某公司员工季度绩效考核表zhangzhikui.docx

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1、某公司员工季度绩效考核表zhangzhikui年 季度（普通管理人员适用此表）员工姓名部门岗位项目内容分数直接上级 评分隔级上级 评分5分4分3分2分1分业绩 (25%)目标达成度超过目标达到要求 目标尚可欠佳落后工作品质上乘良好尚可欠佳很差工作方法很得要领得要领尚可欠佳不得要领进度检查追根究底较好尚可欠佳较差绩效增加率很高高尚可欠佳很差能力 (25%)领导能力领导得力稍强尚可欠佳很差企划能力可行且富 有创意客观可行尚可欠佳不愿用头脑应变能力机敏过人机敏尚可欠佳反应慢执行能力完全执行能执行尚可欠佳很差推断力极强正确尚可欠佳很差品性 (25%)人际关系很受欢迎受欢迎尚可欠佳很差协作性很好好尚可差

2、太差个人修养很有修养有修养尚可差太差受职员尊重 度很受敬重受敬重尚可欠佳不受尊重对公司态度相当忠诚忠诚尚可欠佳较差学识 (25%)管理常识很丰富丰富普通不足太差专业知识很丰富丰富普通不足太差进取心很上进上进普通不足太差进展潜力极富潜力有潜力普通不足不可造就通常知识很丰富丰富普通不足太差汇总 得分直接上级评分汇总：（业绩）+（能力）+（品性）+（学识）=签字/日期：隔级上级评分汇总：（业绩）+（能力）+（品性）+（学识）=签字/日期：投诉的是谁？A部门经理B人力资源部C员 工“根本没有机会评论他们的评分与投诉，只能忍着“没有通过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了二“没有关于如何填写凭证表格的

3、书面说明“不配合工作，总说没有的时候间，无法沟通”。“评估人缺乏反馈技巧与观察技能”。“不愿意在考评上投入足够的时间”。“经常奖励的是资历老与忠诚的员工，而不是绩效二【忠告】企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这 样的沟通技巧会更好一些。小窍门给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。【自检】在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？我们换一种办法，在现代经济市场环境下，资历与忠诚能代表什么？实际上，资历与忠诚同最终的业绩，

4、能不能挂上钩？那么，企业如何对待那些年轻的，待进展的员工？【案例分析】日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动就是员工过了试用期，公司当众把此员 工的档案全都烧了，让大家不记得你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有 关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的 最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念能够给人以启发。【本讲总结】本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因，都是跟公司绩效的考评系统与管理系统有 关。介绍了绩效考核烦在哪儿？并列出绩效考核工作中会遇到什么烦的情况。

5、通过预防管理,如何把这些问题防患于未然，不让它再出现，继而提高绩效管理系统的作用。【心得体会】第3讲绩效考核流程【本讲重点】绩效考核的大流程绩效考核的小流程绩效考核的大流程什么是大流程看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采 取什么步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称之大流程。大流程的步骤绩效考核大流程的五个步骤获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平步骤1获取对该系统的支持分两个要素：第一，要取得最高管理层的支持。第二，要获得所有雇员的投入。上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高管理层 不

6、支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。【自检】在工作中你想得到员工们的支持，会怎么做呢？小窍门想让员工，特别是那些一线经理支持你，务必让老板站出来说话，而不是人力资源部经 理站在旁边跷着脚喊，考核很重要！绩效考评很重要！招聘培训很重要！喊一百遍也没有用。 由于，人力资源部是各部门经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还会有冲突。你要说服 老板，让老板替你说话。老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试一下吧，这个考核 也许还值得试一下。请老板给大家发一个E-mai I,最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评 系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。很短的几行字，很简单的

7、信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有的时候比我们说 一千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不可能干 的。那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到 对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也就达到了。你不妨将此小窍门运用一 下，会发现非常好用。步骤2选择适当的评估工具要紧包含三点：(1)是不是很有用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。(2)成本怎么样。考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开发，成 本很高，需要花很多的时间与精力。(3)工作性质。也就

8、是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另 外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择对各类工作性 质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考 核的权重要不一致。这个我们后面会全面介绍。步骤3选择评定者【自检】在你的工作中，谁来考评？谁来参与这个考评？你认为考评者应具备什么条件?介绍一种考评方法：360度反馈。360度是一个圆，360度反馈就是评定者很多，都给 一位员工打分。评定者包含上级、同事与下属，都来考评你的绩效，包含你的客户与经销商、 分销商、运营商也会给你打分，这样就形成一个圆，上级、下级、同事与客户把你包

