《集团公司高级管理人员任免制度》.docx

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1、集团公司高级管理人员任免制度第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅 导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备 人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续开展 提供智力资本支持。本制度中集团公司是指XXXX集团公司，子公司是集团下属的各 子公司。第二条原那么坚持“内部培养，外部引进”的培养原那么，并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的 管理

2、人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人 才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有 较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司、 各事业部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才第一章总那么第一条为了规范管理，提高高级管理人员的综合素质，保证公司 战略目标的实现，保障股东利益，特制定本制度。第二条本制度适用范围：（一）董事会秘书（二）集团总裁、副总裁、总监（三）省级/城市公司总经理第二章任用第三条任用程序：（一）总裁、董事会秘书由董事长提名，董事会聘任；（二）副总裁、总监、省级/城市公司总

3、经理由总裁提名，董事 会聘任。第四条高管人员的选拔坚持“先内后外”、公平竞选基本原那么。第五条有以下情况之一者，不得予以任用：（一）曾犯刑事案件，经判刑确定者；（二）受禁治产（禁止治理自身资产）宣告，尚未撤销者；（三）通缉在案，尚未撤销者；（四）吸食毒品者；（五）原在其他公私机构服务，未办清离职手续者；（六）被其他公私机构开除者；（七）身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者。第三章任期第八条总裁、董事会秘书、副总裁、总监、分/子公司总经理每 届任期三年，任期已满，可以续聘。第四章离任第九条本制度所称离任包括适用本制度人员的调任、辞职、解聘。第十条离任必须经过离任审计。假设审计结果正常，准予

4、离任；假设 审计结果异常，将追究其有关责任。第十一条离任人员在接任者未到任之前离任的，其职务由其直接 上级或直接上级指定的人员代理。第十二条集团总裁辞职，应提前三个月向董事会提出辞职申请报 告。在董事会未做出决议之前，当事人应当正常履行其职责，以维持 集团正常经营。第十三条集团副总裁、总监及各分/子公司总经理辞职，应提前 两个月向总裁提交辞职申请报告，在征求集团总裁的意见之后，报董 事会审批，在董事会未做出决议之前，当事人应当正常履行其职责， 以维持集团正常经营。第十四条有以下情形之一者，公司将对其做出免职和解聘：（一）由于工作能力和其他原因，不能胜任现职岗位者；（二）违反集团章程和有关规章制

5、度，情节严重者；（三）被依法追究刑事责任者；（四）其它法律、法规、公司规章制度以及劳动合同约定的情形 出现时。第十五条免职和解聘需按国家和公司有关规定提前通知。离任审批程序与任命程序相同。第五章附那么第十六条本方法经总部董事会批准后发布执行，总部人力资源部 负责制订、修改并解释。第十七条本方法未尽事宜，按国家有关法规、公司制度及劳动合 同约定执行。第十八条本方法从下发之日起执行。第三篇：高级管理人员任免制度XX高级管理人员任免制度xx年9月目录 第一章第二章第三章第四章第五章总那么1任用1任期3离任3附那么5xx高级管理人员任免制度第一章总那么第一条为了提高XX资（简称“XX”，下同）高级管理

6、人员的综 合素质，保证XX战略目标的实现，保障股东利益，根据公司章程有 关条款，特制定本制度。第二条本制度适用范围：（一*） xxl.xx总裁、副总裁2.xx各中心总监（二）子集团1子集团执行董事2.子集团总经理、副总经理3. 子集团财务经理第二章任用第三条任职人员应符合相应职位“职务说明书”的要求。第四条人员任用应按照任务需求，以核定的定编人数为限。第五条任用程序：（一）xxl.xx总裁一一由董事长提名，董事会聘任；2 .xx副总裁和财务管理中心总监一一由xx总裁提名，董事会聘 任；.xx其它中心总监一一由xx总裁提名，总裁办公会聘任；（二）子集团3 子集团执行董事一一由XX董事长提名具体人

