公司治理评估（范文）.docx

《公司治理评估（范文）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司治理评估（范文）.docx（66页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、刨花板公司治理评估名目一、经理的定义和特征3二、经理的权利和义务4三、设计高层管理者的激励机制的必要性6四、高层管理者的激励机制理论12五、母公司对子公司的把握机制14六、母公司与子公司18七、企业集团治理与企业治理的异同22八、企业集团治理定义与目标26九、董事会及董事会模式28十、董事会会议34十一、董事的任职资格37十二、董事及其类别39十三、产业环境分析41十四、必要性分析43十五、工程简介44十六、SWOT分析48十七、组织机构、人力资源分析58使得其对个人效用最大化的追求转变为对公司利润最大化的追求。（三）不完全契约关系契约是一组承诺的集合，这些承诺是当事人在签约时做出的、并 且预

2、 期在将来（契约到期之日）能够兑现。契约最核心的内容在于，它的条款 是状态依存的，对将来可能发生的自然状态中参与者可以采取的行为做出 规定（所以在肯定意义上契约理论也可理解为解决组织内决策权的配置问 题），并规定了参与契约各方基于可确证信息的最终结算方式。在契约被 理解为机制或制度的一局部的时候，契约理论可以看作机制设计理论的应 用。契约可分为完全契约与不完全契约两类。所谓完全契约，是指这 些承 诺的集合完全包括了双方在将来预期的大事发生时全部的权利和 义务。例 如在经典的双边贸易模型中，假设买方和卖方签订的契约中完全规定了卖方 向买方供应的产品或服务的性能和特征，和买方向卖方 支付数额及形式

3、， 以及双方违约时的惩办措施等，那么此契约就是完全的。但将来本质上是不确定的，特殊是将来某种程度上是现在选择的结果 而现在的选择又基于对将来的预期，这使得现在与将来之间的关系上有一 种内禀的随机性。因此，从观看者的角度看，大局部契约 都是不完全的， 譬如，对某些自然状态下的相应行为没有做出规定。要么是没有完全指定 某一方或双方的责任，诸如违约赔偿之类，要么 是没能完全描述将来全部 可能的状态下对应的行为和责任。对于第一种类型的不完全契约，法学家 们称为“责任不完全的契约，或者是有“瑕疵”的契约。在法律上一般通过指定缺席规章来填补责任上的空缺。对于其次种类型的不完全契约，我 们称之为“不能充分描

4、述各 种可能机会”的不完全契约，这正是经济学家 们所关注的不完全契约。从本质上说，当契约所涉及的将来状态足够简单 时，个人在签约址的主观预期就不行能是完全的，因此“不行预见的可能 性就成为 契约不完全性的最本质的缘由。由于契约的签订不能够详尽描述将来可能发生的全部状况及应对措施, 不能够清楚界定各种不确定状况下契约各方的权利、责任和义务，因此不 完全契约才是企业所面对的真正现实。经营者与股东之间 是一种不完全的 契约关系。契约的不完全性使得激励问题变得更加简单。在完全契约条件下，契 约各方能够就将来可能发生的一切状况及应对措施到达全都，股东和经营 者利益安排在各种状况下均具有可参考的契约支配。

5、但是在不完全契约条 件下，事后的谈判与讨价还价力量将在很大程度上影响各方猎取的租金大 小。将出资者的资金投入和经营者的人力资本投入都看作为企业的资产， 他们在肯定程度上都具有资产专用性。经营者考虑到契约的不完 全性与事 后的不确定性，将会在进行与企业相关的专用性人力资本的投入上有所顾 虑，因此导致经营者削减专用性人力资本投入，从而对决策质量以及企业 绩效产生负面影响。在不完全契约条件下，需要设计有效的激励机制，从而使经营者 有动力进行与企业相关的专用性人力资本投入。四、高层管理者的激励机制理论公司治理中的代理本钱与道德风险问题仅靠监督与制衡不行能解决,关键是要设计有效的激励机制。高层管理者激励

6、机制是解决托付人和代理 人之间关系的动力问题，即托付人如何通过一套激励机制促使代理人采取 适当的行为，最大限度地增加托付人的效用。因此，激励机制是关于全部 者和高层管理者如何共享经营成果的一种契约。激励相容性原理与信息披 露原理为设计这种激励机制奠定了理论基础。（一）激励相容性原理由于各利益主体存在自身利益，假如公司能将各利益主体在合作中产 生的外在性内在化，克服合作成员的相互偷懒与“搭便车”的动 机，就会 提高每个成员的努力程度，提高经营绩效。假如管理者的监督程度会由于 与被管理者的复位和动机相同而降低，一种有效的支配就是在管理者和被 管理者之间形成利益制约关系，即管理者的收益决定于被管理者

