企业人力资源激励修改版讲课教案.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业人力资源激励修改版-毕业论文原创性声明本人郑重声明：所呈交毕业论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名：年月日中文摘要激励是现代企业人力资源管理中的一项重要内容，现代企业在管理中可通过激励艺术的应用，全面调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工更加努力地完成组织任务。企业实行“激

2、励”机制的动机和目的，一方面是激发企业雇员的劳动热情，另一方面是鼓励员工为企业组织实现其战略目标，这样使雇员既增加了自身的幸福和满意指数，又能让其在满足本身基本生活需求的同时还能保持工作激情。企业通过各种管理职位、技术职位的快速提升来使能者得其所；不仅能使各类员工得到不同的培训和发展机会，而且还用企业文化来感染全体员工，提高其对企业的向心力。对于现代企业的发展来讲，人力资源无疑是一种重要的战略性资源。而激励问题是企业人力资源管理中一项相当关键的内容。激励的科学与否，与人力资源运用情况存密切的联系。大部分企业中都存在人才外流问题，并逐渐发展企业发展中的一个重要的制约因素。因此，必须依靠有效的激励

3、方式来解决这一问题。本文从人力资源管理的角度，对企业人力资源激励理论与方法应用问题进行了探讨。首先对激励的内涵、原则和作用进行概述，对企业人力资源激励基本理论与主要方法进行分析；其次分析了企业人力资源激励应用存在的主要问题；最后在前面分析论述的基础上，针对问题给出了完善激励理论和方法应用的对策建议。关键词：企业管理；人力资源；激励；应用AbstractIncentiveisanimportantcontentofmodernenterprisehumanresourcesmanagement,inthemodernenterprisemanagementthroughtheapplicatio

4、nofincentiveart,fullyarousetheenthusiasmofemployees,initiativeandcreativity,makeemployeeworkhardertocompletethetask.Enterpriseimplementincentivefundamentalpurposeistoencourageandmotivatetheemployeesworkmotivation,letthemintherealizationoforganizationalgoalsandrealizetheirownneeds,increasetheirsatisf

5、action,sothattheycontinuetomaintainstrongworkenthusiasm.Inthemodernenterprisehumanresourcesmanagement,theemployeesmotivationhasimportantpracticalroleeffectively.Throughavarietyofmanagementposition,technologyofrapidascensionwhereitistomakethealmighty;Notonlycanmakeallkindsofemployeeshavedifferenttrai

6、ninganddevelopmentopportunities,butalsotoinfectedwithallthestaffwithenterpriseculture,toimprovethecentripetalforcetotheenterprise.Forthedevelopmentofmodernenterprises,humanresourcesisanimportantstrategicresource.Theincentiveproblementerprisehumanresourcesmanagementisaquitecriticalcontent.Incentiveis

7、scientificornot,andapplicationofhumanresourcesiscloselylinked.Mostoftheenterpriseshavethebraindrainproblem,andgraduallydevelopanimportantrestrictionfactorinthedevelopmentofenterprises.Therefore,mustrelyoneffectiveincentivewaytosolvethisproblem.Thisarticlefromtheperspectiveofhumanresourcemanagement,t

8、otheenterprisehumanresourcesincentivetheoryandmethodofapplicationproblemsarediscussedinthispaper.First,principles,andtheconnotationoftheincentiveeffectaresummarized,thebasictheoryandmainmethodsforenterprisehumanresourcesincentiveanalysis;Secondlyanalyzesthemainproblemsofenterprisehumanresourcesincen

9、tiveapplication;Finallyatthefrontanddiscusses,onthebasisoftheproblemspresentedcountermeasuresandSuggestionstoimprovetheincentivetheoryandmethodofapplication.Keywords：Enterprisemanagement；Humanresource；Incentive；Application目录中文摘要2Abstract3一、激励相关概述51.激励的含义52.激励的原则63.激励在企业管理中的作用7二、企业人力资源激励的基本理论81.马斯洛的需

