成本概念及其应用.docx

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1、目录一、相关理论概述1（一）相关概念1（二）相关理论2二、企业成本控制的现状和问题2（一）企业总体概况2（二）企业成本控制的现状2（三）企业成本控制存在的问题3三、完善企业的成本控制的对策6（一）降低采购价格6（二）控制原材料持有成本7（三）提高资源整合效率7（四）加强供应商管理8结论9质检人员是否达到专业要求10%物流表现 30%实行订单方式发货计划的时间误差50%发货计划的数量误差50%实行寄售仓库最小/最大的库存水100%方式平价格水平30%价格70%报价/合同20%交流10%技术能力10%开发能力25%技术能力25%项目管理能力25%反应速度25%2.明确岗位职责A公司应根据供应管理模

2、式下新建立起来的采购组织，重新明确煤炭采购部、仓储 运输部的职能以及各工作岗位包括采购经理在内的岗位职责，规范各部门的各项业务处 理工作流程，一切遵从高效、便于沟通、有利于成本节约以及成本管理的原则。公司的 采购制度要明确各部门的申请、执行权限，尽量避免职能交叉，出现问题互相推诿的情 况。结论通过对A公司的实际情况进行分析，本文发现A公司在其成本控制方面存在众多问 题，针对A公司成本管理存在的问题，提出完善A公司的成本控制的对策，降低采购价 格、控制原材料持有成本、提高资源整合效率以及加强供应商管理。采购部完全主导单价的降低，但需要相关部门密切配合，如工程部配合新供应商的 首件承认、采购员配合

3、供应商的订单调配及信息保密、供应商品质工程师配合提高供应 商能力、测试部门配合新产品的数据测试等。相信在未来，A公司能够做好成本控制，持续优化流程、注意细节处理，提高整体效 率，降低成本，实现A公司的利益最大化，展望更好的未来。10成本概念及其应用、相关理论概述（一）相关概念.成本的概念企业成本就是说和购买原材料相关的物流的成本，其中包含购买的价格，购买的订 单的成本、计划购买人员的管理费、购买人员的管理费和基本成本。TED税，运输，装卸 和保险。成本主要包括以下三个方面：一是原材料的基本费用，像各种的保险费用和杂 项费用；二是采购过程中所耗费的费用，企业成本是指与原材料采购有关的物流成本，包

4、括采购价格、采购订单的成本、采 购计划人员的管理成本、采购人员的管理成本和成本。TED税，运输，装卸和保险。成本 主要包括三个主要部分：一是原材料成本，如原材料成本、杂项费用、保险费等；二是 采购过程的成本，采购部门完成采购过程的费用，主要是劳动力和旅游费用。采购部门 的费用1。第三，还包括采购质量差导致的管理成本低，分为质量成本、效率成本、资本 成本、风险成本和其他浪费。南阳汽车公司生产汽车必须要向其他企业采购一些零部件， 对于不同的车型，使用的零部件当然也不相同。还包括发动机等，然后把这些零部件进 行组装，才能出售。1 .成本控制的概念成本控制的概念就是说各个企业在结合自己情况下，在国家的

5、财务制度的许可下， 用财务管理的办法来将自身花费的成本降低在可以最小的程度上的行为。成本控制是所 有企业提高自身运营效率的必经之路，同时也是各个企业的必然选择，更是在对企业进 行管理的必要内容。从构成上来讲，他可以分成两个主要的部分，一个是生产费用，另 一个则是在生产期间所耗费的费用。这个生产费用所包括的主要方面就是在生产的过程 中直接在材料人工以及制造方面花费的费用，期间费用则是相反，它是指在生产过程中 花费的所有不在有生产活动上的各种费用，包括各种的管理消费，营业花费和财务上的 各种花销。但是，期间费用并不是说就和生产活动完全不相关了，他们是间接相关，因 为如果没有生产活动就不会存在期间费

6、用，他们是伴生的关系，他只不过是没有直接发 生于生产上面，只是说发生在和其配套的各种运营管理上面。孙晨，2016：关于降低企业成本的思考J.现代营销（下旬刊）.（二）相关理论供应链的前身其实是由彼得克鲁克提出的一种叫做经济链的概念，随后经由迈克 尔波特发展成价值链的概念，直到最后，才形成了现在供应链的概念。在供应链的基 础上发展出了一种企业结构模式，它的范围更广，而且还把制造商、供应商、零售商、 分销商和用户连成了一个网链式结构的整体，是以企业本身为中心，对网链的各个环节 进行控制，从物资采购订单的制定开始，经过生产中间产品和产成品、组装等过程最后 销售给用户2。供应链管理简称SCM, 一种将

