广州永红机械绩效考核设计咨询方案.docx

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1、广州永红机械绩效考核设计咨询方案目 录第一章总则2第二章考核组织管理2第三章考核方法4第四章月度业绩考核7第五章年度业绩考核10第六章年度能力考核12第七章申诉及其处理13第八章附则15果关于薪酬的具体影响见薪酬设计方案。第五章年度业绩考核第二十二条年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除下列员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公 司全年工作时间不足六个月或者有其它特殊原因的员工，经公司批准能够不参 加年度业绩考核，考核结果视为中。第二十三条个人年度业绩考核维度与权重针对不一致的考核对象，考核维度与权重不一致。（一）部门部长表6A部门部长考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重公司或者事业部效

2、益 指标10%月度考核平均值60%年度任务绩效直接上级20%周边绩效同级10%公司部门通常职员表6B公司部门通常职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%第二十四条 个人年度业绩考核流程（一）每年元月110日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被 考核人周边绩效评分。（二）各级人力资源管理人员在每年元月115日汇总被考核人的评分。（三）每年元月30日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年 度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。（四）部门通常职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结 果，并做出奖惩决定。

3、（五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定 被考核人下一步改进及同意培训计划，制订具体改进措施。（六）各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落 实情况。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门通常职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十五条个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的根据。关于薪酬的具体影响参见薪酬设计方案。根据考核结果的不一致，公司做出不一致的奖惩决定，通常有下列几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核

4、为“优”的员工，列为人 才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度 绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位 调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。（二）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不一致的考核结果对应不一致的考核系数。（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（五）培训针对考核成绩，公司提供不一致的培训。年度绩效考核为“优”的员工， 优先列为

5、深造培训的对象。考核为“基本合格”与“不合格”的员工，由人力 资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二十六条 部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考 核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见 表7。表7部门考核结果与比例对应表（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%金分配方案。具体参见薪酬设计方案。第六章年度能力考核第二十七条考核周期能力考核按年度进行。第二十八条考核范围同年度绩效考核。第二十九条能力定义指被考核人完成各项专业

6、性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能 力。不一致考核对象的考核主体、能力指标不一致。能力考核分为：团队合作、 团队进展、战略思考能力、分析与决策能力、计划与组织能力、解决问题能力、 创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、 激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。 第三十条考核目的年度能力考核是为了对员工的素养及进展潜力进行评估与跟踪，考核结果 不与工资与奖金直接挂钩，作为员工自我进展与选拔员工的一项重要根据。 第三十一条考核关系表8考核关系表考核对象考核关系公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长直接上级、同级、下级考核部门部长

7、直接上级、同级、下级考核部门通常职员直接上级、部门同级考核第三十二条考核流程与办法可参见年度业绩考核第七章申诉及其处理第三十三条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形式向所在 单位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理 机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，通常申诉由人力资源部 负责调查协调，提出建议。第三十四条提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包 含：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第三十五条申诉受理（一）人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理 的答复。关于申诉

8、事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内 容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟 通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考 核委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并 将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内务必 就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。全面流程见图1,申诉表格见表9及表10。图2考核申诉流程图（略）表9员工申诉表申

9、诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表10员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容第八章附则面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果 只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人力资 源部负责解释。本办法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表-1管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD部门员工作安排非常工作安排合理，工作安

10、排不够工作安排非常I合理，工作完成工作按时、按质合理，工作没有不合理，工作完管理情非常出色，无违完成，无违纪违完全完成，有违成很差，有重大况纪违规行为规行为纪违规行为，但情节较轻违纪行为部门管ABCD理在不影响工作在不影响工作在不影响工作在不影响工作费用预的前提下，当月的前提下，当月的前提下，当月的前提下，当月算实际费用与预实际费用与预实际费用与预实际费用与预与算相比节约10%算相比相差算相比高出10%算相比高出10%成本操纵以上10%下列以上附表厂2周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，每 次及时响应,解 决问题远低于

11、 预期时间，协助 工作完成后，每 次都及时将完 成情况反馈到 要求协助部门/ 人员其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，多 数及时响应,解 决问题在预期 时间内，协助 工作完成后，多 数能及时将完 成情况反馈到 要求协助部门/ 人员其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，少 数及时响应，解 决问题超出预 期时间，协助工 作完成后，偶尔 能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/人 员其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，从 不及时响应，关 于需协助解决 的问题根本不 处理,协助工作 完成后，从来没 有及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/人 员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常

12、满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表1-3通常员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习 业务知识；关于 额外任务能主 动请求同时能 高质量完成；工 作中善于发现 问题，并经常提 出新思路与建 议。主动学习业务 知识；主动承担 通常的额外任 务；工作中有的 时候能够提出 新的思路与建 议偶尔主动学习 业务知识；有的 时候主动完成 通常额外任务； 能提出个别的 新思路与建议基本上不主动 学习业务知识； 很少主动请求 承担额外任务； 不能提出新思 路与建议协作性ABCD主动协助同事 出色的完成工 作能