7、选,人力资源中心 审核，董事会聘任，XX高级管理人员任免制度人力资源中心备案。4 .子集团总经理、广厦置业副总经理一一由子集团执行董事提 名，xx人力资源中心审核，xx总裁聘任，人力资源中心备案。5 .天际、建安子集团副总经理一一由天际、建安子集团总经理提 名，xx人力资源中心审核，天际、建安子集团执行董事聘任，人力资 源中心备案。6 .天际、建安子集团财务经理一一由xx财务管理中心总监提名， 人力资源中心审核，子集团总经理聘任，人力资源中心备案。7 .广厦置业财务经理一一由xx财务管理中心总监提名，人力资源 中心审核，xx总裁聘任，人力资源中心备案。第六条选拔（一）选拔本着提名竞岗、先内后外

8、、公平竞选、多方位测评的 基本原那么。（二）选拔可通过多种渠道开展，主要渠道有以下两种：1 .内部招聘。各级用人单位的负责人根据专业经验从公司内部现 有的人员中选出适当人选作为空缺职位的候选人，提交上级主管单位 进行审议。根据审议结果，由任免程序中所规定的相关负责人进行任 免；2 .外部招聘：如果公司内部人员难以满足公司空缺职位的人员需 求，可采用外部招聘方式。外部招聘的候选人可有以下几种发布招聘 信息；通过公司员工、朋友、相识人员介绍、推荐；委托猎头公司物 色等等；第七条有以下情况之一者，不得予以任用：1.剥夺公民权利，尚未恢复者；2.曾犯刑事案件，经判刑确定 者；3.受禁治产（禁止治理自身

9、资产）宣告，尚未撤销者；4.通缉 在案，尚未撤销者；xx高级管理人员任免制度第二十条XX总裁辞职，应在离任之日算起，提前六个月向董事 会提出离职申请和有关事项说明。在董事会未作出决议之前，除非另 行通知，当事人应当正常履行其职责，以维持公司正常经营。第二十一条XX副总裁和财务管理中心总监辞职，应提前三个月 向总裁或董事会提交离任和辞职申请报告和有关事项说明，在征求 XX总裁的意见之后，报董事会审批，并报XX人力资源中心备案。在 董事会未作出决议之前，除非另行通知，当事人应当正常履行其职责, 以维持公司正常经营。第二十二条子集团执行董事辞职，应提前三个月向XX董事会提出离任申请 报告和相关事项说

10、明，报董事会审批，并报XX人力资源中心备案。 在董事会未作出决议之前，除非另行通知，当事人应当正常履行其职 责，以维持公司正常经营。第二十三条子集团总经理、广厦置业副总经理辞职，应提前三个月向子集团 执行董事和XX人力资源中心总监提出离任申请报告和相关事项说明, 由XX总裁审批，并报XX人力资源中心备案。第二十四条天际、建安子集团副总经理辞职，应提前两个月向子集团总经理 提出离任申请报告和有关事项说明，并经XX人力资源中心进行审核, 由天际、建安子集团执行董事作出审批，并报XX人力资源中心备案。第二十五条子集团财务经理辞职，应提前两个月向财务管理中心总监提出离任申请报告和有关事项说明，征求本单

11、位总经理意见后，由XX总裁 作出审批，并报XX人力资源中心备案。第二十六条有以下情形之一者，公司将对其作出免职和解聘：（一）由于工作能力和其他原因，不能胜任现职者；（二）违反公司章程和有关规章制度，情节严重者；（三）触犯法律，由司法机关受理者第二十七条免职和解聘需按国家有关规定提前通知。离任审批程序与任命程 序相同。第四篇：集团公司财务人员管理制度集团公司财务人员管理制度为了加强集团公司财务管理工作，强化财务人员工作责任，发挥 财务人员的管理、服务、监督、参谋职能。信合集团财务人员的管理 目标是建立一支高素质、高境界和高度团结的团队，创造一种自我激 励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为