10、要层次理论82.弗罗姆的期望理论93.赫茨伯格的双因素理论104.波特劳勒的综合激励理论10三、企业人力资源管理中的激励方式111.考核激励112.竞争激励113.目标激励124.信任激励125.薪酬激励136.精神激励14四、企业人力资源激励应用存在的问题141.激励形式过于单一，没有针对性142.对人力资本的投人与开发不够153.绩效薪酬制度不健全缺乏系统有效性154.缺少企业文化支撑15五、企业人力资源管理激励应用的建议161.物质激励与精神激励综合运用162.授权激励与发展激励有效结合173.绩效考核与薪酬设计结合184.企业文化激励与目标激励结合19结束语21参考文献22引言国家经济

11、的发展同资源（特别是自然资源）的利用及其开发相关。资本资源边际效用递减速度加快的同时，催化了对人力资源管理的关注，俨然日益成为组织战略管理的重要内容之一。与自然资源和资本资源不同，从人力资源本身的特点来看，它更加关注于人的某种潜质和工作态度的激发，使其能够充分发挥其主观能动性、积极主动性和潜在智力性等特征。其中，人员工资等等，都成为企业管理的核心。现代企业如何选择适合自己的激励措施，一方面吸引和留住人才。另一方面激发人才的积极性和创新性，是现代企业在竞争中能否立于不败之地的关键，也是我国所有现代企业面临的一个问题。因此，对各种激励机制的协调运用不仅能够开发员工的思维方式，还能够在提高其工作素养

12、的同时，使其工作能力与职位需求更加匹配。那么，对于雇员激励机制，企业组织务必要给予足够的关注与重视，日益提升其整体的素质与效能。一、激励相关概述1.激励的含义激励一词在辞海中是“激发鼓励使产生动力”的意思。也就是说，这是一个过程：激起人内心的意愿，给人指引行动的方向，让人能够振作起来，从而向着自己期盼的结果不断前进。美国的著名管理学教授史蒂芬罗宾斯指出，激励就是将聪明才智尽可能地发挥出来，达到组织所要求的目标，它是以给个体提供其相关需求为前提的。但是艾金森提出了自己的不同看法，他说，“激励能对前进方向、活跃程度以及耐久性产生作用”。美国的两位专家斯坦纳与雷贝尔森写过一本名为人类行为：科学发现成

13、果的书中提到，激励就是人类在社会活动中感知到的一种内心情感；在现代的管理学中，学者们在分析和研究中发现，组织者采取合适的奖励措施，制造恰当地氛围，并订立相应的准则与惩戒情况，在交流沟通中激发并引导成员的潜能，让成员的行为持续在一定规范状态下的一系列过程就属于激励。虽然不同学者之间的观点也各不相同，但所有的学者都没有否认，激励是以条件诱使人积极行动的有效管理方式。从心理学来看，激励是一个能够对人的动机产生持续地激励作用的心理过程，在激励的作用下，通过内部，亦或是外部的某种刺激，使人一直处于兴奋的状态，在企业管理中，引进“激励”的概念，指的是激发人的积极主动性，激发人的创造性，从实质上来讲，各种能

14、够激发人的积极主动性，以及创造性的方法就是不同的激励方式。一种激励手段，要想达到预期的激励作用，就必须同人的心理相符合，必须同人的行为活动所具有的客观规律相适应。2.激励的原则（1）目标结合原则。在对员工进行激励的过程之中，对目标进行设定作为重要的一个环节。设定的目标一定要和企业的目标相吻合，不然的话就会和企业的目标脱轨。目标的设定还一定要符合员工个体的相关需要，不然不能够使员工的目标效益得到提升，不能够实现激励预期的效果。仅有把企业和个人的目标进行有机的结合，让企业目标里面囊括更多的个人目标，如此才能够获得预期的激励成效。（2）物质激励与精神激励相结合的原则。员工有着物质以及精神方面的需求，

15、那么所采用的激励方式同样也应该为物质以及精神方面两种激励的有机结合，由于物质方面的需要作为人最基本的需要，也作为最低层的需要，物质方面的激励所起到的作用是表面的，激励的层次非常有限。所以，由于生产力以及员工素养的逐步提升，应将重点转至更高的需要之上，便是精神方面的需求。换言之，物质方面的激励作为前提基础，精神方面的激励作为根本，基于两者站台之上，精神方面的激励逐渐占据了主导。这个方面我们应该极力避免走上极端，防止拜金主义、唯意志论亦或是精神万能论出现，实际表明两者在分开的情况下均是不全面的。（3）正激与负激相结合的原则。按照美国心理学家斯金纳所提出的强化理论能够将强化（即激励）分成正、负两类。

