企业战略管理复习纲要说课材料.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业战略管理复习纲要-企业战略管理复习纲要林枫班1、 企业战略的主要内容企业战略5PS定义明茨伯格(H.Mintzberg)提出：(1)战略是一种计划(Plan)。战略是一个行动之前的概念,是一种事先的有意识、有目的的设计。(2)战略是一种计策(Ploy)。在特定的场合,战略可以作为威胁和战胜竞争对手的一种具体的计策。(3)战略是一种模式(Pattern)。战略不仅体现为一系列的计划,也体现为一系列的行动。(4)战略是一种定位(Position)。即企业确定自己在市场中的位置。(5)战略是一种观念(Pe

2、rspective)。战略主要是体现了企业决策者和员工对客观世界共有的认识方式。2、企业战略要解决的问题如何面对变化的环境。保护企业不受威胁，寻求机会，确定发展方向如何在企业内部分配有限的资源。分清轻重缓急，决定优先次序。如何参与竞争。用什么技术，提供何种产品和服务，以什么方式。如何协调好内部各部门之间的关系3企业战略的构成要素（1）企业愿景(Vision)（2）产品与市场范围/经营范围（3）成长方向（4）竞争优势（5）协同作用做什么、怎样做、由谁做、如何确保做好4企业战略的层次第一：公司战略（corporatestrategy）：一般企业的总体战略有三种类型：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战

3、略。第二：业务(事业部）战略（businessstrategy）按照哈佛商学院迈克尔波特教授（M.E.Porter）的观点，企业的竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。第三：职能战略(functionalstrategy)职能战略主要包括：生产运作战略、市场战略、财务战略和人力资源战略等。5、企业战略管理的内涵及意义企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略管理的本质：1、战略代表选择重点2、战略界定了企业在环境内的生存空间3、战略必须具备特色4、战略讲求匹配5、战略要为企业和客户创造价值意义：1、明确组织的发展方向

4、2、对外部的机会、威胁和内部的优势、劣势有全面的认识并作出充分准备3、着眼于长期发展和利益而非短期利益4、凝聚各方力量，更好地发挥沟通、协调和激励的作用5、CEO的主要职责6、企业战略理论的主要流派(1)设计学派DesignSchool：战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。(2)计划学派PlanningSchool：战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤。(3)定位学派PositioningSchool：战略寻求与竞争优势相匹配的市场定位(4)企业家学派EnterpriserSchool:战略是产生于领导者头脑中的远见和灵感,企业家在总体思路和对方向的判断上深思

5、熟虑，在具体细节上随机应变。(5)认识学派CognitiveSchool：战略是迷路时的地图,是心理过程,错误的心理反应比根本没有反应好很多。(6)学习学派LearningSchool：战略是从长期的经验教训中学习的结果(7)权力学派PowerSchool：战略是施展计谋,是一种博弈过程。(8)文化学派CultureSchool：战略是组织文化与集体认识(集体思维)的结果,惯例/传统起重要作用(9)环境学派EnvironmentalSchool：战略是使组织与环境变化的相适应(10)结构学派ConfigurationSchool：战略是大象的整体而不是大象的某一部分,战略是上述各个学派观点的综

6、合,整体不是局部的简单叠加7、企业战略理论演进的基本规律1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOT模型2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求8、企业战略管理的过程（1）战略分析环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；组织的地位、资源及战略能力；与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。（2）战略选择是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。

7、是内部开发还是外部收购。形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。（3）战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。9、外部环境分析内容（PEST）PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析（宏观环境又称一般环境），是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内

8、容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。商业周期，GDP趋势货币供应、利率，通货膨胀，失业与就业，可支配收入，原料、能源来源及成本，贸易周期公司投资人口统计，收入分配，人口流动性，生活方式及价值观变化，对工作和消闲的态度，消费结构和水平，教育水平世界贸易协定，垄断与竞争立法，环保、消费者保护立法，税收政策就业政策与法规，贸易规则，公司与政府的关系 政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率

9、与废品率技术工艺发展水平评估10、行业环境分析的内容（波特五力分析的内容）现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流五力竞争模型分析的目的：一是看能不能摆脱这五种力量对公司发展的束缚，二是如果不能摆脱的话，看能不能引导这五种力量朝着有利于公司发展的方向前进。五种力量分析：其中任何一种力量越强,现有企业就越难以提价和盈利,竞争力量强被视为威胁,它挤压利润；弱则为机会,能使公司获得更多利润.五种力量的强弱会随着时间和产业状况的变化而变化,企业要弄清