9、围起来, 全来评定你今年的绩效，这就是360度反馈。这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通，评 定者至少有四方。要提醒的是：不要认为这360度考评适合每一个企业，只是在成熟的企业才适用。员工 之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正效果 的。在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。由于，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是 健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反馈。假如是涨工资或者 发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。步骤4 确定评估的时间安排时间

10、安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组织足够 成熟，考评期能够拉得长一些。通常的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢？由 于不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，假如这个时间安排不得力，拖一年的时间， 不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就 离职走了。因此，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。管理是不间断 的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，务必是不间断的。步骤5保证评估公平最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法。管理层评审管理层评审的具体方法是：在

11、公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者者大区域的 总经理，由部门、或者者区域、或者者人力资源部总监或者经理，与不参与业务的，与跟他 工作最近的员工，构成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申诉。 员工说，你5分里面给我打1分这很不公平，我的原因是如何如何。经理说，我就给他打1 分，我的原因是这样这样。两方说完以后，由这个评审团来收集证据。比如说，可打电话问 客户，问分销商，问其它部门的很多人，收集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不 是2分，还是你的经理说的对，你就是1分，或者是经理完全说错了，你应该是3分达标的， 等等。一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申诉，为什

12、么？由于，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理99%的 可能是向着经理的，事实上不是他不好，而是由于他心理是直接向着他的直接下属的。因此， 投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。很多公司会出现越级投诉，没等 投诉到最上层，员工就已经无望，离职走掉了，这是我们经常看到的。上诉系统（Email）事实上在日常的考评过程中，不可能出现那么多严重的投诉事件。大家掌握一些反馈技 巧，就能在两人之间，或者者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决，则需要通过E -mai I邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，能够开一个北方区人 力资源部这么一个信箱

13、，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。临近考 评期的时候，或者者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者者经理对员工有什 么意见，都能够往这个信箱里投诉，都能够发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只要你解决不 了都能够发。人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。每个员工投 诉了什么情况，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，务必为员工解决。因此，E-mai I 上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天， 才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就能够往那个邮箱里投邮件。【自检】参照下列表格，检查你在制定大流程中，是否遵

14、循了流程的步骤，检查绩效考评失败的原因，是不是由于没有制定合理的流程。具体步骤参考要点制定大流程。绩效考评流程具体步骤参考要点制定大流程步骤1获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入步骤2选择适当的评估工具 有用性 成本 工作性质步骤3选择评定者 上级 同事 下属 客户步骤4确定评估的时间安排 一周 一个月 一个季度 半年 一年步骤5保证评估公平管理层评审 上诉系统绩效考核的小流程绩效考核小流程的四步骤制定标准记录绩效根据标准进行反馈 结果的运用绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很 好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢？步既1

15、制定标准。这是所有的流程都不可能省略的。步骤2记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到 的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好， 根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢？因此，一定要培训一线 经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。步骤3根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头 一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记 下员工做的非常好的情况，同时马上就夸奖他；干了不好的情况，在30秒之内，就去拍拍

16、他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈, 这一点更重要，比记录绩效更重要。步骤4 结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再 培训等等。为什么要讲小流程？由于有太多的公司，绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目 标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的 流程，记录笔记与反馈就完完全全忽略了。假如缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平 的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。【本讲总结】本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程，其中包含五个步骤：

17、获取对该系统的支持，选择适当的评估工具， 选择评定者，确定评估的时间安排， 保证评估公平。同时介绍了小流程中容易忽略的问题：其一是忽略记录员工的绩效；其二是忽略记录 绩效以后要及时给员工反馈。【心得体会】A公司各驻地分公司总经理考核细则一.达成目标：1 .公平、公正、科学、合理。2 .提倡竞争、奖励进步，鞭策后进。二、考核方法1、考核分两部分：月指标考核、年度综合评估考核。2、每月对分公司总经理进行各项销售、经营、激励指标考核；每半年进行一次综合评 估考核。3、月考核采取百分制与激励加（减）分方式，进行打分考核。4、销售中心每月月底结束上个月考核，并把月考核结果通报给各分公司总经理。5.综合评

18、估（20分）：由销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部对各分 公司总经理进行综合评估。6、对全年12个月的各项指标考核得分求出平均值，加上2次综合评估考核得分就是 分公司总经理的年综合考核得分。三、分公司总经理月考核细则第一部分：考核内容1、销售指标：月销售回额完成率、市场占有率、产品品种完成率。2、经营指标：盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率。3、销售激励指标：月回款额排名与变动情况、减少应收款、责任事故、资产流失等、 执行销售中心指令等。第二部分：销售指标考核（70分）.销售计划的下达 .销售中心市场部根据销售总目标对分公司上报计划（销售回款额、品种计划数）进 行修正并下达给各分公