16、正强化和负强化均作为必须摒弃有效的，不但会直接作用到当事人身上，并且对于周围别的人会造成很大的影响。利用构建正面的典范以及反面的典型，来构建起一种良好的风气，生成无形的一种压力，让企业的整体行为能够更加具有积极性。可是由于负强化会产生消极方面的作用，易发生挫折的心理以及行为，所以要谨慎使用。所以，管理人员在对员工进行激励的时候应将正强化与负强化进行有机的结合，让正强化始终占据着主导的位置，将负强化作为辅助。（4）按需激励原则。激励的出发点就是让职工的相关需求得到满足，可是职工具体的需要有着差异，由于个体和时间的不同而呈现出不同的需求特征，而且仅有对其满足最需要的需求进行满足，才能够发挥激励的最

17、大效用。所以，管理人员在开展激励的时候，不能够走上经验主义的道路，一成不变。必须要清楚，激励的办法并不是始终如一的，更加不具有统一的手段。管理人员一定要展开深层次的调研，随时掌握员工的需求，针对性的进行激励，才可以获得良好的效果。部分出现了企业的奖金逐步提升，可是员工的积极性却逐步下降的情况，这恰好就是管理人员不遵循按需激励原则所产生的后果。（5）民主公正原则。公正作为激励之中一个基础性的原则。假使不能够做到公正，奖罚不明，不但不能够获得理想的成效，还有可能会产生反作用。公正即为赏罚有序而且要适宜。赏罚分明即为大公无私、不论关系、同等对待，比如韩非子所讲：“赏罚适度就是从实际出发，赏与功相匹配

18、，罚与罪相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚”又好比徐翰在其所写的中论赏罚中讲到：“赏轻则民不劝，罚轻则民亡惧，赏重则民侥幸，罚重则民不聊生。”3.激励在企业管理中的作用（1）留住和吸引人才。当今，我国的大多数企业中几乎都面临着这类人力资源管理方面的问题：例如，员工的文化素质普遍不高，高中以下学历者占多数，迫使他们只能去做纯体力的工作，而在企业运作管理以及高科技创新方面，人才寥寥无几；反过来说，很多专于经营管理和高技能的人才也不愿意留在这样的企业中，导致人才极度匮乏，严重制约了企业的发展。所以当务之急是要大力推进激励机制的建设，争取到更多的人才为企业服务。（2）激发员工积极性，提高企业净利润

19、。将激励机制融入企业管理，不仅是企业开展现代化管理工作的表现，更是推进企业更好地向未来发展的重大举措。激励为什么会产生如此巨大的效果呢？因为通常情况下，人们所做的事情如果对自己有利害关系，就会在工作过程中格外地认真和专注，由于关系到自己的切身利益，所产生的压力就会转化为工作中的动力，激励的作用也因为员工有相应的需求而得以实现。所以，激励措施一定要符合员工的需求，才会发挥其最大的功效。而且，正确的激励方式也能够促使员工产生高层次的需求。在实际工作中，企业的效益会受到其内部环境以及员工能力与态度的影响，而员工态度在三者之中影响最大。管理学家通过不断地实践研究指出，一个人在没有激励的状态下工作，工作

20、能力只有他实际能力的两到三成，但在充分激励的状态下，他就能发挥出八成以上的能力开展工作。由此可见，激励是一种提高员工潜能与创造力的有效措施，能够大大提升企业效益。（3）有利于员工素质的提高。增强员工的整体素质和综合实力的方式，除了开展员工培训活动，采取激励的措施也能够达到非常好的效果。企业可以对素质高且勤学上进的员工给予相应的奖励和比较高的福利待遇。这种方式不仅能够让优秀员工有成就感和归属感，从而更加努力地服务于企业；也会给其他员工以榜样和鼓励，使他们能够自觉努力地提高自身素质，在得到回报的同时为企业做出更大的贡献。二、企业人力资源激励的基本理论1.马斯洛的需要层次理论马斯洛在1943年所著的

21、人的动机理论一书中首次提出，人有一系列复杂的需求，按其优先次序可以排成阶梯式的五个层次（生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要、自我实现的需要），了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。认为人的积极性和受激励程度主要取决于需要的满足程度，越是得不到满足的需要越对人产生激励作用。我们知道要想人能够更有激情的工作，为企业组织实现其目标创造其利益，就必须首先满足人类最基本最低的生活需求。试想想，如果我们一天三餐食不果腹、衣不遮体、没有基本的睡眠保证，我们还能够有旺盛的体力去对抗工作考虑晋