12、集团公司的快速成 长和高效运作提供保障。1 .集团公司财务部负责财务人员的统一管理工作。公司集团下属 各公司、厂部实行财务人员委派制，各公司、厂部财务人员由集团公 司财务部直接管理。2 .财务人员实行聘用制，由集团财务部会同人力资源部共同考 察，公司聘用。如有缺任，可面向社会公开招聘，实现优胜劣汰，竞 争上岗。3 .建立完善的财务人员责任考核制度。考核工作由集团财务部负 责定期进行。根据不同的岗位职责和目标，本着客观公正、综合评价 的原那么，对财务人员按绩效考评方法予以考评。考核情况送人力资源 部备案，考核结果与本人绩效工资挂钩，并作为财务人员续聘、奖惩、 晋升的依据。对考核不称职或因工作失误

13、给单位造成损失的财务人 员，财务部在充分听取和征求其所在单位意见后，提出初步处理意见, 并报公司董事会会议研究处理。集团公司财务报告制度财务报告的编写1 .集团公司财务部门每月向董事长、总裁、财务总监提供财务报 告，按规定向税务机关报送纳税报表等有关资料。2 .公司报送的财务报告包括资产负债表、利润表、现金流量表及 有关附表，财务情况说明书。3 .公司的扎账时间为每月31日，集团各独立核算单位必须在次 月7日上报会计报告。4 .驻外各单位的扎账时间为每月31日，次月5日向集团公司财 务部上报财务报告，集团公司财务部在次月10日前向集团公司领导 上报汇总（合并）报表。第五篇：中层管理人员任免制度

14、中层管理人员任免制度第一条为使公司人才选拔、任用机制充满活力，实现公司人第二条第三条第四条2 .力资源的合理配置，到达能者上、平者让、庸者下的目的，同 进规范公司中层管理人员任免程序，特制定本制度。中层管理人员的 范围：公司中层管理人员是指公司各部部门经理（中心主任）、副经 理（中心副主任）、各处（室）处长（主任）、副处长（副主任）及各 车间主任（副主任）及其他岗位相应级别人员。中层管理人员的任用 原那么：考核竞聘、择优录用的原那么。直管领导提名、隔级批准的原那么。 任用方法与程序用人部门首先填报任用中层管理人员申请表，申 明岗位、人数、用人理由及岗位对用人的素质要求，以及用人部门推 荐的候选

15、人的有关材料，报人力资源管理处。人力资源管理处接到任 用中层管理人员申请表后，首先要核实是否需增加编制，如需增加编制应核定增岗的必要性后，报总经理审批。3 .如不需增加编制或经总经理审批增编后，人力资源管理处需确定招聘、考核方案，向公司内、外公布岗位对人才的需 求信息。（1）内聘：采用审议基层推荐书、人事档案资料及实地核实竞聘人的资料、条件，审查竞聘人的述职报告，组织面谈辩论、群众评议等几种考核方式，进行竞聘考核。（2）外聘：组织初步面试，审查竞聘人的学历、资格证书、个人简历、述职报告及其它推荐或鉴定材料，形式考核报告。4 .核准、汇总有关材料形成考核报告后，上报人事行政企管部经理及用人部门经

16、理审批，而后报公司总经理办公会审 批。第五条中层管理人员的免职L用人部门填写免职报告，详细作出被免职者的工作态度、工作业绩的考核与评价，经主管部经理、副总审批后，报 人力资源管理处。2.人力资源管理处收到用人部门的免职报告后，要会同用人部门复核被免职者的工作考核与评价，核准后人力资源 管理处将免职报告汇同该人的个人资料一并上报人事行政企管部 经理及总经理审批。第六条任免的公布：公司中层管理人员的任用与免职，必须第七条以公司文件形式统一发布，同时签订或解除、变更劳动合同。人 力资源管理处将中层以上管理人员任免的考评材料存档并反应给被 考核人及其主管部门。内容培养计划的具体实施，集团人力资源部作为