7、生产商、供应商、库存单位、输送单位等组合为一个整 体，进行产品生产、配送、销售的管理方式，包含计划、生产、销售、配送、退货5个 重要环节，提供了一定水平的顾客服务并将整个供应链成本降到最低。企业引入供应链管理理论，能够注重采购过程，取代了只关心采购价格的高低，控 制范围也扩大到了供应商处，企业成本控制能够在更多的环节来进行，这样使企业从整 个供应链的视角去控制成本，不但能提高原材料的质量和供给效率，更有利于企业与供 应商建立长期战略合作伙伴关系，实现共同发展。二、企业成本控制的现状和问题（-）企业总体概况A公司主要是生产经营、研究智能及伺服高精密注塑机、压铸机、橡胶注射成形机、 压力机、液压机

8、、低压铸造机、包管机、扫路机及零配件；非金属制品模具设计与制造， 静液压驱动装置设计与制造，电液比例伺服元件制造；废旧塑料、电器、橡胶、电池回 收处理再生利用设备制造；软件产品开发、生产；泵、阀门、压缩机及类似机械的设计、 制造、销售及售后服务。（二）企业成本控制的现状.采购管理组织结构A公司下设各生产部门及职能部门，每个部门负责不同的任务，保证生产的正常运 转。日常公司的采购管理工作由生产副总总负责，与采购管理过程相关的职能部门主要 包括计划管理部，负责接收公司各部门物资的需求，制定需求计划；招标办公室，负责 采购物资的招标与询价；采购管理部，负责各种生产物资的采购，供应商管理等采购过Xia

9、oyu Liu,Qingbin Cui.2016：Assessing the impacts of preferential procurement on low-carbon buildingJ. Journal of Cleaner Production程前后的执行与控制；质量监督部，负责采购物资入库前质量检查验收；库存管理部， 负责所采购物资及所生产产品的仓储保管工作3。2.采购作业流程A公司采用的传统采购模式就是典型的非信息对称博弈过程，成本的控制是在采购 作业中完成，缺少前端环节对采购信息的收集和分析，决策信息量不足而且业务处理的 手段也较为滞后。采购部完成采购的计划过程后，就要开始

10、采购的组织与实施的第一步一一选择供应 商。选定供应商后进行相关物资的订购，如果订单设计的费用很大，尤其是在一次性购 买的情况下，需要管理高层来帮助采购部门与供应商进行协商。采购部负责协商谈判与 合同签订，根据谈判结果和合同规定的内容，供应商提供的货物要通过一定的物流手段 配送到公司，采购部要对供应商提供的货物的数量和质量进行检查。（三）企业成本控制存在的问题.采购价格较高从表2-1中可以看出，2015年-2017年三年来公司采购价格所占比重分别占营业TOC 成本比重的75. 20%, 76. 18%, 77.01%,这个数据与制造业平均水平为65%左右，从上表 中可以明显看出公司的采购价格已远

11、远超出行业平均水平，并且近三年来比重还在不断 的上涨。说明公司采购管理存在重大问题，必须及时改进公司采购制度从而改变现状。表2-1 A公司20152017年TC0成本数据:A公司TC0数据表T0C构成2015 年2016 年2017 年金额占TC0比重金额占TC0比重金额占TC0比重成本3, 838. 9675. 20%5, 364. 0276. 18%4, 982. 5877.01%订货成本57. 181. 12%68. 300. 97%66. 641.03%持有成本1,095. 5321.46%1, 524. 4321.65%1,302.4220. 13%采购管理成本101.081.98%

12、72. 521.03%99. 641. 54%其他12.250. 24%11.970. 17%18. 760. 29%资料来源：公司内部资料3周利星，2015：供应链管理视角下的成本控制方法研究J.商场现代化. 31 .原材料持有成本太高从下图各项数据中，可以看出2015年-2017年采购价格占到在公司T0C成本费用的 75. 20%, 76. 18%, 77.01%,是成本的主要支出。而持有成本分别占到21.46%, 21.65%, 20. 13%,也就是说仓储费用位居第二，公司缺乏正确的采购管理，造成库存积压严重， 资源浪费。但是从图表中也能看出2017年公司开始使用信息化管理平台后持有成