22、升吗？！由此，满足人类的生理需求首要的动力。马洛斯表示，人只有满足了生理上的本质需求，其余的需求才会转化为工作激励。安全需求是指人对自身安全、健康情况、财产归属、资源归属、工作情祝、家庭保障、道德底线等方面的需求。如马斯洛指出，人是一个追求安全的系统有机体，在人类寻求安全感的过程中，感觉器官与智能等能量起到了至关重要的作用，有时就算是人生观与科学都可视为是满足安全需要的因素。归属与爱的需求是指人类对友情、爱情、性亲密等方面的需求。它与个体的经历、宗教信仰、教育以及生理特征有着一定的关联性。尊重需求有外部尊重需求和内部尊重需求之分。内部尊重需求是指人希望可以掌控和驾驭不同环境。言外之意，就是人既

23、要在“内部”对他人能够尊重，又要在外部能够受到别人的尊重。马斯洛认为，使人充满激情，首先使其保持能量，感受到自身存在的意义，就应该迎合内外部尊重需求。马斯洛认为，人类需求的实现与满足方法是与每个人相匹配的，也是不尽相同的。当我们感觉到幸福的时候，正是我们在合适的岗位做着可以胜任的工作的时候。因此，激发工作潜能、实现理想、满足需求就是人类最高层次之需求。2.弗罗姆的期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年在工作与激励中提出来的。它将绩效视为个人从事某一层次的行为的能力及激励力量的连合函数，激励力量进而被假设是三项因素的积性函数：期望知觉、媒介知觉、价位知觉。考虑到三项要素与绩效间的关系，

24、可以得出结论，工资有可能是一项强有力的激励因素，只要人们相信自己可以控制其绩效水平，并且工资与绩效之间存在清楚的联系，做出绩效的人对金钱赋予高价值。因此，在薪酬设计时，应根据员工的需求，为员工设定适当的绩效目标，使员工通过努力能够达到相应的标准，并将薪酬与绩效挂钩，当员工达到绩效时能够得到与之相应的薪酬，使薪酬发挥真正的激励作用。弗鲁姆认为，要根据人们的需要，采取多种形式的奖励，才能最大限度的挖掘人的潜力，提高工作效率。期望的东西不等于现实，期望与现实之间一般有三种可能性：期望值超出现实以及期望值比现实预期低、期望等于现实。这三种情况对于不同人的影响是不同的。根据期望理论，在目标规划设置的时候

25、必须遵循其科学性，这样才能调动人的积极主动性。目标过高，是对现有资源的浪费，目标过低，又会使有效性大打折扣。而在西方的企业人力资源管理中通常会设置略偏高于其自身能力的目标，他们认为这样才更有挑战性。在现实中，最有效的办法就是将大的目标细分成小的目标，然后分分步去完成，这样会增强人的信心，让人觉得其目标并非高不可攀，这种方法可以有效的鼓舞人们一步一步地实现最终目标。3.赫茨伯格的双因素理论双因素激励理论是赫茨伯格最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。50年代末，美国心理学家赫茨伯格在大量调查研究的基础上，发现了在对员工激励的问题上有直接的原因和非直接的原因，提出了“保健因素激励

26、因素理论”，保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，虽

27、然能够调和一些矛盾，消除一些情绪上的不满，却并不能催生出更多的工作激励，也不会达到持续的激励作用。他认为，“保健”因素从某种意义上来说，更能起到激励的作用，这种积极因素会一直作用于“不满意”情绪直至中和。因此，毫无疑问，在所有的因素中，激励才能使人们有更好的工作成绩。4.波特劳勒的综合激励理论波特劳勒试图通过激励理论来揭示：当人在被激励过程中所产生的心理反应。这便是一种比较复杂的综合概念，即“综合激励论”。涵盖波特激励模式和迪尔的激励模式。这里仅对波特和劳勒的激励模式作简要介绍。见图1：1绩效和奖酬的效价4对自己作用的理解3努力7绩效6环境的限制2期望值8外在性奖励8内在性奖励9当事人认为应得