7、的努力程 度，双方产生激励相容性。被管理者利益最大 化的行为也实现了管理者利 益最大化。被管理者越努力，管理者所得 剩余收入越多，监督与管理动机 也就越强，从而激励管理者加强对其他成员的监督。财产的激励与利益的激励合理组合、相互制衡是使公司各全部者 之间 实现激励相容的关键。其中财产的激励是以财产增值为目标来激励其行为。 这种激励说明管理者本人即是公司财产的全部者。而利益 的激励，对公司 内非财产全部者的其他成员来说，激励其行为利于其个人利益的实现。财 产激励与利益激励相互制约，利益激励不能脱离财产激励，而财产的激励 依靠于利益的激励来实现。（二）信息披露性原理获得代理人行为的信息是建立激励约

8、束机制的关键。这是由于委 托人 与代理人之间的信息分布具有不对称性，遇到的普遍问题是当委托人向代 理人了解他们所属类型的信息时，除非通过货币支付或者某种把握工具作 为刺激和代价，否那么代理人就不会照实相告。因此要使代理人公布其私人 信息，必需确立博弈规章。依据信息显露原理，对每个引致代理人撒谎的 契约，都对应着一个具有同样结果但代理人提供的信息完全属实的契约。 这样不管何种机制把隐蔽和撒谎估计得如何充分，其效果都不会高于直接 显露机制。这样，显露原理大大简化了博弈过程，把将来需要运用动态贝叶斯博弈方法来分析其均衡解的一个 多阶段对称信息的博弈机制设计，运用显露原理使托付人通过代 理人之间 的静

9、态贝叶斯博弈即可获得最大的期望收益。为使期望收益最大化，作为机制设计者的托付人需要建立满足一些基 本约束条件的最正确激励约束机制。而最基本的约束条件通常有两个，首先 是所谓刺激全都性约束。机制所供应的刺激必需能诱使作为契约接受者的 代理人自愿地选择依据他们所属类型而设计的契约。如 果托付人设计的机 制所依据的有关代理人的类型信息与实际相符，那么这个机制给代理人带 来的效用应当不小于其他任何依据失真的类型信息设计的机制所供应的效 用。不然代理人可能拒绝接受该契约，委 托人无法实现其效用最大化。其 次是个人更改约束，即对代理人的行 为提出一种理性化假设。它要求代理 人做到接受这一契约比拒绝契约在经

10、济上更合算，这就保证了代理人参与机制设计博弈的利益动机。假如配置满足了刺激全都性约束，那么此契约 就是可操作的；假如可操作的契约满足了个人理性约束，那么该配置可行， 从而保证激励约 束机制处于最正确状态。五、母公司对子公司的把握机制对子公司权力的配置，一个极端是子公司可能仅仅为管理上的需 要或 基于一种长期进展的考虑，其董事会在治理上没有任何实权；另一个极端 是子公司可能有很大的自主决策权，其董事会可以依据公司 条例负责公司 指挥、经营管理、监督和说明责任，母公司实际上像一个距离遥远的外部 股东。在这两个极端之间存在着广泛的选择范围，概括一下，我们可以把 母公司对子公司的把握行为归纳为三种：间

11、接把握、直接把握、混合把握。 至于采取哪一种行为有效率，取决于母 公司的治理目的和子公司的资源禀 赋及战略地位。（一）间接把握间接把握是指母公司只是通过子公司的董事会对子公司的经营活 动进 行把握，母公司的把握力仅在董事会这一层次表达出来。在这种 模式中， 母公司与子公司的联系是董事会，母公司通过取得董事会的 人数优势或表 决优势继而取得把握权，在子公司重大经营活动及总经理和重要管理层人 员的聘用上通过董事会起把握作用，在子公司的董 事会中，来自母公司的 董事均为非执行董事。其优势在于：由于母 子公司之间完全以资本为纽 带，使母公司的退出或融资机制格外有效，子公司进展得好，母公司可以通过上市、

12、重组等方式使子公司增 设股东、增加资本，推动子公司进展， 子公司进展不好，母公司也可以通过资本市场将子公司出售以削减损失； 母公司是子公司的资本全部者，而产品经营权完全下放在子公司，这使 得母公司可以完全专注于资本经营和宏观把握有利于母公司的长远进展 削减管理成 本，同时也削减了母子公司之间冲突；由于子公司股东是多 元化的，这使母公司可以选择一些与子公司业务方向有关的企业共同投资 入股子公司，加强对子公司经营支持和挂念。在直接把握中，必需对子公司进行财务监控，由于代表母公司的 董事 均为非执行董事，因此，加强对子公司财物的外部监控就显得尤为重要。 同时，建立快速信息反响渠道，母公司应通过派人进