17、公司人才培养的组织协调 部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实 定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。第六条适用范围集团公司各职能中心及所有下属子公司。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备 人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩。基于“知识全面、经历丰富、业绩 出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）

18、关键资质。基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他 人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效 者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的 某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（集团公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力;7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等

19、形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指集团公司当前或根据未来开展所需要的一些重 要中级和高级岗位，集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高 级岗位总数的2030%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继 任者要选定13名候选人，如果集团公司内部没有合适人选，可考 虑以外部招聘的形式进行储藏。第十一条后备人才甄选后备人才主要是指集团公司为因应未来开展变化而储藏的一些 可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各 部门根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门 牵头组建的评审小组进行最终评定

20、。第十二条关键岗位继任者甄选程序1、各部门向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单；2、人力资源部门组织对候选人进行综合素质测评；3、人力资源部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条后备人才甄选程序1、各部门向人力资源部门提交后备人才候选人名单；2、人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定；3、人力资源部门筹划后备人才的整体培训方案；4、培训方案的实施；5、培训效果的反应。第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干， 目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条轮岗周期轮岗周期原

21、那么上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗 时间由各部门根据实际情况确定。第十六条轮岗比例（年度）1、中高层管理人员20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%；3、后备人才80%以上。注。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人 员（特聘人员除外）。第十八条轮岗审批1、集团公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批一一报人力资 源部门备案；2、跨部门轮岗：由各部门提案一一人力资源部门审批；3、财务系统人员轮岗：由部门提案一一子公司、集团财务部审核一一集团人力资源部审批;4、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗。各

22、部门提案一一 人力资源部门审核一一报集团公司总经理审批。第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由 新部门考核，但必须将考核结果反应给原部门，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗 双方部门。3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职 位升降、工资级别调整挂钩。4、派出人员工资、奖金和保险由派出部门支付。第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能 力，为集团公司培养和储藏人才。第二十一条适用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。第二十二条兼职人员的定位兼职人员以

23、学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的 运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人 员应参加所在部门的有关会议，并承当相关工作任务，在兼职业务上 接受兼职部门领导的管理。第二十三条兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原那么上每周累计工作时间不能低于1天。第二十四条兼职形式和职务内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位 或副职为主。第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人 商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。2、一般情况下，兼职人员可以采取每

24、半天到兼职部门工作，另 半天回原部门工作的方式。第二十六条人员管理1、人事关系。兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。2、审批程序。各部门提案，人力资源部门审批。（中高层管理人 员和专业技术人员需集团公司总经理审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收部门， 并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章人才调配第二十七条调配目的消除集团公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流 动，优化配置集团公司内部人力资源。第二十八条调配原那么1、符合集团公司人力资源整体开展战

25、略；2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司（部门）和新工程的人力资源需求。第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获 取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条调配申请由需求部门向集团公司人力资源部门提出申请，并附职位说明书 及需求原因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内 发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。第三十一条调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不 到解决时，集团公司人力资源部门有最终裁决权。第六章考核与评价第三十二条目的增强各部门人才培养意识，促

26、使各部门明确人才培养的重要性和 紧迫感。第三十三条考核对象以职能中心和子公司为考核部门。第三十四条考核周期考核周期为一年。第三十五条考核内容考核内容主要包括。后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。第三十六条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部 门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将 不能晋升到更高一级职位。第七章淘汰与晋升第三十七条目的通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供开展机会和上升空 间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化集团公司管理人员队伍 素质。第三十八条淘汰和晋升比例中高层管理人员每年淘汰比例为5-10%,后备人才每年晋升比 例为20%左右。第八章附那么第三十九条本方法经集团公司总经理批准后发布执行，集团公司 人力资源部门负责制订、修改并解释。第四十条本方法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司 的有关规定。第四十一条本方法从下发之日起执行。第二篇：高级管理人员任免制度高级管理人员任免制度