13、本比 率从2015年的21. 65%下降到20. 13%,这一情况说明ERP系统的使用对公司整体采购价 格能取到很好的控制作用，应更全面的使用信息化管理平台对公司成本进行管理。2015年-2017年T0C成本分析如下图所示：成本费图 2-1T0C用占比资料来源：公司内部资料90.00%采购价格 订货成本持有成本 采购管理成本 其他图2-2各项成本占比资料来源：公司内部资料2 .资源整合效率低下A公司各个部门之间，也缺乏沟通，物资需求信息传递滞后，没有共享信息的变化。 部门之间缺乏全局意识，生产部门一味地抓生产，争产量，销售部门只关心产品的销售， 不关心库存情况，库存管理部门不关心采购部门决策，

14、一旦需求有了变化，企业必将通 过增加或减少库存来应对这种变化，这一方法要么带来资源浪费和库存积压，要么导致 库存紧缺和错失良机。例如，同一时期有两个生产车间同时申请某物资，A车间要100个，B车间要1000 个，由于是两个不同的车间申请，所以按照公司的制度每个车间各自走个自的程序，等 于需要签两份采购合同，分开审批。其中，A车间由于数量少于供应商的最小订货量，最 终订购了 500个，多余的400个就收在A车间的库房里了，造成了不必要的浪费。又如，当C车间需要用D物资，属于生产急用，而整个采购流程繁琐，不能及时提 供，而A车间库房里恰恰又有这种物资，这时，由于资源不能有效地进行整合，使得生 产延

15、误，增加了企业生产成本。企业是一个整体，在供应链管理模式下，更应重视资源的整合问题，虽然公司采取 了实时订单采购的模式，但并没有起到良好的效果，因为每个生产车间的请购都是独立 的，又都有自己的库房，缺乏沟通与联系，使得资源没有得到有效的利用，增加了成本 4。一直以来，无论公司管理层还是采购员，还是不够重视采购管理的重要性，使公司出4王延娜，王培华，2015：制造业成本管理与控制研究J.时代金融:.5现采购管理制度不完善，采购管理体系不健全的局面。在行业不景气的今天，其弊端逐 渐浮出水面。3 .供应商管理落后目前，A公司对供应商的评价与选择一直沿用过去的方法，特别注重产品价格，在招 标办公室招标

16、询价时，也主要是根据产品价格来做决定，这样一来，不仅选择的产品不 一定就是性价比最高的，还会因此错失许多优秀的供应商，我们可以看到，虽然公司对供 应商的选择与评价除了考虑价格外，还考虑了产品质量、诚信度、准确性、运输费用等 因素，但是从它们所占权重可以看到，产品价格是首要考虑因素，其余均是附属因素，虽 然公司对每一个影响因素都有自己的评分标准，但从表中可以看到，所有项目都是分段 打分，公司只给定了打分的范围，具体打多少分，不能够具体的进行量化评分，主要还 是采购部门根据以往经验确定分值，这样使得最终评选出的供应商不一定是最优供应商, 达不到我们最终的目的，常常在后续的环节付出更多的成本，也许只

17、有当所有竞标的供 应商们提供的价格相差不大的时候，这些附属因素才能发挥一些作用，但是无论哪种附 属影响因素，都采取的是定性分析，缺少定量分析 三、完善企业的成本控制的对策（-）降低采购价格价格作为市场经济的重要手段，是构成原材料成本的主要组成部分，同时价格是一 个多变的动态变量，如何确定合理的采购价格对降低成本尤为重要，采购环节的重点是 控制采购价格，因为价格稍高一点点，就会造成成本的巨大压力，价格谈判是关键环节, 不管采购任何一种物料，采购人员在采购前要熟悉它的价格组成，了解供应商所生产产 品的原料源头的价格，为自己的核价打下基础。”间所以可以通过一下几种方式降低采购 价格：1 .建立A公司

18、的原材料信息库可以利用网络报纸杂志等各种媒介认真收集原材料的市场信息，随时掌握原材料市 场价格变化动态5。2 . A公司应把握好价格变动时机有些原材料经常会随季节市场供求情况而变动，因此采购人员需注意价格变动规律, 把握好采购时机。采购人员知己知彼，有目的地谈判，才会采购到质优价廉的原材料。5杨信廷，王健等，2016：基于批次关联的鲜切蔬菜成本-召回规模联合优化J.农业机械学报.3 .寻找其他优质供应商A公司有些单价高于市场价的产品，可以再次做调研，寻找价格更低品质好的供应 商。（二）控制原材料持有成本原材料持有成本指的是策略采购部主导或参与的工作活动产生的物料单价降低而获 得的直接性的成本降