19、司。 .由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分公司 能够在每月的15日-20日之间上报销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的 计划进行考核。1 .销售回款完成率（50分）销售回款完成率=（本月实际回款额+本月销售计划回款额）xwo%o本项分值50分,本项考核实际得分=销售回款完成率X40分。2 .产品品种完成率（10分）产品品种完成率要紧考核DVD、AV、精品的计划完成情况单位，合.套、%本项分值10分，本项考核实际得分=产品品种完成率又10分类别DVDAV精品计划量（A ）完成量（B ）完成率(100%)( C=B + A)权重(1)( D )0. 6

20、0. 20. 2单项加权（乒CXD）El=E2=E3=加权累计产品品种完成率（） F=E1+E2+E3.市场占有率达标率（10分）该信息来源：中怡康统计数据，以反映该地区市场占有率为准。具体考核方法：分公司所在地的市场占有率。假如A公司市场份额位居第一，则得满分10分；假如A 公司市场份额不是第一，计分方式为：与第一名相差1个百分点（计算使用四舍五入法）， 则扣1分，如差2个百分点则扣2分，以此类推，扣完为止。第三部分：经营指标考核（30分）.当月经营盈亏考核（10分）考核方法：A.本项满分10分，.假如当月不亏损，则得满分10分。C.假如当月亏损，但全年累计不亏损，仍得满分10分。D.假如当

21、月亏损，且全年累计亏损，则以每亏损5万元为一个单位进行扣分，即:0v当月亏损额W5万元 扣2分 本项考核得分为8分5万元v当月亏损额W10万元 扣4分本项考核得分为6分10万元v当月亏损额15万元 扣6分本项考核得分为4分15万元v当月亏损额W20万元 扣8分本项考核得分为2分20万元v当月亏损额扣10分本项考核得分为0分E.盈亏数据来自分公司当月财务报表2.当月销售费用考核（10分）考核方法：A.本项满分10分。B.假如当月销售费用未超过分公司月销售费用核定标准，则得满分10分。C.假如当月销售费用超过分公司月销售费用核定标准，则以当月费用超标率每超过5 个百分点为一个单位进行扣分，即：当月

22、费用超标率=（当月销售费用-分公司月销售费用核定标准）/分公司月销售费用核 定标准义100%0 当月费用超标率W 5%,扣2分，本项考核得分为8分5% 当月费用超标率 10%,扣4分，本项考核得分为10% 当月费用超标率W 15%,扣6分，本项考核得分为15%当月费用超标率W 20%,扣8分，本项考核得分为2分20% 当月费用超标率20% 当月费用超标率扣10分，本项考核得分为。分D.销售费用数据来自分公司当月财务报表3.应收款的考核（15分）具体考核方法为：由于联销商场是当月货款下月初开始进行结帐，比如10月份结算9月份的货款。那么, 当月发生的货款在下月收回，即可视为达标。联销商场达标标准

23、为（以考核9月份为例）：T=9月末商场应收款数一10月该商场回款数W核定周转金额当T为负数时，证明商场支付的货款超过了 9月的实际销售额，如今，（T+核定周转 金额）能够转入下月的考核。例：我们以xx购物中心为例进行说明。以9月为起点，9月底xx购物中心应收款金额为20万，包含样机数、合理库存、9月 分公司发给商场货款、8月未结款。10月份、11月份的销售情况见下表：核定XX购物中心周转金额为10万元9月底应收款金额为20万元10月应收款金额=9月应收款金额+10月发货金额T0月回货额-20万元+30万元12万元38万元10月发货金额为30万元11月发货金颠20万元10月份结回货款12万元11

24、月结回货款25万元10月底考核购物中心九月份应收款达标：1=9月份应收款总额一 10月份回款额=20 -12=8核定购物中心周转金额11月底考核购物中心十月份应收款达标： t=io月份应收款总数一n月份回货款=3825=13核定购物中心周转金额考核结果：9月份xx购物中心应收款项目达标考核结果：10月份XX购物中心应收款项目不达标说明：1、往常联销商场应收款达标是考核该商场月末的应收款总额，没有淡、旺季之分；同 时也没有考虑隔月结算的实际情况。2、现在我们用“联销商场周转金额”来考核联销商场应收款这一项目，克服了淡旺季 的差别与结算期的实际情况。“联销商场周转金额”要紧由样机数与合理库存数构成