13、驻子公司，经常听取 子公司的汇报，要求子公司定期书面报告等形式，增加 子公司的信息来源 渠道，并建立快速的反响机制，准时解决相应的问题。（二）直接把握母公司对子公司实施直接把握，就是指子公司的董事会成员均为 来自 母公司的执行董事，且由母公司董事会直接提名子公司的高管 层，母公司 的职能部门对子公司的相关职能部门实施把握和管理。母 公司对子公司的 财务、人事、经营活动进行全面的把握。子公司的主 要产品和经营方向由 母公司指定，子公司的决策由母公司打算。其优 点在于把握距离较短。由 于实施母公司对子公司的直接把握，使母公司的经营决策在子公司能够得 到最快速有效地实施；信息完全，把握反响准时。由于

14、母公司的职能部门 与子公司相应的职能部门的把握关 系，使母公司能够准时得到子公司的经 营活动信息，并准时进行反响 把握；子公司的经营活动得到母公司的直接 支持，母公司能够最有效 地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经 营活动，对发挥母公司与子公司的整体经营力量，有良好的组织结构基础。运用直接把握机制时应处理好母子公司集权与分权的关系，母公司应 着重于宏观决策，争辩制定公司的总目标、总方针、总政策，将 业务经营 权下放到子公司，同时要完善对子公司管理层的激励机制，使子公司管理 层能够与母公司保持目标全都，调动他们的乐观性。（三）混合把握混合把握是指母公司让子公司的管理层人员参股子公司成为子公

15、 司的 股东，子公司的管理层人员进入子公司的股东会及董事会等决策 机构，这 样，母公司与子公司的管理层人员在经营决策及子公司的经 营总目标制订 方面共同进行争辩决策。子公司的董事会为母公司与子 公司管理层相互协 商共同决策供应了有效的机制，公司的重大经营决策在董事会上作出打算 由子公司的管理层人员负责实施，子公司的信息可以准时反响到董事会。 其优点在于：子公司的管理层人员参股子公司，成为子公司资产的全部者， 母公司与子公司管理层人员的目标完全全都，子公司管理层人员通过股份 分红取得相应的收益，使子公司管理层人员有强大的动力全力投入子公司 的经营；子公司管理层 人员同时也是子公司的资产全部者，使

16、子公司的盈 亏与之切身相关有 效地避开了 “内部人把握的现象；由于子公司管理 层人员参股子公司，促使他们专注于子公司的长远目标和进展潜力，而非 追求短期利益，这对于子公司的长远进展有乐观的意义。运用混合把握应特殊留意培育子公司董事会和谐的气氛，协调子 公司管理层人员与母公司董事人员目标的全都性，防止子公司各自为 阵，对母 公司整体利益漠不关怀，同时，应留意协调子公司之间的关系，使子公司之间能相互协作，共同关注母公司进展，发挥整体优势。（四）比拟及使用范围上述三种母公司对子公司的把握，各有其优缺点，特点也各自不 同。 所以，有必要将三种把握机制具体地加以比拟。不同的把握机制必需要结合不同的组织结

17、构、组织规模及经营战 略。 对于间接机制更适用于实施多元化战略的综合性企业集团；直接把握机制 比拟适用于产业型集团或实行集中化经营的集团；混合把握机制经常适用 于高科技企业集团，由于在高科技企业集团中，子公司的学习力量对母公 司来说是至关重要的。六、母公司与子公司（一）公司治理边界对于一个独立的公司来说，它具有自己独立的企业组织边界，即 法人 边界。其公司决策意志范围被限定在法人边界内，也就是说公司的权利、 责任的配置以及治理活动不能超越其法人边界。从这个意义来说，一个独 立的企业，其治理边界和法人边界是全都的。由于企业集团的简单性，使 得企业集团的治理活动可能超越本企业的组织边界，延长到本企

18、业以外， 尤其是存在母子关系的企业集团中。在企业 集团治理中，母公司与子公司 的关系是建立在母公司对子公司的把握 基础之上的。在现实中，由于集团 的简单性及信息的不对称，子公司的行为存在着与母公司的意志背离的可能，由于母公司要对子公司的行为负责，所以，集团治理的重要内容之一 就是实现母公司对子公司的有效把握。另一方面，由于企业集团治理打算 了母公司对子公司的 行为把握，从而可能消灭母公司出于自身的利益或整 个集团的利益而损害子公司的利益，进而损害子公司其他利益相关者的利 益的现象。在上述两种状况下，依据揭开公司面纱的原那么，母子公司就要 连带承当相应的责任。【阅读】法人人格的否认：揭开法人的面