28、的报酬10满足感5能力图1波特-劳勒的综合激励模式1968年，波特-劳勒模式的提出具有里程碑的意义。他们运用期望理论来解释各个变量之间的密切关系，包括满意度、环境因素、自身能力、工作绩效及其报酬等。作为权威性的心理学、管理学家，波特同劳勒对理论作出了相关的阐述，如果想达到好的效果，除了需要激发人的工作动机，还要能让这个绩效反作用于人，使人能够持续被激励。此时，管理者应当适时的给予合理的评价与报酬，与此同时，也应该特别关注到报酬是否基本公平，因为这会影响雇员的满意度，这种情绪又将会成为另一种激励。三、企业人力资源管理中的激励方式1.考核激励企业的评估标准一定要量化，同人员的薪资报酬挂钩。360度

29、的绩效估评方式体现了这种量化方式，从整体客观上反应出各个员工和每个岗位上的情况，促使他们在工作中实现自我价值，并愿意为这个目标奋斗。那么，在这种良性互动的发展状况下，让所有员工都能够各尽其责、各司其职，持续的提升与完善自我，在紧张有序的工作氛围中，使得每一个成员能够优势互补，扬长避短，从而使员工形成一种内在的动力，这样才能使企业的凝聚力得到加强。2.竞争激励竞争在任何一个组织的内部或组织之间都是客观存在的一种现象，在正确的思想指导下，竞争对调动员工的积极性起着极其重大的作用。企业制度的改革是运行一切竞争机制的制度基础，企业的管理者应该把竞争激励机制引入到人才管理和劳动管理中，为员工创造一个平等

30、条件下竞争的机会，本着公平、公正、公开、平等、择优、自愿的原则，实行竞争上岗，优化企业的人员结构，使员工可以各有所得，让合适的人做合适的工作，从而达到调动积极性，激发员工积极向上的奋发精神，最终达到企业利润的最大化。3.目标激励目标激励说的就是利用设定适宜的目标，来调动职工工作的积极性.实现目标作为职工工作结果的具体表现，同时也作为职工成就感的一种表现.目标激励的重点就在于如何设置适宜的目标，而且也仅仅只有适当的目标才有可能起到激励功效。第一，职工的目标同企业的目标之间应该保持一致。企业同职工都在寻求自身利益的最大化，而这该过程之中，企业和职工在目标上通常会出现矛盾，如何协调好这一矛盾，处理企

31、业和职工的目标就是关键；第二，所设定的目标一定要恰当、具体，“恰当”说的就是目标的难度要适宜不能够过高亦或是偏低，假使所设置的目标过高的话，职工根本不能够完成，这样会对职工的积极性造成一定的影响；而所设定的目标过低的话，职工在实现目标的过程中又不能够获得成就感。最佳的目标要满足“跳一跳，够得着”的要求，也就是说不但要有挑战性，而且还要具有可实施性.“具体”说的就是目标不能够模糊，尽可能的是量化形式的目标，因为如此会给评估工作带来方便。4.信任激励通过对现代化的企业管理进行研究我们发现，即便是工资、奖金、福利以及生活压力等方面的激励因素都有效的发挥出来，也仅仅只能够激发职工六成的热情，剩下的三成

32、还必须要依靠领导人员通过它极具魄力的个人行为的激发，企业内部的领导以及管理人员要利用自身在激励职工积极性上优势，更好的开展激励。信任激励作为层次比较高的一种激励，同时也作为领导激励优势的重点体现。现代管理心理学理论觉得，信任能够给人以力量以及希望，同时其还作为催人上进的动力。信任激励的应用重点囊括有：对职工的人格予以充分的尊重，准许职工发表自身的意见和看法；给下级予以充分的信任，让他们大胆的开展自身的手头工作；对于下级的工作予以有力支持，以此来强化下级的信任感以及安全感；在下级出现错误时，不能够只顾着批评，应该主动承担责任；不拿职工的丑事、伤疤来说事。5.薪酬激励现如今在市场经济条件下，薪酬是

