、集权度高。组织的弹性与刚性，弹性组织一般具有“扁平化”的组织结构和开创性的工作方式，强调团队协作、组织学习和管理创新。刚性组织是一种正

8、金字塔的集权式组织模式，其组织权力和动力来自与社会高层，执行力的方向从上而下，刚性的组织结构侧重于对社会的管理功能，主要依靠强力手段推行贯彻执行组织的意志，约束人们的行为方式。弹性制度是一种倒金字塔的松散型组织模式，其组织权力和动力来源于社会底层，执行力的方向自下而上。弹性的组织结构侧重于对社会的服务功能，主要通过道德舆论引导社会的前进方向和改变人们的行为方式。（二）职能制组织结构将相同或近似的职责归属于一个的部门，组织包含多个部门。将职权和责任分派给专门单元的管理者。图51职能制组织结构职责划分：高层战略与协调，职能管理者执行。适用于：有一定规模的、单一业务企业优点：1能够通过集中单一部门内

9、所有某一类型的活动来实现规模经济。成本低2组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。更专业3由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。效率高4董事会便于监控各个部门。便于管理缺点：1由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。协调困难2难以确定各项产品产生的盈亏。核算困难3导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。本位主义4等级层次以及集权化的决策制定机制，会放慢反应速度。响应速度慢（三）事业部制组织结构事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。职责划分：企业总部负责计划、协调和安排

10、资源。事业部则承担运营和职能责任。事业部制结构强调，制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。总部制定或批准公司战略、事业部参与或制订业务战略适用于：多产品或跨区域事业部制组织细分。1区域事业部制结构。当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。图5一2区域事业部制结构适用于：跨区域优点：一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减某些成本费用。运输成本等。三是有利于海外经营企

11、业应对各种环境变化。缺点：一是管理成本的重复。二是难以处理跨区域的大客户的事务。2产品/品牌事业部制结构。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分（见图5-3）。品牌事业部制：讴歌、雅阁图53产品品牌事业部制结构适用于：多种产品/多品牌优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作，可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。（负责一块）二是各个事业部可以集中精力在其自身的区域（业务领域）。三是易于出售或关闭经营不善的事业部。（独立性强）缺点：一是各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。三是若产品事业部数量

12、较大，则难以协调。四是若产品事业部数量较大（多），高级管理层会缺乏整体观念。3客户细分或市场细分事业部制结构。客户的需求不同，业务上有差异。4M型企业组织结构（多部门结构）。M型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。适用于：多个产品线优点：一是便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行

13、财务评估和比较。图54M型组织结构缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。二是由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。三是当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。转移价格是指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。（四）战略业务单位组织结构（SBU）企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。适用于：规模较大的多元化经营的企业。图55战略业务单位组织结构优点：1. 降低了企业总部的控制跨度。2. 由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控

14、制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。3. 这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。4. 由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）。缺点：1. 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。2. 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。（五）矩阵制组织结构员工拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。适用于：处理非常复杂项目中的控制。如图56所示：董事长市场营销经理生产员工生产

15、经理财务员工采购经理研发经理财务经理研发员工采购员工市场营销员工B项目经理C项目经理A项目经理生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工图5-6矩阵制组织结构优点：1. 由于项目经理（成员）与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。2. 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。3. 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策。4. 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。双重权力使得企业（人员有双重身份）

16、具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：1. 可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突。2. 双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。3. 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。4. 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。（六）H型结构（控股企业控股集团组织结构）下属子企业具有独立的法人资格。母公司是投资型的控股公司。母公司管

17、理机构小，主要负责购买和出售业务，不管理业务的运营。子公司，独立法人，节税，风险分散。（七）多国企业的组织结构图5-7是多国结构的不同类型：本土独立性和反应能力低高低高全球协作国际子企业全球产品企业国际事业部跨国企业图5一7多国结构的不同类型1国际事业部。本土结构为主，国际事业部管理国外业务。国际子企业吸收（使用）本土企业的产品和技术。适用于：本土企业产品国际销售。缺点：缺少产品或技术的本地化。2国际子企业。国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营，所有管理职能都以国家为基础。母公司采用计划和报告方式进行控制，母公司决定各国子公司的战略。优点：具有高度本土反应能力。缺点：全球协作水平比较

18、低。3全球产品企业。多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。优点：适合推动防守型或合并型战略缺点：不利于推动进攻型或扩张型战略4跨国企业。跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结和起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。7甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（）。A产品品牌事业部制

19、组织结构B职能制组织结构CM型企业组织结构D创业型组织结构【答案】AC理解概念，记住课本有例子考察分析应用能力，单一知识点，组织结构类型。14企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有（）。A降低企业总部的控制跨度B使企业总部与事业部和产品层关系更密切C使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好的协调D更易于监控每个战略业务单元的绩效【答案】ACD明确阐述考察记忆能力，单一知识点，战略业务单位组织结构（SBU）的特点。6甲公司为软件开发公司，总部设在北京。其主要客户为乙移动通信公司（以下简称“乙公司”），甲公司主要为乙公司实现预期通信功能和

