从企业亏损看管理.docx

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1、从企业亏损看管理一、亏损与裁员20_年7月8日，20_年财富世界500强企业排行 榜公布。就在中国稳居世界500强企业第二大来源国的宝座 时，我们发现榜单上企业的亏损情况和其庞大的规模一样惊 人。世界500强企业的上榜依据主要是根据营业额来计算公 司之“大”，可是有些公司的实际处境却难以表达。近期我 们都听到了很多大企业亏损的消息，这其中不乏一些海外知 名的企业巨头。这些情况并不仅存于个别国家或地区，在每 年世界500强的榜单上利润为负的都不在少数。如美国邮政 亏损159亿美元，惠普亏损126. 5亿美元，是榜单上亏损最 为严重的两家公司。我们来看看全球10大亏损公司名单， 具体如下：表1：

2、20年全球亏损公司前十名同时，惠普20年裁 员1.78万人占员工总数约5%,并将在20年底前裁减2.9 万名员工一一约占员工总数的8. 3虬 摩托罗拉、诺基亚两大 老牌 手机企业也走上了裁员之路。负面新闻颇多的日系企 业更是成为了裁员重灾区。诺基亚从20年6月起就开始了 全球裁员，被谷歌斥资125亿美元收购的摩托罗拉移动，也 一直处在动乱中。谷歌先是对摩托罗拉移动裁员4000人。 另外，日系企业在20经历了屡次裁员，1月，NEC宣布国 内外共削减约五千人；4月，Sony提出国内外总共要削减超 过万人；到了 7月，瑞萨电子发表声明，削减五千人左右。 8月，Sharp公司宣布削减约五千人。爆发史上

3、亏损最惨、 净亏损达七千亿日圆以上的松下，去年削减了全球十分 之 一、超过三万人的人力，20年那么还有一波人力精简计划将 要实施。有专家表示，前一段时间，高科技行业得到了迅猛 开展，但一个行业扩张过快导致“产能过剩”，竞争激烈之 下，公司不得不调整战略，裁员不可防止。中国也没有幸免，20年中国500强上榜公司中，共有 47家公司利润亏损，中央企业包揽了亏损企业前三位。其中， 中国远洋以95. 59亿元的巨亏位列第一名亏损王，*股份公 司亏损82.34亿元名列第二，中国冶金科工股份公司亏损 69. 52亿元名列第三。具体如下：表2： 20年中国亏损公司前十名20年伊始，新一轮 “裁员潮”再次向中

4、国袭来。中华英才网、*、国美在线、 携程网等知名企业近日纷纷宣布了裁员计划。同时许多外企 在华纷纷裁员，如IBM全球正在开展8000人规模的裁员， 中国公司也同样中枪，尽管IBM中国官方不愿意用“裁员” 这个词，把它称为“员工重组”或“员工配置”，但在被裁 员工看来，这就是实实在在的裁员。二、深层原因这些企业在解释亏损和裁员原因大体如下：宏观经济等 外部环境因素导致利润大幅下降；企业自身战略转型不能适 应市场的开展；国际市场将自己的经营困难转嫁给设备生产 商，这些给人的感觉主要是外部因素和主因造成的，当然也 并不讳言内因。但我们认为原因有三个：一是放权过渡，二 是激励不当、三是关爱员工。具体分

5、析如下：第一，“反求诸己”是很难的。企业老总在总结的经验 中，没有一点是自己的问题，都是员工的问题，仿佛是企业 的亏损与自己无关，放权过渡，问题没有反映到董事会，潜 台词是“我不知道，与我无关”；另外就是激励不够或员工 的能力不够。作为高层领导，应该像保护自己的孩子一样爱 护自己的员工，员工的能力不够本身也有领导的责任。第二，李安在电影卧虎藏龙中说“江湖里卧虎藏龙， 人心里何尝不是？ ”，也管理专家说过；“人心是最难经营的J 在企业巨亏的同时，一个值得关注的现象是，企业家和高层 个人薪酬或旗下子公司获利依然丰厚，而这些企业很可能是 高管骨干及亲戚持股的企业参与其中，因层层持股、交叉持 股、间接