19、纱日益简单的社会经济活动，使得将每个公司都看作独立法人的传统观 点与企业集团构筑起来的商业王国的现实之间存在着冲突。因止匕，揭开公 司的面纱理论在有限责任原那么和企业集团这种大型经济组织现实之间找到 一种相对的平衡，为在立法和司法实践中限制母子公司间的有限责任、解 决母公司滥用权力行为所产生的问题供应了新的思路。揭开法人的面纱原那么在英美法系国家，揭开法人的面纱理论是法院用来处理企业集团中母 公司对子公司担当责任的重要方法。指当母公司滥用子公司的独立法人人 格，损害公司债权人和社会公共利益的时候，法院将抛开子 公司的独立法 人人格，将子公司的行为视为隐蔽在子公司背后、具有实际支配力量的母 公司

20、行为，母公司将对子公司债权人担当相应的债务责任，并不仅以投资 额为限。有人对它的作用做了一个形象的比喻，即在分别实体论的观点支 配下，揭开公司面纱理论相当于一个安 全阀，随时可以使法院在认为必要的状况下，动用这种例外，揭开隔在母子公司之间法人面纱，对母公司施 加债务责任。适用揭开法人面纱原那么的行为界定A.规避契约义务行为第一，负有契约上特定的不作为义务的当事人，为回避这一义务而设 立新公司，或利用旧公司掩盖其真实行为。其次，负有交易上巨额债务的母公司，往往通过抽逃资金或解散子公 司或宣告子公司破产，再以原有的营业场所、董事会、顾主、从 业人员等 设立另一子公司，且经营目的也完全相同，以到达逃

21、脱原来 公司巨额债务 之不当目的。第三，利用子公司对债权人进行诈欺以躲避合同。B.回避法律义务行为此行为是指受强制性法律规范制约的特定主体，应担当作为或不作为 之义务但其利用新设子公司，人为地转变了强制性法律规范的适用前提 到达规避法律义务的真正目的，从而使法律规范原来的目的落空。例如， 出租车行业为防止公司业务之不法行为可能导致的巨额赔偿，将本属于一 体化的企业财产分散设立假设干子公司，使每一子公司资产只到达法定的最 低标准，并只投保最低限额的保险，因而难以补偿受害人之损失。或者利 用子公司形式躲避税务责任、社会保险责任或其他法定义务。C.资产混同行为在单一公司情形下，公司的财产是独立的，只

22、有财产独立公司才 能独劳动定员一览表59十八、法人治理结构60立地对外担当责任。然而，在企业集团情形下，母公司在处理子 公司的财 产时就像处理自己的财产一样。虽然它们之间的资产关系在 形式上是很清 楚的，但在现实的经济生活中，子公司处于母公司的实 际把握当中，二者 资产很简洁混同，或者干脆在账目上混为一体。资 产的混同很简洁导致母 公司的一些不法行为，如隐匿财产、非法移转财产、躲躲债务和责任。D.资本缺乏行为公司在从事其经营活动时要有足够的资金来源，以便对经营过程中可 能消灭的损失予以填补。一般而言，资本额是否适当，应以资本 额是否足 以清偿公司在正常业务范围内所可能发生的债务为标准。该 标准

23、说明随着 公司业务风险的增加，资本也应相应地增加，但对这一标准却没有明确的 法律规定。在企业集团中，母公司那么可以利用这一点，让子公司担当与其 注册资本不匹配的业务活动，来转嫁经营风（二）母公司与子公司的关系由于母公司与子公司都是独立的企业法人，在法律地位上是公平的， 不是上下级之间的关系，母公司不能像对待分公司一样对于公司 实施行政 命令的管理把握；当然它们也不是两个互不相干的企业，母公司按其持股 额的大小及法定程序，通过子公司的股东大会或在子公司的董事会和高级管理层中支配代表自己利益的董事或管理人员，达 到把 握子公司的目的。七、企业集团治理与企业治理的异同由于企业集团是由法律地位相互独立

24、的多个法人组成的群体，这 就必 定带来不同企业法人，不同层次的责、权、利关系的管理、控 制、协调问 题。因此，企业集团治理比一般公司治理要简单得多，其组织结构也是多 层次的。企业集团作为一种大型的企业联合体，必需有一套行之有效的治理机 制，以保证其有效运作。这种有效性首先要求企业集团的每一个 成员企业 解决好自身内部的治理问题，协调好出资者与经营者之间的 关系。就这一 点来说，企业集团的治理与一般公司的治理有相同的一面。一般公司治理中各权力机构（股东大会、董事会、监事会、经理 层） 的职责及其相互关系，外部力气（政府、市场、社区等）对公司的影响， 以及对经营者的激励和约束机制，对企业集团的治理