20、业务管理功能提供应用软件开发服务。乙公司以各省或大型城市为业务管理单位，各业务管理单位需求差异较大，软件功能经常升级。甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按乙公司的业务管理单位，对各项目进行管理和考核。根据上述情况，适合甲公司选择的最佳组织结构类型是（）。A职能制组织结构B事业部制组织结构C战略业务单位组织结构D矩阵制组织结构答案：D解析：P105考察理解应用能力，单一知识点，组织结构类型的选择。（3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业

21、部制”组织结构的建议。第二节企业设计一、集权型对分权型重点：集权分权的优点与缺点集权是指决策权一定程度上集中在组织系统中较高层次的管理方式。分权是指决策权一定程度上分散在组织系统中各层次的管理方式。集分权决策的考量：管理幅度、决策质量、决策速度、管控力度、下级服从、信息保密权力集中，则管理幅度小；管理幅度小，相同规模的组织其层级就多。集权决策的优点是：1. 易于协调各职能间的决策；2. 对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；3. 能与企业的目标达成一致；让企业各层次就企业目标达成一致。注意，集权与领导有权威不完全上同4. 危急情况下能进行快速决策；主要体现在有决策权上5. 有助于实现规模

22、经济；规模大的企业往往需要较强控制力来控制这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权决策的缺点：1. 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；由于个人的兴趣，知识结构，掌握的信息等方面的问题，不容易做到全面而不偏面2. 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；决策周期，并非决策行为对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。决策经验少分权的优点：1. 分权制减少了信息负载；2. 提高了企业反应能力；反应速度为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。责任意识二、环境的影响机械式系统，企业设计的原则是层次控制

23、；上级控制下级，一层控制一层机械：比喻拘泥于成规,刻板而不知变通有机式系统，企业设计的原则是自动调节。主动发现问题，有权和有能力自己解决有机：事物的各部分互相关连协调而不可分机械式系统适用：稳定的环境，其中并不将变化的管理视作重要因素。机械式系统的特点：1. 将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定；不看重人的能动性，主张人按程序完成职责。不越职，按规程，完成目标。2. 具有许多规则和规定；事事有操作程序3. 激励技术多来自外部；奖惩4. 非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；5. 高度集权化和规范化；6. 主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；传达

24、时，只告诉下级与该下级的岗位相关信息。其他信处不该让其知道，所以不告诉他。通过正式的授权和影响来实施权力。组织授权，靠职位权力来工作。有机式系统适用：当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时，此系统能更好地对变化作出反应。有机式系统的特点：1. 技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；2. 以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；3. 高度重视企业文化，并采用指引和标志（榜样）的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；4. 强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；5. 管理风格为参与性管理法；非强迫性6. 组织结构是分权型的结构；7. 有机式系统更具弹性并

25、更能适应不确定性；通过专门技术来实施权力。个人的技术权威这些系统类型并不是完全对立的，并且在这两个极点之间可以存在中间形式。举世公认的是，当企业外部环境发生变化时，企业可以从一种系统较好地转为采用另一种系统，并且一些企业还能同时采用两种系统进行经营。组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从“简单”和“静态”到“复杂”和“动态”的类型，如图5-8所示：复杂（因素多少）简单分权型机械式组织集权型机械式组织分权型有机式组织集权型有机式组织静态（变化速度）动态图5-8环境对组织设计的响应三、权变理论权，权衡，衡量一下。变，是变通。权，然后知轻重。穷则变，变则通，通则久。权衡的因素，权衡的标准或目标

26、企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。确定组织结构时所应考虑的重要变量：复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于是官僚型的，因此专门化也成为一大特点。环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好。技术。约翰伍华德（JoanWoodward）的研究表明，当组织结构与其技

27、术相适应时，企业能实现高水平的绩效。生产技术，组织信息化管理技术。第三节企业构型一、结构构型的五个元素组织结构：构建模块和协调机制。这些模块的重要性和相对大小因企业而异。组织中的五类模块：作业核心。直接参与商品生产和劳务供应。（执行操作的）顶点。组织内的高层管理层。随组织的扩张而发展，其任务包括战略制定和边界管理。（决策的）技术结构。提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。（技术支持的）中间层。这是位于顶点与作业核心之间的权力层。这一部分的人员负责管理已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心

28、的工作。（日常管理的）支持性人员。支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员。（后勤与辅助支持的）企业中的工作联动机制：1. 正式确定的决策层、权力和职责的层级；2. 组织周围正式的信息流；3. 非正式的沟通网络；4. 正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等；专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案。二、组织构型明茨伯格的结构构型理论涵盖了关于正式的组织结构的多种问题：1. 组织所做的工作类型（定制的或标准