13、够与同事保 持良好的合作 关系，协助完成 工作根据同事的请求能够提供通常协助不能积极响应 同事的请求或 者者协作任务 的完成质量较 差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非常 强的自觉性与 纪律性能够遵守工作 的规定与标准， 有较强的自觉 性与纪律性基本能够遵守 工作规定与标 准，基本能够遵 守纪律，但有的 时候出现自我 要求不严的情 况不能遵守工作 规定与标准，经 常发生违规情 况，自觉性与纪 律性差第一章总则第一条适用范围本办法适用于广州永红机械有限公司（下列简称“公司”）的所有正式员工, 其

14、中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照业绩合同管 理办法执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织管理第五条 公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长构成。其职责如下:（一）负责制订公司总经理及

15、副总经理、各事业部部长及副部长的考核管附表1-4员工能力指标定义表此部分有若干项目构成，每个项目包含儿个指标，请对每个指标打分填写 在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立 可信赖的积极 进展的长期关 系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易 与他人建立长 期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合 作共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工 作氛围能够与他人合 作共事，相互支 持，保证团队任 务的完成团队合作精神 不强，对工作有 影响不能与他人很 好合作，独断专 行解决矛盾：ABCD巧妙地与建

16、设性地解决不一致矛盾能够解决已发 生的矛盾，不致 对工作产生大 的负面影响解决矛盾手法 生硬，影响工作 顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心， 容易感知别人 的办法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言 行能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有的 时候帮助想办 法解决有的时候能关 心他人，体会人 的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感受影响力团队进展：ABCD易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核 心人物，并能引 导团队达到组 织目标能够根据公司 要求努力促进 团队的协作与 沟通，使工作顺 利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无

17、法与人协调说服力：ABCD能够表述自己 的主张、论点及 理由，比较容易 的说服别人同 意某一看法与 意见能说服下级、同 事、上级同意某 一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人， 或者咄咄逼人， 或者躲避退让高目标低应变能力：ABCD待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易习惯 岗位、职位或者 管理的变化所 带来的冲击，并 能顺应其变化 很快习惯环境， 取得主动待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来 的冲击，并能顺 利的完成转变对公司的变化 或者角色的转 受不太习惯，工 作开展有困难待人处世刻板，习惯性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式与进展方向能以自己积极 的言

18、行带领大 家努力工作有的时候能影响他人对他人几乎无 影响力或者完 全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他 人的技能与绩 效，使下属心服 口服，并能使下 属明确努力方 向能较为合理的 评价他人的技 能与绩效，指出 其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈与培ABCD训1:善于熟悉下属 需要，通过一对 一的反馈与培 训以帮助他人 成长与进展能够根据实际 情况，通过培训 与反馈帮助他 人成长与进展不能很好的利 用反馈与培训 的手段对下属的工作无反馈与培训授权：ABCD善于分配工作 与权力，并能积 极传授工作知 识，引导部属完 成任务能够顺利分配 工作与权力，有 效传授工作知 识

19、，完成任务欠缺分配工作、 权力及指导部 属之方法，任务 进行偶有困难不善分配工作 与权力，缺乏指 导员工的方法， 内部时有不服 怨言激励：ABCD熟悉他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励与表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作有制度，能够利 用奖励与表彰 等方式提高员 工积极性有一定的制度， 但不能充分发 挥作用，无改进 措施，员工积极 性不高工作要紧靠命令与指示高目标低建立期望：ABCD善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工 作目标与标准 并建立合理的 期望能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目 标与标准能够给下属订 立工作标准与 分配任务无法给员工建立期

20、望责任管理：ABCD能够充分与下 属沟通，督导员 工的工作进展 及时反馈与培 训，让下属对自 己的工作担负 责任能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导与协助 员工完成任务虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导与协 助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于懂得抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有的时候需反 复解释模糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾 听别人的倾述， 很快明白倾述 人的办法与要 求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有的时候一知半解不注意倾听，常 常不知对方所 云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，

21、易于懂得，无可挑剔几乎不需修改 补充，比较准确 的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图 不清，需作大修 改推断与决策能力战略思考：ABCD能透过现象看 本质，把握组织 面临的挑战与 机会，兼顾短期 与长远目标能够根据现状，熟悉组织面临的挑战与机会要紧忙于事务 性工作，有的时 候也会注意公 司的前景与计 策等问题对公司的将来 不太关心，也不 注意.1：作上可 能出现的机会 与挑战创新能力：ABCD工作中能不断 提出新办法、新 措施，善于学 习，注意规避风 险，锐意求新， 在工作中有较 大创新工作中能够努 力学习，提出新 办法、新措施与 新的工作方法 并有风险意识安步就班，很