6、持股，这些情况在财报根本难窥全豹。从这个现象， 或多或少地看出企业到今天这个局面的原因。同样是放权， 联想、阿里、*是几乎彻底地放权给员工经营，但同时采取 各自管理者对其经营负责的态度，是他们快速开展，反观这 些亏损的企业却将自己的挫折归为放权过度，放权本身没有 问题，只是一个管理手段，内在的本质是这一群人已经缺失 了理想和道德上的追求，从一个团队变成了一个团伙。暂时 可能通过裁员或国家政策，出现一些转机，真正的步入良性 循环，任重道远，最根本的还是人心的转变。第三，强化或迅速理顺公司治理构造，内清门户，外转 思路。内清门户，高管团队才能心无旁鹫，公司人心才能凝 聚。上下一心，企业才能跟上行业

7、大变局的节拍。同时，在 员工在精神和物质上获得双丰收做文章，想方法让员工在工 作开心、能力成长、收入不断提高、看到未来开展等方面得 到全面开展，而这一切依赖于我们和员工的情感交流。这种 情感交流所形成的牢固纽带，不是金钱财物可以比拟和替代 的。所谓得人心者得天下，在企业里搞好这种关系，来增强 我们的凝聚力。李嘉诚曾说：虽然管理者受到的压力较大， 但是已经多过员工很多，所以事事总不忘提醒自己，要多为 员工考虑，让他们得到应得的。对于我们管理者来说，应该 从以上方面真正从心底关心他们，你的下属才会吐露自己的 肺腑之言，言路畅通，才能集思广益，汲取群体的智慧。以 下属为本，多点人情味，使下属真正感觉

8、到我们的温暖，激 发他们的激情，成为自燃型的人。第四，特别对于中国的企业，在走向海外，与国际巨头 正面交锋时，拼的是品牌、运营、本钱控制、公司治理等全 方位的竞争，如果内部治理出现问题，那无疑于后院失火， 釜底抽薪，摔跟头是迟早的事；同时在随着转型期的到来， 市场竞争越来越突出表现为时间竞争、速度竞争、信息竞争。 企业不仅要开展产品创新、加强核心技术的研发，加快人才 体系建设，还需要相应转变管理思维，创新管理理念，科学 统筹，加快提升企业运营效率，以促进企业全面开展，从而 保证在竞争中取得领先地位，转型过程中必须与时俱进。第五，实现自我。人本主义心理学家马斯洛将他研究的 杰出人物称为“自我实现

9、”的人，他认为“自我实现只能出 现在年龄较大的人身上，它往往被视为事物的终极状态，被 视为远大目标而不是一个活跃于一生的动态过程，它是一种 存在，而不是一种演变:马斯洛的需要层次论虽然存在一 定的历史局限性，但仍是一种关于现代管理激励员工的理论, 同时也是现代人尤其是管理者和员工关于主体意识、价值观 念特别是理想人格意识的重要理论和内容。员工自我实现在 企业中具有十分重要的价值。自我实现是一个漫长过程，而 追求自我实现的人，有其特有的需求。自我实现的途径包括： 活跃、忘我、全神贯注地体验生活。企业鼓励员工对某事 物全神贯注，抛开伪装、防卫和羞怯，全力以赴地投身于某 事。当他们一心一意地投入某一

10、时刻、全神贯注地体验时， 脸上会出现单纯、可爱的表情，而这种体验的关键就在于忘 我。倾听冲动的声音、老实及担负责任。所有这些都是迈 向自我实现的步骤。如果一个人在每个选择关头都把这些小 事做好，就会发现这些小事合起来就是对生活更好的选择。 表达老实的意见意味着敢于与众不同，宁愿成为不受欢迎、 不随和的人。人们要向内心索取答案意味着担负责任，这本 身也就是向自我实现迈进了一大步。每一次担负责任，就是 自我的一次实现。因此，上司不要怕给员工责任，不要怕他 犯错，有责任便是给了他人自我实现的动力源。尽管需要团 队和谐，但也要承受员工的与众不同。只有员工在团队内找 到自我，才更有助于发挥其自我潜能。自我实现是时时刻 刻、点点滴滴地实现个人潜能的过程。如果一个人比拟聪明， 自我实现就是通过学习变得更有智慧。自我实现就是指努力、 竭尽所能地做好自己想做的事。如果员工自己想做的和组织 的追求不符，需要变换一个适合其自我实现的平台。企业要 给员工创造条件，使其产生高峰体验。