33、劳动者价值的直接体现。人才都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的具体薪酬来实现。运用激励调动人的积极性，必须有一套行之有效的办法。制定激励性的薪酬。员工进入企业工作的主要目的之一，就要得到对应的物质报酬。在企业中，员工价值主要是通过报酬来体现的，报酬是一种见效最快的激励物质。因此，良好的薪酬机制会带来非常好的激励成效。双因素理论觉得，薪酬仅仅只是作为保健性的一种因素，其对职工不会起到激励作用，可是只要对薪酬机制展开有效的设计，一样也能够起到激励的功效。（1）在确保公平的基础上来提升薪酬水平。经过研究我们察觉到，通过企业内部而言，职工对于薪酬差异水平的关注要远远高于薪酬水平。因此，薪酬体系

34、要想发挥出激励作用，就一定要确保其公平性，而公平性具体囊括有内部以及外部这两个方面的公平，针对外部公平而言，就是需要企业同其所属行业的的薪酬水平相当。针对内部公平而言，就是需要企业依据职工的对企业所做出的贡献来定薪酬。可是，单单只具有公平依旧是不行的。想要发挥出激励功效，还应该适度的提升薪酬水平。良好的薪酬水平能够让企业的职工具备优越感，进而更好的开展工作。（2）薪酬应该和绩效密切的联系起来，想要让薪酬体系所具有的激励功效发挥出来，那么薪酬体系就一定要和职工的绩效有机的结合到一起.绩效薪酬能够将企业的利益同职工的利益有机的结合到一起，这样就能够使职工在为实现自身目标努力的时候，也能够给企业创造

35、一定的价值，进而使得双赢，在设施绩效薪酬管理的时候还应该将良好的绩效评估体系作为基础。（3）适当的拉大薪酬的差异，因为适当的拉大薪酬差异不但能够对后进者起到鼓励的作用，而且还能够对领先者起到勉励的作用。可是要注意的就是差异不能够过大，不然的话就会对公平性造成一定的影响。除此之外，在对薪酬体系进行设计的时候，一定要重视薪酬里面的固定部分，保持固定部分的比例，使员工有一定安全感，激励薪酬措施才会有效。6.精神激励企业精神能够将企业价值理念、思想行为等充分体现出来，就某种意义上来说对内部职员产生凝聚力与感召力有一定促进作用，有助于企业快速持续发展，企业高层管理者需要对此给予重点关注，即时革新传统思想

36、观念，改变传统管理模式，将企业精神传承下去。自从国家进入WTO之后，企业之间竞争日趋激烈化，若要从中脱颖而出，快速发展起来，则需要加强管理，将激励作用充分发挥，进一步激发员工的创造性和革新精神，从而提高工作绩效和竞争力。注重企业文化建设，充分发挥激励作用，推动现代企业快速持续发展。企业高层管理者要将关注点转移至此，建设企业文化，将人才流失率降至最低，确保企业文化与职员思想是相符合的，只有让内部职员真切感受到自身是被他人重视的，那么职员才能够和企业有效融合起来，为企业发展贡献出自身最大力量。企业高层管理者要加强与内部职员的交流与合作，强化团队协作；要鼓励创新。四、企业人力资源激励应用存在的问题近

37、几年，随着市场竞争的激励化，企业要发展效益很重要。企业效益取决于企业员工工作的积极性。这一形势越来越引起企业高层的重视，企业家们俨然已经意识到激励机制不可能一成不变，需要在不断地调整中取得了良好的效果。但仍有不少企业认识不足或没有打破旧的激励模式的勇气，仍然在观望。当前，新旧激励机制的更替还没能得到很好的磨合，问题总是多于答案，在很多组织中，不可避免的存在着弊端。1.激励形式过于单一，没有针对性对员工的激励包括物质和精神上的激励，但是很多企业并没有真正做到二者兼顾。一方面激励形式比较单一，另一方面，认为只有物质利益才是员工们唯一追求的。忽略了雇员的精神需求与幸福感。然而个人需求总是每日变化的，

38、生活消费指数也不是保持不变的。雇员最基本最低的生活要求是生活的保障，随着分工不断细化，工作能力不断提升，物质保证已不再是追求的唯一方向，精神的满足度不断牵引着他们的工作热情。也许管理者们最应该关注的是在员工是否实现了自我价值，是否给予了雇员们适合的认可和公平的评价，是否让员工有进一步锻炼和提升的机会。需求因人而异，企业家们应该本着以人为本的态度去了解员工的真正需求，而不是盲目来参照，这种生搬硬套的方式自然就使企业自身情况和激励方式不相符合，没有相应的针对性模式，激励无法取到预定的效果。2.对人力资本的投人与开发不够一个企业要想获得符合需要的员工，除了培训、开发外还有人才引进。实际上有些方式只有