22、少 提出新办法、新 措施与新的工 作方法因循守旧，墨守成规高目标低解决问题的能力：ABCD能迅速懂得并 把握复杂的事 物，发现明确关 键问题、找至1 解决办法问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决发生问题，能够 去想解决办法， 但有的时候抓 不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡与推断评估大致能作出正 确的推断与评 估对事物有大概 的推断与评估， 缺乏方法与手 段，结果不能十 分可信对日常工作经 常推断失误，耽 搁工作进程决策能力：ABCD善于确定决策 时机，提出可行 方案，合理权 衡，优化选择， 对困难的事处 理果断得当善于确定决策 时机

23、，提出可行 方案，但在权 衡、选择时偶有 适当，大多数日 常事务处理果 断得当能够确定决策 时机，但很少提 出可行方案，常 求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划与执行能力准确性：ABCD能够按照计划 严格执行，并确 保在每个细节 上减少差错能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改 正能大致按计划 执行，不太注意 细节，偶有差错 发生工作无计划，随意，常出差错效率：ABCD时间与资源的 利用达到最佳， 工作效率高，完 成任务速度快， 质量高，效益好工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不

24、成任务计划与组织：ABCD具有极强的制 定计划的能力， 能自如的指挥 调度下属，通过 有效的计划提 高乍效率，以 最佳的结果为 目的能根据公司的 要求，制定相应 程序与计划，在 权限范围内配 置资源，明确目 标与方针，与确 保供应的保障制定计划与组 织实施有难度， 需要别人帮助 方能进行做事无计划，缺 乏组织能力高目标低客户服务熟悉客ABCD户需求:善于与解客户 沟通，准确、 敏锐的把握客 户的真实需求， 有广泛的人际 关系，商品不卖 人情在能够与客户沟 通，熟悉客户需 求，为推销产品 而维持良好的 关系能够与客户沟 通，为推销产品 而努力，但不能 准确、敏锐的 把握客户的真 实需求，与客户沟

25、通有 困难，不能很好 的熟悉客户需 求客户管理：ABCD通过完善的客 户管理操纵客 户信用风险，引 导双方关系，提 高销售成功率有较好的客户 管理，能够引导 客户期望，注意 客户信用有简单的客户 管理，能够与客 户建立关系，未 能分析客户资 信状况无客户管理，不 熟悉客户信用 状况，与客户建 立良好关系谈判能力：ABCD较高的谈判技 巧，善于把握对 方风格，操纵情 绪，引导谈判进 程，成功率高掌握一定的谈 判技巧，积极促 成谈判成功谈判中表现努 力，但不够灵活 耐心，有的时候 因谈判技巧不 足无法促成谈 判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开ABCD附录二：业绩考核评分表设计及填表说明拓能力：系

26、统的分析市 场状况，研究潜 在客户，善于发 现新业务机会， 不断总结市场 开拓经验，积极 联络老客户进 展新客户有市场开拓能 力，能够收集市 场信息，竞争对 手情况，维持老 客户开发新客 户有市场开拓意 识，能够开发新 客户，但不注意 总结经验，市场 开拓方法的研 究与掌握不足无市场开拓精 神，不掌握市场 开拓方法，不能 够保持老客户 开发新客户（一）公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核1、考核维度包含任务绩效、管理绩效（见业绩合同管理办法）。2、考核时间：（1）元月1 10日完成绩效考核评分。（2）元月1 15日完成数据的收集整理工作。（3）元月30日之前完成年度考核的统计

27、分析工作。3、考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见业绩合同管理办法。4、考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。考核表格附表2-1-1高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表（年度）考核期间：年 月至年 月姓名部门冈位理办法；（二）批阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业 部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供有关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四

28、）对公司总部员工与各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司 总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（A）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的根据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，要紧负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本领业部考核申诉的具体工作；（六）统计

29、汇总本领业部中层及下列员工考核评分结果；绩效序号指标权重目标实际得分效益类1%2%营运类1%2%3%4%5%6%7%组织类1%1质量事故%2安全事故%得分合计100%考核人签字：年 月 口(二)部门部长分为月度考核与年度考核，考核维度是完全不一致的。月度考核(1)考核维度：a、包含任务绩效、管理绩效。b、不考核态度维度。(2)考核时间:月度考核在月度结束后5日内完成。（3）考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。（4）考核组织：人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇 总等工作。考核表格附表2-2-1部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度）考核期间

30、：年 月至年 月姓名部门l_lu冈位绩效任 务 绩 效70%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%管理A = 20B=15C=10D = 5得分月度考核统计表绩效30%1部门员工管理情况15%2部门管理 费用预算 与成本操 纵15%得分合计100%考核人签字：年 月曰附表2-2-2部门部长考核统计表（月度）考核期间：年 月至年 月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)6 ( %)7 ( %)8 ( %)合计Al =F1=A1管理绩效30%1 (15%)2 (15%)合计A2 =F2 = A2月度