29、化的）；2. 任务的复杂性（简单的或复杂的）；3. 所处环境（稳定的或动态的）。战略、环境、技术、人员和文化规范性、复杂性、集权度明茨伯格提出的六种组织构型：（一）简单型结构（SimpleStructure）适用于创业型组织。战略顶点由小型企业中单一业主经理人构成，该业主经理人直接控制作业核心，而其他职能都降到最低。较少存在或不存在中间层，不存在技术结构和支持性人员。这种结构具有灵活性，适于处理动态环境。（二）机械型企业（MachineBureaucracy）以战略顶点的优势为基础的简单结构。机械型企业依靠技术结构的权力（能力，对工作进行标准化，建立操作规程和规章制度）。强调规章制度，并由机械

30、化的运营流程来管理企业内部的所有活动。机械型企业对变化作出不能快速反应，这种结构最适于简单、稳定的环境。（三）专业型企业（ProfessionalBureaucracy）依靠作业核心的优势。组织通常拥有许多专业资质较高的员工。如：医院、学校、咨询机构作业核心：大夫、教师、咨询师（四）部门型结构（DivisionalisedStructure）具有有力的中间层，在中间层大量的中层管理者负责具有一定自主性的部门。根据部门的自主程度，管理层能够使战略顶点对部门的干涉最小化。（五）灵活型企业（AdhocracyBureaucracy）复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。

31、适用于复杂动态的环境，不适用于标准化工作。如：筹备工作组。（六）使命型企业（MissionaryBureaucracy）所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变，这种组织只能够在简单稳定的环境下取得成功。摄影俱乐部26甲公司是一家打印机的生产商。每台打印机都以标准化模式生产。根据明茨伯格的结构构型理论，甲公司应采用的企业构型是（）。A专业型结构B部门型结构C灵活型结构D机械型结构【答案】D考察理解和分析能力，单一知识点，企业构型。三、部门的绩效测评（一）部门责任中心分类控制要求对管理者的责任范围进行清晰界定，比如活动范围、地理范围和资源等。以财务控制角度划

32、分：1. 收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。考核指标如合同额、销售收入2. 成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门。考核指标如部门费用、材料消耗3. 利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。考核指标如利润额投资中心是指企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。考核指标如投资回报率，资产收益率等（二）部门的绩效基础多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。任务目标分解，便于考核和管理，有利于目标的完成。1已动用资本回报率（ROCE）。投资回报率（ROI）、净资产回报率（RONA）。（当期利润100）当期平均已动用资本投

33、资回报率方法的作用：（1）它能得出一个理想的集团ROCE，（2）它能够对不同规模的部门加以比较。识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。净利润，投入的资产数量（3）管理层较易理解。与利率或其他资产收益率类似。（4）采用这种方法计算较容易。财务报告系统能提供利润和资产价值。不同行业利润率不同，业务处于不同阶段收益率不同，不同的规模其效益也可能有所不同2剩余收益（RI）。剩余收益的计算：部门利润-（部门净资产必要报酬率）剩余收益的运用并不广泛的原因：（1）从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂。（2）不能对不同规模的部门进行简单比较。因为各部门的业务不同，发展

34、阶段不同，规模不同，为各部门设定的必要报酬率可能不同（3）它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异。（4）它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。在评估和控制企业部门方面，ROCEROI与剩余收益（RI）的问题如下：（1）短视性。以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益。（2）阻碍资产投资。如果一个项目前期收益率，则部门就没有兴趣上这个项目。探索性的业务部门不喜欢。部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产。会损害企业的声誉或者产生风险；会导致部门进行不当外包，来避免将提供劳务所需的资产列示在部门的资产负债表上。（3）缺少战略控制。除非企业仅仅充当财务总

35、监的角色，否则企业将希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应；而这仅仅依靠财务控制方法并不能实现。第四节业务计划与实施内容这一部分涉及多门课程，本节中只是摘取各课程的要点，所以不系统。大家确实难以据此作出详细、可行的业务计划来。大家按知识点掌握就可以了。对业务的深刻理解，能增强制定战略的科学性，也能促进战略实施。一、业务计划和战略实施业务计划的作用：1. 协调不同职能的活动，有利于实现年度战略目标。2. （帮助企业）从金融机构取得资金。信用贷款3. （使战略计划）获得董事的批准。4. 帮助企业赢得合约。制定年度预算。业务活动财务预算业务计划的关键要素：1. 目标描述2. 核心内容（包括