39、规模较大资金较足的公司才会运用，比如人才的引进，这需要负担一笔大的成本，但这又并非在短期能看到成效的，所以小企业并不愿意过多的投资于人才的引进上。在企业内部的员工培训上也不尽如人意，培训方式和资料比较过时、系统化培训少、部门管理人员的素质也参差不齐，这在很大程度上影响了人才培训的效果，企业并不能得到成长。3.绩效薪酬制度不健全缺乏系统有效性在现代企业很多企业都实行岗位工资制，这种制度下的每种岗位上的人员只能获得一定级别的工资，职工的薪酬没有一定差异，这并不利于公司的成长和发展。因为每个员工都会与相同性质岗位的同事比较，如果自己的努力并没有得到相应高的绩效薪酬，这对员工劳动的积极性大打折扣，更会

40、使他们在觉得不公平的同时养成一种惰性，公司既然并不为他们的努力买单，那么他们就不会绩效努力。这种因比较而产生的落差，导致组织内部凝聚力涣散，工作效率不高，既不想提高业务技能也不必晋升，对企业的长期发展是非常不利的。薪资结构上的不合理性也使得员工工作不积极，单一的“基本工资+提成+补贴”薪酬结构让员工没有动力，没有一定的对优秀完成工作的员工进行差别化奖励，就不可能激发雇员的创造力和积极性，企业得不到持续发展。4.缺少企业文化支撑企业文化的形成是一个复杂的过程，通常会受到人为的因素、社会的因素或者是自然环境因素等的干扰与影响，因此，它的形成与塑造并非一朝一夕就能一蹴而就的，是经过长期的精心培育和耐

41、心倡导，才能在不断的实践、提炼、总结、修改、中充实和升华。企业文化是具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系与行为准则。一些小规模的企业家们在企业文化的认识上存在偏差，认为企业文化没有激励的作用，更有甚者认为所谓的企业文化都是些很虚的东西，物质上的激励才是在现实抓得住的，更是无法谈企业文化带来的激励。五、企业人力资源管理激励应用的建议1.物质激励与精神激励综合运用现代人类资源管理的出现，伴随着人员需求的变化与生产力的提高，越来越偏重于人员精神上的激励，具体说是首先用物质激励为铺垫，精神激励为主导，二者相互补充与调节，这样才能够调动

42、下级和职工的积极性。见下表对比。表1：物质激励与精神激励的作用对比激励方法对员工的作用吸引留着激励工作物质鼓励短期激励基本工资高高中偏低福利津贴低中低长期激励年风险收入高中高股权激励中偏高高低精神鼓励低中中偏低由上表1可以看出一个有效的激励机制必须从精神激励和物质激励两方面入手，尽管在短期里，物质激励能够吸引到人才，但是必须配合运用精神激励以及股权上的激励才能真正长期的留住人才，三者互相取长补短才是成功之道。依照马斯洛需求的理论，人最基本的需求是对其物质的追求，必须充分运用物质激励方法来激励职工积极的工作，精神需求则是一种更高层次上的需求。可以分为两种激励：短期及其长期激励。其中短期激励的基本

43、方式包括工资奖金和福利津贴的发放等等一般方式。精神激励是一种无形的内在激励，从晋升公开性、奖励公平性以及对工作认可程度上来加以衡量，对于优秀的高层次人才来说，股权上的激励更能体现其企业对于自身价值的一种肯定，这更能激发出对工作的饱满热情与干劲。而短期激励仅对极少数的职工发挥作用。然而在实际工作中，物质激励并不一定能达到预期效果，一些企业员工的工作积极性也并不如预设的那么高。正如马斯洛指出“人不仅有物质上的需要，更有精神方面的高层次的需求”。美国著名的管理学家皮特也曾经指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”如此，单方面的物质激励