25、同样适 用，特殊是对 企业集团的核心企业（母公司、集团公司或总部）来 讲，具有本质上的全 都性。其次，要求协调好成员企业之间的关系，发挥集团的整体功能。由于 企业集团是多个法人企业的联合体，各有其独立的财产和利益如何将这些 独立的企业协调全都，最大限度削减相互之间的摩擦和冲突，关系到企业 集团的运作效率，甚至能否生存。一般企业的有效运作，虽然也要处理好 与其供应商、用户、上下游企业及其他交易伙伴 的关系，但这种关系不像 企业集团那样重要。由于一般的单位企业主要领先市场方式处理与其他企 业间的关系，交易对象的选择具有很大的余地和机敏性，交易关系可能是 短期的或一次性的。因此，不肯定要想方设法以致

26、舍弃短期利益与所选定 的交易对象建立长期交易和合作关系。而企业集团那么不一样，假如处理不 好与既定企业的关系，相互之间貌合神离，各打自己的算盘，不乐观与其 他成员企业合作或考 虑集团整体的利益，相互猜疑、刁难、设置障碍，就 会加大集团的运作本钱，降低效率，以致引起集团形同虚设甚至不如单体 企业的效 率，最终丧失存在的价值而走向解体。可见，相对于一般的公司治理，企业集团治理的最大差异就是要 设计 一套把握、协调、激励和约束机制，处理好企业之间的关系。这 就要求集 团的核心企业发挥特有的功能，通过建立资本、人事、技 术、组织、业务 联系等纽带，将相关企业紧密联系在自己的四周。核 心企业要将对成员企

27、 业的把握和协调，融于对成员企业自身的治理 中，并通过成员企业的治理 机制，在解决其内部的代理问题的同时，协调与其他成员企业间的关系， 降低企业的市场交易费用及组织内部的协调费用。其中对于紧密层企业的 把握和协调，主要通过其内、外 部治理机制的方法来进行。即核心企业一 方面通过持有紧密层企业的控股权 借助紧密层企业的股东大会、董事会、 监事会等机构，对其高层管理者进行监控，使这些运作条例企业及集团整 体的需要。另一方面通过让这些企业拥有的独立法人地位和独立财产，实 现产品市 场、资本市场和经理市场对其的外部治理，对企业及其经营供应 高强度的市场激励和约束。对于与其关系不太紧密的其他企业，主要利

28、用 市场的外部治理和长期契约纽带，以稳定与这些企业的业务和技术协作， 对于集团内每个层次的企业，核心企业要发挥把握、协调功能只是对于不 同层次的企业，采用的方式不同。由此可见，企业集团的治理不仅要解决企业内部的代理问题，还 要解决企业间的交易费用问题，而且这两个问题不是分开来单独解决，建立各 自的机构、机制和程序，而是将解决成员企业间交易费用问题的主要意图 贯穿在公司治理的机制中，从而在企业集团的治理中，同时解决企业运作 中遇到的代理问题及交易费用的问题。一般公司治理和企业集团治理的异同可归纳为以下几个方面：相同性主要表现在：企业集团内部的企业，特殊是公司制企业也面临 着与一般公司一样的代理问

29、题，因此二者在解决代理问题上的目的、程序、 治理机制是相同的。二者的区分主要表现在：一般的公司治理着重解决 代理问题，企业集团除此之外还要解决成员企业之间的交易费用问题。 一般企业的治理从广义上说也包括企业间关系的治理，但对于这样的企业 来说，不与既定企业建立和维持稳定的关系，并不影响其存在；而对企业 集团治理来讲，不与既定企业建立稳 定的关系，就不会形成企业集团，协 调不好这种关系也将极大地影响 企业集团的效率甚至生存。在处理企业 间关系上，一般企业遵循平等、自愿原那么，不存在把握与被把握、支配与 被支配的关系。而企业 集团由于存在着资本、人事、技术、组织等联结纽 带，有其把握和协调中心，从

30、而在企业间关系上消灭了把握与被把握、支 配与被支配的关系。在股权结构、股东大会董事会和监事会的构成、经 营者的激励约束机制以及外部市场治理等方面，企业集团也与一般公司存 在较大差异，从而使同一治理机制在一般公司和企业集团作用力度和方式 上消灭差异。八、企业集团治理定义与目标治理机制的本质在于对事后租金的讨价还价，阿尔钦和德姆塞茨提出 公司是一组契约关系，缔约主体包括股东、供应商、顾客以及公司的经营 者等 在缔约方之间要针对准租金的安排而进行的各种约束性的机制设计。 集团治理那么是在企业集团各成员企业之间进行的关于准租金安排的机制设 计，来协调企业间的关系，以更好地实现企业间 交易。换言之，集团

31、治理 是指一组连接并规范企业集团全部者、董事会、经营者、员工及其他利益 关联者彼此间权、责、利关系的制度安排。企业集团的实质就是为了共同的利益而将假设干独立的法人企业纳 入到 统一管理体制下，使假设干企业在肯定程度上听从于来自其他企业 的把握力 气。这种管理体制作用的结果是，单一企业内部的利益平衡 机制被打破， 患病肯定的利益损失，而母公司由于统一的整合和战略管理获得了更大的收益。在这种利益得失的冲突之中，建立起为双方都能 接受的平衡机制是一种必定要求。公司治理的实质就是通过一系列合理的制度支配，实现企业的战 略决 策，从而满足企业全部相关利益主体的利益追求。对于企业集团来说，作 为治理主体的