19、低，它主要包括购买物料单价降低成本节约和工程性成本节约。策 略采购部完全主导单价的降低，但需要相关部门密切配合，如工程部配合新供应商的首 件承认、采购员配合供应商的订单调配及信息保密、供应商品质工程师配合提高供应商 能力、测试部门配合新产品的数据测试等，可以通过以下方式：1.采购信息管理原材料采购信息的全面、准确可以使企业方便采购决策并采购到质优价廉的原材料。 具体做法是对于有条件的企业，可以专门配备人员主要负责收集市场信息。尤其是随着 互联网的发展，电子商务采购可以为企业采购提供一个全天候，全透明，超时空的采购 环境。一方面，企业可以通过网络平台了解企业所需每一种原材料的价格质量等情况； 另

20、一方面，企业也可以利用自己的商务交易平台，发布采购信息，吸引供应商与之沟通。 这样实现采购信息的公开化，扩大市场采购范围，缩短供需距离，最终使供需双方有效 沟通。避免了交易双方人员私下接触等人为干扰因素，提高了采购效率，降低了成本 2.供应商选择管理好的供应商能随企业共同发展，为企业的发展出谋划策，节约成本。企业首先应分 析原村料的需求类型及特征，对于公开和充分竞争方式选择供应商，可采取多家比价， 控制数量和择优入围的原则。然后应注意，原材料的供应商不应该太多，同类物料的供 应商最好保持在2到3家，并且有主次供应商之分，这样可以降低管理成本和提高管理 效果，通过不同供应商的选择和比较，可以使其

21、互相牵制，从而使公司在原材料的购买 谈判中处于有利地位。最后还应建立供应商管理体系，对供应商做好考察调研，做好质 量跟踪，现场查看，质量反馈及时发现问题（三）提高资源整合效率优化后的采购流程增加编制年度预算，价格谈判和质量标准要求提前到供应商审核 评定环节，拿年度用量与供应商商谈价格使公司更具有商谈优势。质量标准提前确定好 能有效提高实际采购时的效率，在来料出现不合格品时直接退货处理，减原材料持有成本；确认采购需求环节由原来的采购总监单方审批变更为公司相关领导联合审批，使整 个采购流程得到更全面的监管。在A公司日常生产运转过程中，需要各种物资，由于打物资需求报告的部门众多， 所需物资类别也众多

22、，加之各个车间部门都有自己的库房，使得资源的利用与整合显得 十分重要，合理的整合与利用资源，不但能提高采购效率，更能降低企业成本（四）加强供应商管理1.完善供应商的评估和选择A公司要通过建立起供应商选择管理制度详细明确供应商评价小组的职责与工作流 程，并严格执行，采购部门只能按照经评选小组审核评定通过的供应商来确定采购对象。公司在选择新供应商时，虽然要从交货时间、价格、服务和质量这四个方面进行综 合考虑，但缺乏具体的明确的标准，而且采购人员往往以价格为首要考虑因素。优先选 择总成本最低的供应商，而忽略了供应商的其他因素。因此，建立一套标准的供应商选 择和评估体系是十分重要的。本文建议从质量表现

23、、物流表现、价格水平和技术能力四 个方面进行评估。不再以价格为最优标准，质量、物流与价格同等重要，均占30%的权 重，技术能力占10%的权重。又将这四方面细化，然后按照权重比例进行综合评分。其 中，完全符合要求为4分，基本符合要求为3分，离要求有一定差距为2分，离要求差 距特别大为1分，完全不符合要求为0分。供应商的评估分数;质量表现得分*30%+物流表现得分*30%+价格水平得分*30%+技术 能力得分*10%根据表4.1计算出可供选择供应商的分数，根据分数对其进行分类：85-100分的为 A类供应商，70-84分的为B类供应商，60-69为C类供应商，60分以下的为D类供应 商。原则上选择得分最高的供应商，但考虑到具体的实际情况，也可在A类其他供应商 里进行选择。表4.1供应商选择评估标准表6邓传红，2016：成本内部控制关键点分析及缺陷防范J.当代经济.评估要素权重细则细则权重质量表现30%废品率35%不合格产品能否及时有效处理25%是否拥有质量认证证书20%是否定期进行质量检测10%8