10、五种力量的变化如何引出新机会和威胁,并作出适当的战略反应.战略选择将影响5种力量和改变产业环境.五种力量分析有助于识别行业内的竞争来源11、竞争对手分析内容竞争对手的类别：现实竞争对手：直接、间接、替代性竞争对手潜在竞争对手竞争对手的识别-定性分析和定量分析定性分析企业角度：谁的产品与本企业的产品争夺同一目标用户群体，并且与本企业的能力相当。定性分析用户角度：用户在选择产品时，在哪个品牌或产品之间做选择，并且被选择的对象与本企业的能力相当。竞争对手的分析：识别竞争对手分析竞争者的目标评估竞争对手的优劣势判定竞争者的战略预测竞争对手的反应模式选择攻击或回避竞争对手判定竞争对者的战略：1、低成本战

11、略2、差异化战略3、聚焦战略预测竞争对手的反应模式：1、迟钝型竞争对手2、选择型竞争对手3、强烈型竞争对手4、不规则型竞争对手（1）冷漠型竞争者竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。（2）选择型竞争者竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。（3）强硬型竞争者竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。（4）随机型竞争者竞争者并不是展示出可预见的响应模式。波特竞争对手分析模型未来目标1、竞争对手的未来目标是什么？2、竞争对手的动力是什么？现行战略1、竞争对手的现行战略是什么？2、在做什么、能做什么？自我假设1、竞争对手是如何评估其自身竞争力的？2、是如何评估其所在行业成长性

12、的？企业实力1、反应的可能性、时间、性质和强度2、竞争对手的强项和弱项竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。如图所示。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对图左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。12、竞争优势

13、的基本内涵一是从竞争地位的角度说，认为竞争优势是市场上地位的优越，是基于为顾客提供更多的价值或相对较低的成本而获得较高的市场占有率或较佳的绩效。二是强调竞争优势是一种独特能力，意指在技术上或资源上具有相对的优势。综观各学者对竞争优势的见解，不管是哪一类型的定义，均强调竞争优势是一种优于竞争者的相对优势。竞争优势的决定因素外部视角：企业的竞争优势由企业在竞争性的经营环境中的定位所决定的。以波特为代表的产业组织学派认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构来获取超额利润。（竞争优势）内部视角：企业是异质的资源和能力的组合。有优质资源和能力的企业比其他企业更具有竞争力

14、。强调资源和能力作为战略主要的基础和公司获利能力的主要来源。(Resource-basedview)13、内部因素分析的内容与目的内部因素分析的概念内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。内部因素分析的目的：1、检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。2、找出企业的优势和弱点。3、强化优势，开拓机遇。4、应付竞争威胁。5、修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。14、核心竞争力的内涵及识别标准核心能力

15、（CoreCompetence）是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力，具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。体现了企业资源配置的方向，是企业战略地位的主要因素之一。核心竞争力构成要素1、洞察、预见和抓住机遇的能力2、战略规划能力3、由技术创新引导市场的能力4、融资及理财能力5、娴熟的、独特的运用技巧6、市场营销能力7、品牌与企业形象8、政治及社会资源具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动

16、能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。不断创新能力。即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。识别核心竞争力的三个测试1、为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在信道。2、使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。3、竞争者难以复制

17、。“核心能力”分析的三个基础1、市场经济中的企业是开放的组织系统2、企业处于竞争环境3、企业内部环境要适应外部竞争环境判断标准（从客户角度：有价值、不可替代；从竞争者：独特性、难以模仿性）稀有性、难以复制性、可持续性、难以替代性、获利性、优越性15、价值链分析的目的价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析的目的基本目的：企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，并且对相应的战略进行改善，以提高企业竞争优势。拓展目的：识别本企业与竞争对手在价值链的差异，了解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是竞争劣势的源泉，从而

18、引导企业制定有针对性的竞争策略。16、SWOT分析的内容与目的SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMat

19、rix），OT机会与威胁分析方法一：PEST法OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型17、企业愿景的内涵及构成和意义愿景是更高层次的追求，介于信仰与追求之间，类似于人们常说的理想，愿景比信仰低一层（信仰通常是永恒不变的），比追求高一层（追求通常是短期的）。企业愿景是指根据企业现阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业”。也就是企业长期发展的方向、目标、目的、理想、愿望，以及企业自我设定的社会责任和义务，明确指定公司在未来社会范围是什么样子。是企业对其前景进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。我们要成为什么？这是企业为自己