32、利益相关者为数众多，不仅包括母公司的股 东、债权人、供 应商等，而且包括子公司的治理主体。在企业集团治理中，母公司作为控 股股东，凭借其资产全部权对子公司进行治理因 此子公司的行为要表达母 公司的决策意志。综上分析，企业集团治理的目标是，建立能够平衡企业集团各个 治理 主体的利益，维护企业集团成员的长期有效合作，实现集团长远 战略目标的机制。由于母公司的战略核心地位，企业集团治理的首要目标就是设计 能够保证母公司对子公司实现有效把握的制度支配，从而能够克服在现实 经济生活中，由集团的简单性和信息的不对称而造成子公司行为违反母公 司的缺陷。当然，企业集团的这种制度支配也要能够充分保护子公司及其

33、治理主体的利益，尽量削减和避开母公司 处于自身的利益考虑，利用其对 子公司的把握之便，侵害子公司其他利益相关者的利益。九、董事会及董事会模式（一）董事会董事会是由股东大会选举的董事组成的，它是代表公司行使其法财产 权的会议体机关。董事会是公司法人的经营决策和执行业务的常设机构， 经股东大会的授权能够对公司的投资方向及其他重要问题作出战略决策， 董事会对股东大会负责。董事会在性质上与股东大会不同，股东大会是公司最高权力机 关，董 事会是公司常设的决策机构。董事会对作为行使法人财产权的机构，其主 要职责是对公司经营进行战略决策以及对经理人员实施有效的监督，因 此，可以说董事会处于公司治理结构中的核

34、心地位，规范董事会的建设是 规范公司治理结构的中心环节。大型企业的董事会，因其决策职能涉及面 宽、工作量大，经常需要在董事会下设立一些特地委员会，如执行委员 会、财务委员会、审计委员会、人事任免委员会、法律委员会等。（二）董事会模式由于各国的历史文化、政治经济等因素的不同，各国的董事会模 式也有所不同，概括起来大体可以分为三种模式：单层制的英美模 式、双层制 的德国模式以及业务网络制日本模式。1、单层制董事会单层制董事会即股东将经营决策权和监督权全部托付给董事会由董事 会全权代理股东负责管理公司的经营。单层结构在外部市场监督 强而内部 监督弱的状况下，开头着手于董事会内部执行与监督的别离。单层

35、制董事 会由执行董事和独立董事组成，这种董事会模式是股东导向型。美、英、 加、澳大利亚和其他一般法国家一般接受这种模式。英美单层委员会制以经营者把握为特征，高度依靠资本市场，主 要通 过外部治理实现对企业“制衡”全部权集中度较低，是一种以股 东意志为 主导的治理模式。其特点主要为：股东高度分散，以股票市场和经理人市场为主导的外部把握机制高 度兴旺。英美国家股东很少有乐观性去监督公司经营管理，他们一般不长 期持有某种股票，在所持有股份的公司业绩不好时，投资者一般不干预公 司运转，而是卖出该公司股票。因此，单个股东对公司 的把握主要是通过 证券市场，表现为“用脚投票”。在董事会内部设立不同的以独立

36、董事为主的职能委员会，以便帮助 董事会更好地进行决策与监督。英美公司治理结构由股东大会、董事会及 经理层三者构成。股东大会是公司最高权力机构，董事会是 公司决策和监 督机构，拥有较大的权力，不单设监事会。职能委员会 的设置依公司的规 模、性质而有所差异，但是大局部英美公司中，多数公司都设置了下述的职能委员会如执行委员会、审计委员会、提名 委员会、酬劳委员会、公共 政策委员会等。从整体上看，董事会的委员结构实现了业务的分立执行与 监督，其独特的结构设计使董事会与外部治理相融合，并在以执行职能为 主的运作中，保持肯定的监督上 的独立性。在众多职能委员会中，审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是 最为

37、 基本和关键的三个，分别对公司内部的财务审计、高级经理的薪酬组合， 以及继任董事的提名负责，其中提名委员会同时还包括对现 有董事会的组 成、结构、成员资格进行考察，以及进行董事会的业绩评价。需要强调一 点的是，将董事会业绩评价作为公司治理的持续驱 动力，通过实施科学而 全面的业绩评估，能够有效挂念董事会准时发现在履职力量和履职效果方 面的薄弱环节，进而帮助董事会制定出富有针对性的改善方案，实现董事 会的持续优化。20世纪80年月，随着企业在业务和地域上的扩张和企业之间竞 争 的加剧，企业经营所面对的简单性、动态性增加，传统的董事会董事长一 一总经理模式把决策与执行相分别，增加了管理层次，降低了