36、各种业务问题和各自分析）背景、资源与能力、操作步骤、控制点财务状况概述（比如预计收益和现金流量预测），现金流、利润、盈亏平衡分析二、在战略实施中的营销计划重点：营销战略实施变量，市场细分和产品定位营销组合，产品、促销、地点、价格。企业对环境作出反应的选择：1. 竞争战略，其包括成本领先战略、差异性战略和集中化战略；2. 企业如何成长，比如采用产品市场战略；3. 增长方式，其包括有机式增长或并购式增长等。(一) 营销战略实施的变量4P：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服

37、务投放到特定市场的行为。以满足市场需求为目标。4C：消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。以追求顾客满意为目标4R，关联（Relativity）、反应（Reaction）、关系（Relation）和回报（Retribution）。4R理论强调企业与顾客在市场变化的动态中应建立长久互动的关系，以防止顾客流失，赢得长期而稳定的市场；其次，

38、面对迅速变化的顾客需求，企业应学会倾听顾客的意见，及时寻找、发现和挖掘顾客的渴望与不满及其可能发生的演变，同时建立快速反应机制以对市场变化快速作出反应；企业与顾客之间应建立长期而稳定的朋友关系，从实现销售转变为实现对顾客的责任与承诺，以维持顾客再次购买和顾客忠诚；企业应追求市场回报，并将市场回报当作企业进一步发展和保持与市场建立关系的动力与源泉。以建立顾客忠诚为目标。市场细分和产品定位。1市场细分。根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。市场细分（marketsegmentation）是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。市场细分是战略实施中的一个重

39、要变量的原因：（1）诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量。要想成功地实施这些战略，就需要新的或改进的市场细分方法。（2）市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量经销和大量的广告。（3）市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销。细分市场考虑的因素：可衡量性。是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的企业；指各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。可进入性。销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的；指所选定的细分市场必须与企业自身状况相匹配，企业有优势占领这一市场。可进入性具体表现在信息

40、、产品和竞争等方面。适应性。细分市场是否符合集团的目标和资源；稳定性。细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测；足量性。细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性。如果一个（目标）细分市场未能满足上述若干条件，则很难制定并维持一个成功的市场细分战略。目标市场选择战略可分为：（1）市场集中化。一个细分市场具有一种营销组合。这种战略适用于资源有限的小型企业。把企业的销售集中于一个细分市场（2）选择性专业化。不同细分市场配有不同的营销组合。有针对性区别对待。（3）产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。IBM企业针对家庭和

41、企业用户生产不同的计算机。（4）市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。哈雷戴维森，摩托车、服装、用具。（5）市场全面化。企业要为整个市场服务。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。市场全面化是指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需求。一般而言，实力雄厚的大型企业在一定阶段会选用这种模式。例如，当今美国的IBM公司在全球计算机市场，丰田汽车公司在全球汽车市场等采取了市场全面化战略。大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合；多重细分市场战略是指有充分的、独立的营销组合用于整个市场。2产品定位。企业选择目标客户群，找出这些客户的需要，定

42、位企业的产品。深刻理解客户需求是产品定位成功的基础。客户需求性能、外观、质量、价格等-企业产品和服务汽车：车型、外观、内饰、配置奇瑞QQ是国内第一款为年轻人打造的轿车，定位于年轻人的第一辆车，mini是国外白领的宠物是贵族的玩具奥迪品牌定位：马力强劲、质量优异、装饰豪华。A6：尊贵、豪华、公务产品定位的步骤：（1）选择能对行业内产品或服务加以有效区分的关键标准；车型、外观、内饰、配置（2）画出一张二维的产品定位图，并在每个坐标轴上都标出具体的标准；（3）将主要竞争者的产品和服务划分在合成的四象限矩阵中；（4）在定位图中找出企业的产品或服务在指定目标市场最具竞争力的区域；（5）制定一项营销计划，

43、以便适当地定位企业的产品或服务。将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：1. 最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场。2. 不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵消殆尽。3. 不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场。不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。（二）市场调研技术方式市场调研是指系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息。市场调研计划的重要阶段是：1定义并定位问题，设定目标；2建立假设；3调研，包括案

44、头调研和实地调研；4数据搜集；5分析和解释；6结论和建议。案头调研可能利用到现有的企业报告与其他企业内外部信息。实地调研是指直接从回答者那里搜集新的信息。实地调研的三种基本类型观点调研，旨在确定人们对一般问题的观点；动机调研，旨在确定人们为何这样做，尤其是何时会这样做；测量调研到数量调研，以便从简单的调研结果推断出目标群体的相关数据，比如，明年有多少人打算到意大利度假。（三）营销组合营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而确定的一组可控营销变量。营销组合四个基本要素：产品、促销、地点和价格，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必须管理的基本要素。1产品策略。产品组合或产品系列包括特殊的战略业务单位为购买者提供的所有产品或产品线。产品策略：企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求。产品在营销组合中的作用： 产品起到了满足客户需求的作用。产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分。一个产品都是由三层构成的，最里面