20、制定的长期为之奋斗的目标。愿景是公司发展的最终目的，是其对长期发展战略目标的重大预见性认识愿景指出了公司存在的根本理由愿景代表公司对未来的雄心壮志愿景能够凝聚公司的全部力量为之奋斗愿景反映了公司要将雄心壮志转化为战略、行动和现实的愿望构成愿景的五大要素要素展开后的典型问题总体目标公司肩负什么使命？坚持何种理想？公司与其它企业有何不同？责任公司对哪些人负有责任？公司分别将承担什么样的责任？业务范围从事哪些产业？参与哪些细分产品市场？在哪些地区开展业务？核心能力为实现目标公司应该具备哪些核心能力？公司以何种方式参与市场竞争？高层次的业绩考核实现愿景的量化指标是什么？期望的年均增长率？作用和意义：1

21、、可以唤起人们的一种希望。2、会改变成员与组织之间的关系。3、具有强大的驱动力。4、可以有效协调各经营单位之间的关系。5、团结一切可以团结的力量，助公司取得骄人18、企业使命确立的基本要求和使命陈述要素企业使命是企业经营之业务定义及范围使命是企业赖以生存的方式使命是目前企业所经营之业务的描述使命也是企业未来想要经营的业务的描述设计企业使命应考虑的要素（1）客户-谁是公司的客户？（2）产品与服务-公司主要提供的产品或服务是什么？（3）提供的价值-公司对客户及股东提供的主要价值是什么？（4）市场-公司在哪一个行业或目标市场中经营？（5）核心能力-什么是公司自豪的独特能力？企业使命与愿景的表述要诀：

22、1、未来导向2、顾客或需求导向3、语言表述宽窄相宜4、使命和愿景不具有一般性5、具有激励性6、利润不是使命与愿景19、企业使命与愿景的异同企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。使命是实现愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何做”才能实现我的目标。在想做、可做、能做的这三个环节中找到一个真正该你做的事。德鲁克强调，企业所要达成的使命，一定要落在企业以外的“创造顾客”之中，是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺.20、企业价值观的含义及作用企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员

23、工所接受的共同观念。企业价值观是企业经营之基本理念价值观是企业文化的重要组成部分价值观是企业面临选择时决定优先顺序的基本出发点企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。21、稳定型战略的基本含义及类型含义：企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。类型：不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略22、发展战略的基本含义及类型（密集型、多元化和一体化的含义、优缺点、适用条件等）增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高一级目标

24、发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。1）密集型发展战略2）一体化发展战略3）多元化发展战略市场渗透后向一体化同心多样化产品开发前向一体休水平多样化市场开发水平一体化复合多样化专业化集是密集增长战略指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。(3)在整个产业的销售增长时主要竞争

25、者的市场份额在下降。(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场市场开发战略的适用性（1）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道（2）企业在所经营的领域非常成功。（3）存在未开发或未饱和的市场。（4）企业拥有扩大经营所需资金和人力资源。（5）企业存在过剩的生产能力。（6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。产品开发战略的适用性（1）企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。（2）企业所参与竞争行业属快速发展

26、高技术行业（3）主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品（4）企业在高速增长的行业中参与竞争。（5）企业拥有非常强的研究与开发能力。一体化战略是指，通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。水平一体化：指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大定义：拥有竞争者的所有权或增加对其的控制适用性1、横向一体化战略的优点2、实现了规模经济3、减少了竞争对手4、巩固了市场地位，提高了竞争优势。后向一体化：将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸。后向一体

27、化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业，是一种防御型战略。目的：为了保证产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本提高保证供应的程度。适用性1、可以降低产品成本2、产生以差别化为基础的竞争优势3、排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性4、提高进入障碍5、前向一体化：将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。6、前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增

28、长。（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。前向一体化战略的优势1、降低产品成本2、提高产品的差别化能力3增加生产经营的稳定性4、提高进入障碍多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。水平多样化：同一专业，不同行业内垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场含义：公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或业务。混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产

29、摄影器材、生物医药企业多元化战略的优点：1.协同效应：技术协同、生产协同、市场营销的协同、管理协同2.分散风险3.增强市场竞争力：掠夺性的价格、互利销售、相互制约4.市场内部化效应5.有利于企业持续增长企业多元化战略的缺点:1.管理冲突2.进入新的业务领域，面临新的风险3.分散企业资源4.对企业管理者素质要求较高5.对多元化战略分散风险作用不能估计过高23、防御战略（紧缩型战略）的基本含义及类型含义：企业紧缩型战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时企业只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。类型：紧缩型基本战略、收获（