38、企业的反响 速度，不适应日益激烈竞争的市场需要。这样CEO制度应 运而生，依附于 董事会，负责公司战略管理和日常经营，美国大多数公司的董事长兼任 CEOo实行了大量的措施来改进董事会，如增加大量的外部人，特殊是独 立董事，委员会主要由外部人组成，减弱董事会和CEO之间的权力。2、双层董事会模式双层董事会即股东将经营决策权托付给执行董事会（简称董事 会）， 另设一个监督董事会（简称监事会）特地行使监督职能。双层 制董事会一 般来说由一个地位较高的董事会监管一个代表相关利益者的执行董事会。 股东大会选举监事会，再由监事会任命董事。监事会对股东大会负责，董 事会对监事会负责。双层结构在外部市场监督弱

39、 而内部监督分散化的状况 下，开头致力于董事会和监事会在监督职能方面的整合。这种董事会模式是社会导向型的，德国、奥地利、荷兰 和部 分法国公司等均采用该模式。以德国为主的双层董事会的特点：股东相对集中、稳定。在双层制董事会的典型国家一一德国，法 人相互持股，商业银行也可是公司的主要股东，股东监控是主动和 乐观 的。公司股东通过一个可依靠的中介组织来行使股东权力，通常 是一家银 行，即所谓“主银行来代替他们把握与监督执行董事会和CEO的行为， 凭借内部信息优势，发挥实际的把握作用。假如对经理层不满足，就直接“用手投票。与英美相比，德国证券市场欠兴旺，股权集中度高，外部市场约束在公司治理中的作用格

40、外有限。监督董事会的权力高于执行董事会。在德国公司中，执行董事会和 监督董事会虽然同设于股东会之下，但监督董事会的地位和权力在某些方 面要高于执行董事会。监事会的权责主要表达在决策和监督，执行董事会 的主要职责是执行。执行董事会每年应向监督董事会报告公司的经营政策 和长远方案以及经济效益的状况，每季度报告经营状况，对公司重大的经 营状况也应准时报告。假如监督董事会有要求，董事会还应对某事务做特 地的汇报。所以，尽管监督董事会并不参与公司的实际经营管理，但对公 司的经营方针会产生重要的影响。双层制董事会的监事会是一个实实在在 的股东行使把握与监督权力的机构。在公司内部，监督董事会成员不能再兼任执

41、行董事。法律规定，被 控股公司不得向控股公司派出监事，两个公司也不得相互派遣自己的董事 出任对方的监事，只能是以一方派出的董事出任另一方的监事。监督董事会由股东代表和雇员共同组成。德国公司的监督董事会一 般由321人组成，其中股东代表和雇员代表各占一半。在大多 数公司的 监督董事中，还包括一名从公司外部聘请的“中立”的监 事，一般是专家 学者、有名企业家或退职的政府官员，他的一票有可能在监督董事会表决 中起打算性作用。监督董事会的成员一般要求有 比拟突出的专业特长和丰 富的管理阅历。在德国公司共同决策的运营 模式下，股东代表由股东大会 选举产生，但公司章程也可以规定授予 某些人或机构肯定的任命

42、监事会成 员的权力。雇员代表那么由雇员投票选举产生，选举通常有肯定的法律程序， 并将选举权按肯定比例安排 给蓝领工人、白领工人和管理人员。3、业务网络模式业务网络模式又称为日本模式，特指在日本公司的治理结构。日本企 业的股权结构的一大特征就是法人相互持股，这主要是指日本对企业间的 相互投资不加限制，不同的企业法人相互之间持有对方的股 份。日本的法 人股东和德国的一样，主要也是由银行、保险等金融机构以及企业法人组 成。日本法人相互持股的一个重要缘由是为了加强 企业之间的联系，日本泓域/刨花板公司治理评估主银行和企业保持的是一种相互持股关系，即 以主银行为主，假设干个大型 工商企业及金融机构等相互

43、交叉持股，彼此间形成事实上相互把握的网络 关系。日本企业董事会治理模式与德国的有些相像，但又不完全相同，其 主要特点有： 设立监事会。公司治理结构由股东大会、董事会和监事组成。董事 会集业务执行与监督职能于一身，但同时又设有特地从事监督工作的监事 会，即双层制公司治理模式。监事会和董事会是公平机构均由股东大会选 任和罢免，相互之间没有隶属关系。内部董事居多。日本公司的董事几乎全部由内部董事构成，决策与 执行都由内部人员担当，大多数董事由事业部部长或分厂的领导 兼任。此 外，董事会也是个等级型结构，其中名誉董事长的地位最 高，一般由前任 总经理担当，主要利用其声望与外界进行联系，其次是总裁，董事