31、总分 = F1+F2备注：2、年度考核(1)考核维度：a、年终考核公司或者事业部效益指标，以1096的权重进入年度考核中。b、个人月度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。c、年终考核任务绩效，以20%的权重进入年度考核中。d、考核周边绩效维度，以10%的权重进入年度考核中。(2)考核周期：a、元月1 10日完成任务绩效、周边绩效考核。b、元月1 15日完成数据的收集整理工作。c、元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。(3)考核主体：a、直接上级对任务绩效进行考核。b、同级对周边绩效进行考核。(4)考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督与考核结果汇总统计等工

32、作。附表2-2-3部门部长年度绩效考核一一直接上级评分表(年度)考核期间：年 月至年 月附表2-2-4部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度）姓 名部门冈位绩效任务绩效30%序号指标权重目标实际得分ABCD1公司或者事业部利润5%2公司或者事业部投资资本 回报率5%1%2%3%4%5%6%得分合计30%考核人签字：年 月曰考核期间：年 月至年 月考核人姓名考核人部门岗位周序指标部门-：部门二：部门三：部门四：平均边 绩 效 10 %号A=6B=5C =3D=1ABCDABCDABCD分1协助 及 时性 5%2服务 质 量5%考核人签字：年 月曰备注：1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为

33、密切的部门；2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。年终考核统计表附表2-2-5部门部长绩效考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效42%A1（取月度平均分）F1=A1管理绩效18%A2（取月度平均分）F2=A2任务绩效 1 （ 5%）30%2 ( 5%)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计A3 =F3=A3周边 绩效 10%协助及时性5%服务质量5%合计Cl =F4 = C1年度总分 = F1+F2 + F3+F4备注：（三）部门通常职员分为月度考核与年度考核，考核维度是完全不一致的。月度考核（1）考核维度：a、包含任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，

34、以一定的权 重进入年度考核中。b、考核态度维度，态度维度在部门部长下列（不含部门部长）都进行考核。（2）考核周期：月度考核在月度结束后5日内完成。（3）考核主体：直接上级对任务绩效、态度进行考核。考核表格附表2-3-1部门通常职员任务绩效、态度考核一直接上级评分表（月度）考核期间：年 月至年 月姓名部门岗位绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%678态度 20%A=6B=5C = 3D=1得分1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%得分合计100%考核人签字：年 月 日月度考核评分统计表附表2-3-2部门通常职员考核统计表（月度）考核期间:年 月至

35、 年 月2、年度考核考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)6 ( %)7 ( %)8 ( %)合计Al =F1=A1态度20%积极性(5%)协作性(5%)责任心(5%)纪律性(5%)合计A2 =F2 = A2月度总分=F1+F2备注：（1）考核维度:a、年终不重复考核任务绩效与态度，用月度考核的平均值表示，以80%的 权重进入年度考核中。b、年终对周边绩效进行考核，以20%的权重进入年度考核中。有关部门员 工参与相互间的周边绩效考核（2）考核周期：a、元月1-10日完成周边绩效考核评分。b、元月1 15日完成月度数据的收

36、集整理工作。c、元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核表格附表2-3-3部门通常职员周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年 月至年 月考核人姓名考核人部门岗位周 边 绩 效10 %序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分A =14B=10C6D2ABCDABCDABCD1协助及 时性5%2服务质量5%（七）为本领业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的根据。第八条各事业部部长的职责（一）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责处理本单位关于考核工作的申诉；（三）负责帮助本领业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；（四）负责本领业

37、部副部长、分管的部门部长的考核评分；（五）负责对本领业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并 帮助其制定改进计划。第三章考核方法第九条考核周期考核分为月度考核与年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成； 年度考核于次年一月三十日前完成。第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不一致考核 对象对应不一致的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直接下级考核公司副总经理、事业部部长及副部长直接上级、同级、下级考核部门部长直接上级、同级、下级考核部门通常职员直接上级、同级考核操作工.人直接上级考核人签字：年 月日备注：1、周边绩效考核主体

38、为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含有关 部门及本部门）；2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。年度考核评分统计表附表2-3-4部门通常职员绩效考核统计表（年度）考核期间：年 月至年 月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效72%Al=（取月度平均分）F1=A1态度18%A2=（取月度平均分）F2 = A2周边绩效10%协助及时性5%服务质量5%合计C3 =F3=C3年终总分 = F1+F2 + F3备注：附录三：能力考核评分表设计及填表说明各类人员能力考核指标表中高管理层通常职员营销人员人际交往能力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队进展 说服力 应变能力 影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈与训练授权激励