30、选择性）战略、调整（转向）战略、放弃战略、清算战略24、集中化战略的主要内容指导思想：通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。分三种类型：1、产品线集中战略2顾客集中战略3地区集中战略理论基础：同一行业内存在有差异性的细分市场适用情形：中小型企业适用25、成本战略的主要内容成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过在内部加强成本控制，在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使企业成本显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者的战略。成本领先战略途径发挥学习和经验曲线效应，

31、打造学习型团队和企业改善或重构价值链26、差异化战略的主要内容差异化战略是企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。差异化战略途径1、产品差异化战略2、服务差异化战略3、渠道差异化战略4、形象差异化战略27、“卓有成效管理的管理者”的主要内容卓有成效的五要素：1、有效的善用有限的时间2、重视工作的贡献3、善于利用各人的长处集中精力于重要领域5、善于做有效的决策本书内容：1.卓有成效是可以学会的2.管理好时间3.重视贡献4.发挥人的长处5.掌握处事原则6.有效决策管理者的三项任务：任务之一：实现组织的特定目的和使命任务之二：使工作富有成效

32、，员工具有成就感任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任管理者的五项基本作业：1、要制定目标2、从事组织工作3、从事激励和信息交流工作4、建立绩效衡量标准5，培养他人（包括自己）28、列出迈克尔波特的至少两个理论的主要内容一、五力模型产业吸引力的竞争法则：“五力模型”：新进入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力、既有竞争者二、三大一般性战略：1、总成本领先战略2、差异化战略3、专一化战略三、价值链价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合，是一套分析竞争优势来源的基本工具价值链中的活动大致分为：1、基本活动生产、营销、运输和售后服务等2.支持活动物料供应、技术、人力

33、资源或支持其他生产管理活动的基础功能四、钻石体系（钻石模型）国家或地区竞争环境决定产业（企业）的竞争优势，进而影响国家竞争力钻石体系的内容：生产要素指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础设施）转换成特殊优势的能力。例如：荷兰花卉业很发达，并不因为位居热带，而是因为在花卉培育、包装及运输上具有高度专精的研究机构。需求状况是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。五、产业集群产业集群概念：是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。29、企业集团的内涵及管理模式概念：企业集

34、团是一种大型企业联合体，是若干个公司联合在一起，相互有着某种直接的或间接的经济利益联系的企业组织形式。（在国外可能就是如欧佩克之类的战略联盟、企业间的联盟）我国企业集团登记管理暂行规定的定义：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司，子公司，参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格（华立为什么不是？国内外的界定不一致）。企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨）：多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势。约束“招”：内部治理机制与外部治理机制内部治理机制以董事会为核心，股东会、董

35、事会、监事会、管理层之间决策、执行与监督的制衡；外部治理机制：产品市场、并购市场、经理市场等。通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。30、跨国进入策略的介绍与评价进入策略：出口进入模式（直接、间接）、契约进入模式（许可证进入模式、特许经营进入模式、合同制造进入模式、管理合同进入模式、工程承包进入模式）、投资进入模式（独资经营企业、合资经营企业）出口进入模式的优点：1.集中生产产生规模经济效益，降低生产运营成本，加强产品质量控制。2.出口面临的政治风险最小，是企业进入国际市场的初始方式。3.当目标市场潜力未知，出口

36、方式能起到投石问路的作用。4.当企业发现目标市场具有吸引力时，可以利用出口为将来直接投资积累经验。5.当目标市场的政治、经济状况恶化时，可以极低的成本终止这一业务关系缺点：汇率波动、贸易政策变动、对国外市场需求变动反应慢独资优点：有利于维持垄断优势、有利于技术和商业秘密的保护、有利于对企业的控制，以保证与母公司经营战略的协调统一缺点：财务压力较大、风险性强、容易受到东道国相关政策的限制合资优点：有利于充分利用当地企业的无形资产、有利于减少投资成本和风险、有利于开拓当地市场、有利于化解政治风险缺点：不利于核心技术的保护及整体战略的实施，合资伙伴间的利益冲突和管理上的矛盾不可避免31、跨国公司风险