25、，这一 项指标淡旺季差别不大，分公司完全能够操纵。3、对个别分公司，隔二个月结算货款，比如10月份结算8月份的货款，考核方法类 似，即10月份考核8月份的数据。分公司若存在这种情况，请向销售中心说明，并提供联 销商场协议。4、由此，我们往常核定的应收款标准（考核商场月底应收款总额的标准）也要相应作 调整，改为核定联销商场周转金额标准，由销售中心市场部重新核定。5、再次重申：分公司对代理商放帐销售或者增加新的放帐单位（非联销商场）时，该 项考核得分为。分。四部分：销售激励指标（10分，10分）1 .月销售回款额排名进步奖励（5分）当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加1分，

26、加满5分 为止。如名次后退或者没改变则不得分。2 .减少应收款激励（5分）如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单位, 则加1分，加满5分为止。3 .责任事故（一5分）员工本季度绩效考核得分=直接上级评分X 70%+隔级上级评分X 30%员工本季度绩效考核得分=人事部签字/日期：说明：直接上级根据日常工作记录及被考核者日常表现给予评分，隔级上级根据日常检查结果及被考核者 的日常表现给予评分。绩效管理实务内容摘要第一讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势1 .绩效考核与绩效管理概述.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲 困扰现有绩效管理系统种种问题及其应

27、对方法1 .员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程2 .绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部与直线经理角色的划分3 .部门经理与人力资源经理指南.绩效考核培训的策划及实施4 .绩效考核的三大类型第五讲 常用的绩效考评方法（一）1 .常用的绩效考评方法排序法.常用的绩效考评方法平行比较法2 .常用的绩效考评方法硬性分布法.常用的绩效考评方法尺度评价法3 .常用的绩效考评方法定位等级评价第六讲 绩效考评常用的方法（二）4 .常用的绩效考评方法行为观察量表.常用的绩效考评方法关键事件法第七讲 绩效考评常用的方法（三）.常用的绩效考评方法目标管理（MB0）第

28、八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1 .像我 2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误.因分公司总经理政策执行不到位造成客户、消费者投诉或者消协、质检、工商、新闻等 部门发生媒体曝光，则扣5分。未发生，不扣分。4 .资产的流失（一5分）如分公司当月出现资产流失，金额达1万元以上，则扣5分。如未出现，则不扣分。5 .分公司执行销售中心指令。（七一0分）分公司对销售中心下达的各项指令不执行、执行拖拉、执行不到位，发现一次扣1分。 扣满5分为止。如：销售中心要求上报的计划、数据，在规定时间内不上报、不准确；电脑 数据不真实，不能反应分公司的实际销售与库存；没有在规定时间内回款，

29、等等。四、综合评估（20分）1 .销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部每年分上半年、下半年两次对 各分公司总经理进行综合评估。每次评估满分为10分。2 .综合评估表附后五：激励方案1 .计算分公司总经理年度考核得分，公式为：分公司总经理年度考核得分=（12个月的考核得分之与+ 12） +综合评估得分.分公司总经理年收入计算公式为：分公司总经理年收入=（分公司总经理年度考核得分+100） X标准年薪各分公司总经理的标准年薪由总部确定。2 .分公司总经理的保底年薪假如分公司总经理的年度考核得分低于50分，则分公司总经理拿保底年薪，计算公式 为：分公司总经理保底年薪=标准年薪X 0.5.对

30、总分最低的三位分公司总经理实行末位淘汰。A公司各驻地分公司总经理月考核汇总表A股份有限公司分子公司绩效管理方案一、指导思想为有效激励分子公司管理者,推动分子公司的持续进展及规模效益增长，逐 步规范内部管理，特制定本方案。二、绩效管理指标体系说明：绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标与周边绩效指标四类。 其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩与经营成果；内部运作指标作为衡量分子公 司内部运作效果与规范性的根据；满意度指标通过员工满意度信息与客户满意度信息的 收集与分析对公司组织与文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责与任 务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，

31、涉及工作责任心、服务意识、工作效率等 多方面因素。在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。三、分子公司绩效管理指标体系：分子公司2003年绩效管理指标体系Ui指标 类别指标名称评价标准信息来源考核 频率权重 (%)评价方法关键 业绩 指标主营业务收入总部财务部季度18定量净利润总部财务部季度27定量回款率总部财务部年度10定量内部 运作 指标管理体系规范性总部企管部半年15定量结合定性产品一次交验合 格率各分子公司 提供报表， 总部企管部 核实年度5定量员工流淌率人力资源部年度5定量满意 度指 标公司内部员工满 意度总部人力资 源部做各分 子公司员工 满意度调