44、又按职 位高低分高级管理董事、管理董事以及董事。十、董事会会议董事会以会议体的方式行使权力，会议质量是企业管理和公司治 理中 格外具体、关键的问题。有效的董事会会议需要会前做好充分准备，会中 遵循必要的程序，会后确保董事会的决议能够得到切实的贯彻执行。1、董事会会议的种类可以将董事会的会议分为四种类型：首次会议、例行会议、临时 会议和特殊会议。首次会议就是每年年度股东大会开完之后的第一次董事会会 议。国际规范做法都是每年股东大会上要选举一次董事，即使实际并没有撤换，也要履行一下这个程序。这样每年度的首次会议 就具有一种“新一 届”董事会亮相的象征性意义。中国公司普遍实行 三年一届的董事会选举

45、制度，会议按第几届第几次会议的挨次，淡化了每年度首次会议的意义。例行会议就是董事会按着事先确定好的时间按时进行的会议。首次会 议上就应当确定下来董事会例行会议的时间，比方每个月第几个星期的星 期几。这样做能够有效地提高董事会的董事出席率，也能确保董事会对公 司事务的持续关注和监控。在每次董事会例行会议结束址，董事长或董事 会秘书，要确认下次董事会例行会议的时间和地点。临时会议是在例行会 议之间，消灭紧急和重大状况、需要董事会做出有关决策时召开的董事会 会议。建立起一套董事会的例行会议制 度，或许是很多中国公司董事会实 际运作到位的一个有效方法。并不是肯定要有重大决策做时才需要召开董事会会议。董

46、事会的特殊 会议或者说是“非正式会议、“务虚会”、“战略沟通与研讨会”等，与 前三种董事会会议不同，它的目的不是要做出具体的决 策，也不是要对公 司运营保持持续监控，而是提高董事会战略力量，加强董事会与管理层的 联系等。这种会议很多公司治理专家都用不同的名称提出过，一年或者两 年一次，肯定不能在公司总部等正式场合召开，可以扩大范围，邀请一些 非董事会成员的公司高管参与，也可以请外部专家作为会议引导者，提升 这类会议的“沟通”和“研 讨”水准。2、董事会的会议频率与有效性一个不能定期召开会议的董事会，处于不能履行其对股东和公司所负职责的危急之中。董事们不能定期会面，其自身也会患病来自法 律或者股

47、 东诉讼方面的没有履行董事职责的风险。就正式的董事会会议来说，会议的频率取决于公司的具体状况，其内 部和外部的大事和状况。有时可能需要每天开会，如发生标购或被标购状 况时。即使在安静期，可能也有一些需要召开董事会紧急会议处理的问题。 国外优秀公司一般每年召开10次左右的董事会会议。中国公司法规定每 年至少召开两次董事会会议。为了加强董事会的监督和决策作用，作为一 个规章，公司至少要每年召开4次董事会会 议，即每个季度召开一次。可 以充分利用各种现代化的通讯手段，提高董事会的效率，加强董事之间、 董事与公司之间的联系。董事会的专业委员会会议相对较少一些，一年可 能两到三次，这也要取决于公司的具体

48、状况。我国公司法有关董事会会议的规定：董事会每年度至少召开 两次 会议，每次会议应当于会议召开10日以前通知全体董事和监事。董事会会议应由1/2以上的董事出席方可进行，董事会做出决议 必需 经全体董事的过半数通过。董事会会议表决实行一人一票。董事 会会议应 由董事本人出席，董事因故不能出席可以书面托付其他董事 代为出席董事 会，托付书中应载明授权范围。3、董事会的会议资料为每次董事会会议预备文件会有所不同，这取决于公司及每次会 议自 身的具体状况。但有一些基本的文件，是使董事们能够在董事会中真正发 挥作用所必需的。这些基本文件包括：会议议程表，一般由董事长预备或批准；上次会议的会议纪要，通常由

49、董事会秘书供应；首席执行官的业务 运营报告，给出一个自上次董事会会议以来影响公司业务的主要大事的概 述；财务报告，供应直到最近的经营损益表、现金流量表和融资状况；还 应当有一些由高级经理层供应应董事会成员、支持会议议程中所列事项的 书面报告。在董事会会议召开之前，要尽可能早地将有关议事工程和有关公司业 务的一些重要信息和数据资料以书面形式发给董事。这样可以给董事会成 员以充分的通知和提示，以保证他们能够参会并且有足够的 址间为会议做 预备工作。通常状况下，一些专题和背景资料也应在董 事会召开前几天送 发给董事会成员，使董事们对争辩的问题有所准 备，以便缩短会议时间。在董事会会议召开之后，董事会应当对会议所议事项的打算做成 会议