37、管理的内容一、商业风险（30%）-带来的损失比较直接：汇率和利率风险、自然风险、运营风险国家风险（60%）：政府的非区别性干预、制裁、没收、财产毁损、政府区别性干预、征收和国有化、政府违约、人员伤亡或人身安全失去保障、汇兑限制文化风险（10%）：种族优越感、以自我为中心的管理、沟通误会、不同的感性认识、文化态度二、跨国公司风险评估综合定量评估：确定风险评估值范围确定总权重和分权重风险因素的风险值与相应权重乘积并加总三、跨国公司战略风险管理模型1.战略风险的来源分析2.战略风险的识别3.战略风险评估4.战略风险管理策略5.战略风险管理技术四、跨国公司经营风险经营风险是跨国公司开展对外投资进行跨国

38、经营过程中面临的风险，包括汇率风险、市场风险、技术风险、信用风险、品牌与信誉风险、竞争对手风险、客户风险、管理风险、人力资源风险等。其中汇率风险是目前最大的风险。32、并购方式与新建方式的主要内容并购(M&A)新建购买其他企业的股权，取得对该企业的所有权和经营管理权。Acquiringormergingwithanexistingfirmintheforeigncountry.外国企业与境内企业合并,或者收购境内企业的股权达10%以上,使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业的行为(UNCTAD)。又称绿地投资(GreenFieldInvestment)。Establishingawhol

39、lynewoperationinaforeigncountry.在国外创建新企业，新工厂，形成新的生产经营单位和生产能力。33、独资与合资的主要内容独资方式合资方式优点母公司拥有全部所有权，全部利润归母公司所有。避免和合资方在利益目标上的冲突。避免合资方了解和掌握本公司的技术和经营秘密。有利于子公司按照母公司统一的战略目标运行。易于获得当地政府和企业的合作和支持。易于更快获得当地市场信息及合资方的技术和管理经验。有利于利用当地的融资渠道，合资方的营销网络，东道国的优惠待遇等，减少进入障碍和风险。资金投入相对较少。缺点需要投入的资金较多，风险较大。可能受制于东道国的法律，不易获得当地企业的合作。

40、不利于统一协调和控制。在利润分配、利润流向、转移价格制定、人事任命等关键问题上可能产生矛盾。技术和其他商业机密较易于泄密。34、企业战略选择与评价的标准战略组合与战略选择霍福尔（财富1960-1972年刊登的企业战略）：不同类型的挑战会导致不同类型的战略企业面临巨大的外部机会，或资源有剩余时，会扩大经营范围如果出现相反的情况，则会缩减经营范围，改变职能战略，或非相关多元化最常采用的战略是产品发展战略和市场渗透战略最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略企业状况不佳或企业状况良好这两种情况下，才会改变整体经营目标格鲁克（财富358家公司在45年中所做的战略选择：发展战略54.4%组合

41、战略28.7稳定发展战略9.2%防御战略7.5%防御战略是最不受欢迎的战略、稳定发展战略是第二不受欢迎的战略、组合战略在繁荣时期最受欢迎发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略评价标准：1、是否能满足客户2、能否增长业务量3、能否超越竞争对手4、能否对变化的市场环境做出反应5、能否给管理公司的职能单元建立必要的组织能力6、能否达到公司的战略目标和财务目标35、战略选择的基本方法1、SWOT矩阵2、SPACE矩阵-：战略地位与行动评价矩阵分析法，简称SPACE矩阵分析法，主要考虑了两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）及两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。评价：对风险予以了特别

42、的关注适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业3、BCG矩阵方法介绍：波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者经营单位的相对市场份额和所在产业的增长速度而管理其业务组合。4、IE矩阵方法介绍：内部外部分析法，简称IE矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。横坐标IFE的评分或加权评分纵坐标EFE的评分或加权评分P/MEP矩阵方法介绍：产品市场演变矩阵法，简称P/MEP矩阵分析法横坐标竞争地位纵坐标产品市场演变阶段该矩阵共分为5个阶段，15个区域，可根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而选择合适的发展战略GS矩阵：它是由汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成。36、企业战略实施的基本内容战略实施就是将战略构想转化成战略行动的过程，是实现既定战略的过程。企业战略实施的基本原则：1.适度合理性的原则2.统一领导，统一指挥的原则3.权变原则企业战略实施的模式：1.指挥型2.变革型3.合作型4.文化型5.增长型企业战略实施的主要任务1.政策落实2.组织调整3.资源分配与财务决策4.人力资源管理5.企业文化重塑整理不足之处，敬请谅解并完善！-渔夫love小鱼儿1132083961-