44、并不能起到很好的作用，只有同精神激励有机相结合才能获得事半功倍的好效果，并且还能极大的调动起企业员工的工作兴致。武汉市武昌供电分局是一家传统的国企，由于受到经济体质（计划经济）及行业性质的制约，长期以来，干部职工的惰性日益明显，人浮于事和得过且过的工作状态让企业毫无生机，甚至是在比较紧急的情况下或者天气比较恶劣时更没有人愿意出勤。面对这种局面，自2000年以来，供电分局组建了一支新的领导班子，通过实施一套行之有效的激励机制来竞争产生像班组长等中级领导人员。以此为基础，再结合企业组织的实际情况，报酬激励新政策诞生了。针对送电线路经常会出现线路故障，特别是在严寒酷暑和大雨大风等恶劣的环境下故障更加

45、频繁的情况下，分局领导明文制定了线路抢修的补贴细则，任务一旦完成，当天务必兑现补贴。由于利益看得见，职工一改往日相互推诿的局面，只要有故障抢修就争先恐后的上。武昌供电分局不仅适时对员工给予物质奖励，对员工的精神激励更加看重，无论事情多小，分局都会对在工作时表现优秀的职工给予及时的鼓励与表彰，如在内部刊物或会议上。通过实施新的激励方法和手段，在分局领导的带领下，企业员工的精神面貌耳目一新，武昌供电分局一跃成为供电系统的先进企业组织。2.授权激励与发展激励有效结合企业发展的基础是拥有一批优秀的雇员，也就是说使他们都能在企业能充分实现自身价值，但所有这些都离不开企业领导者们给予充分的肯定与认可，授予

46、其权给予激励。而这种授权的激励方法并不是大家所通常认为的仅仅是一种精神激励，它是一种揉合物质与精神的复合的激励方式，比如提高薪酬绩效给予物质的激励。这种双管齐下的激励方式会起到更加满意的效果，首先是授予雇员权利以此来激励其积极工作，其次给予其提薪来保证其工作效率。适当的放权不仅可以激励雇员努力工作提升效率和对工作的高度责任感，另一方面，对于企业管理者来说，这也是给予员工一定的培养、历练的机会，同时，也是让自己轻松做个上层监控指导作用的领导。人实现自我价值的基础就是渴望能得到社会的认同，这种认同感会一直激励其创造出更大的社会价值，然后又反过来激励自己更加努力。适当的授权就正好迎合了他们这种心理并

47、提供给他们一个可以施展才华的机会。如果想要长久的留住人才，那就必须量身为员工作出职业规划，以此来让这种激励持续起作用。职业规划是开发人才、留住人才的手段，也是保证企业战略规划得以顺利实现的基础，有效防止一些关键性岗位上的人才的流失。对自身事业发展前景的规划是除物质需求外最让员工期待的，对未来事业的定位与发展趋势让员工更加有保障与信心。这不仅可以开发员工的工作潜能，提高其自身素养的同时，还能够让其挑战更有担当和难度系数的工作。3.绩效考核与薪酬设计结合一直以来，那些试图通过员工来赢得优势的企业，必须要对其所有员工的行为及其结果能够加以控制。那么企业所面临的最为严峻的挑战之一就是让企业的管理人员将

48、员工中的绩效一般、绩效优秀及绩效较差三等级区分开来。比如，福特汽车公司就必须确保它的薪酬设计是与员工的绩效考核体系相结合的。从传统意义上来说，正式的绩效考核体系一直被看成是对员工的绩效进行管理的主要手段，因为绩效考核是企业管理人员所承担的一项管理职责，而企业的人力资源管理部门则主要承担这些方面的责任。当员工的绩效与薪资设计得当的情况下，它能给员工和公司双方都带来很多方面的好处。一个好的薪酬设计和考核系统能够帮助企业识别出哪些员工最优秀哪些员工比较糟糕。于公司企业来说，绩效考核与薪酬的规划设计是一项极具挑战性的工作，同时它也是企业获得长足发展的关键所在。绩效考核与管理系统能够达到战略和管理目的以及开发的目的。薪酬结构对职员的生活质量尤其重要，工资是薪酬的一部分，既是对生活质量的保证，更重要的是它被当作是一种象征：权利、成就和受人尊重。亚当斯指出“保证员工物质与精神需要的公平就必须建立公平的薪酬体系”，工资体系的建立又是以绩效考核评价体系为依据的。一般的绩效考核包括两个步骤：日常的业绩绩效考核（指晋升、工资和奖惩的依据）和特殊的业绩考核（特殊贡献和技术创