32、查年度5定量公司外部客户满 意度总部企管部 做各分子公 司客户满意 度调查年度5定量周边周边绩效各部门提供年度10定性绩效指标信息，总经 理或者主管 副总评价基准 指标重大质量事故在考核期内，基准指标 内容：1、若出现一次，则考核结果按50%计；2、若出现两次以上，则 考核结果为零重大安全事故重大客户投诉分子公司综合绩效考核指标说明:1、主营业务收入：以财务统计口径为准。指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上 行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业 务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法与各分子公司确定指标。注：假如有导致主营业务收入重大变

33、化的因素出现时（增加投资、新上 项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整2、净利润：以财务统计口径为准。指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资 产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标。此 作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法与各分子公司确定指标。注：假如有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、 宏观环境剧变等）可进行相应调整3、回款率：销售回款/主营业务收入X 100%指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长4、管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各 分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），

34、从技术研发、生产、销售、 质量、安全、固定资产管理与人力资源管理等方面（具体请见管理体 系规范性考核计分表），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司 制度的完善性与运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其 他信息定性评价5、产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表， 总部企管部核实6、员工流淌率：离职人数/年平均人数X 100%7、公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包含企业形象、 领导行为、工作回报、工作协作与工作本身等几个方面，具体见公司内部员工满意度调查表）8、公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如 包含产品质量、服务

35、及时性有效性、协调与沟通、对客户支持充分性与 客户关系等几方面，具体见公司外部客户满意度调查表）9、周边绩效：股份公司总经理或者主管副总根据各部门提供信息与与各分 子公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包含责任心、工作品质、 工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）五、考核操作说明：1、各类角色与权限：被考核者：各分子公司包含总经理及副总经理、总经理助理的整个领导 班子。考核者：股份公司总经理或者主管副总。在绩效管理过程中，考核者除 考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任与权利。归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效 考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。信息

36、提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会 考核结果审核者：股份公司绩效管理领导小组（股份公司副总以上构成）2、考核内容与频次：绩效考核频次：- 季度考核：主营业务收入与净利润指标；年中考核：主营业务收入、净利润指标与管理体系规范性指标；- 年末考核：全部指标。原则上，各分子公司自己在年度指标的基础上将主营业务收入与净利润 指标分解到四个季度，总部确认，但第四季度完成全年指标的比例不应 超过40%。3、考核等级评定：等级标准分为五级（1）定量评价：A、主营业务收入指标与净利润指标:等级目标达成情况A、出色（10分）130以上B、优良（8分）110130%C、常态（6分）90110%D、需改进（

37、4分）7090%E、不良（2分）4070%B、回款率指标:等级目标达成情况A、出色（10分）115%以上B、优良（8分）105115%C、常态（6分）95105%D、需改进（4分）8595%E、不良（2分）85%下列C、产品一次交验合格率：达到经营考核指标责任书中标准得10分，未达到 标准得4分D、员工流淌率：实际情况处于经营考核指标责任书中指标规定范围之内得10 分，实际情况处于指标规定范围之外得4分E、管理体系规范性指标、公司内部员工满意度指标、公司外部客户满意度指 标：等级目标达成情况A、出色（10分）4一5B、优良（8分）3. 54C、常态（6分）33. 5D、需改进（4分）23E、不

38、良（2分）2分下列（2）定性评价:等级说明A、出色（10 分）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。B、良好（8分）在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。C、常态（6分）在该评价因素上的绩效表现通常，维持或者偶尔超出本岗位常规标准 要求。D、需改进（4分）在该评价因素上的绩效表现略低，维持或者有的时候达不到本岗位常 规标准要求。E、不良（2分）在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 说明：各项得分如刚好处于等级分界点上，等级评价结果可就高。最终，分子公司综合绩效考核得分p=x （该项得分X指标对应的权数） 注：P精确到小数点后两位4、

39、考核结果转化为绩效等级与绩效系数：绩效得分区间绩效等级绩效系数8.00 P W 10.00甲1. 257.00 P W8.00乙1. 126.00W P W7.00丙15.00 WP6.00丁0. 75P 5.00戊0. 5六、各分子公司考核指标与奖惩挂钩办法：1、各分子公司领导班子成员年薪中60%为基本工资分在月度发放；40%的绩 效工资季度发放；2、第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的5%,年末绩效工资基数为年 薪的25%；3、本季度的绩效工资在下季度的三个月中发放；4、为了突出利润指标的重要性，能够在评价标准上设定一个指标（如评价 标准的130%）,分子公司利润超过此标准领导班子能够按

40、一定比例额外得 到一部分奖励，但前提是绩效等级在“乙”等以上；5、为了对分子公司领导班子加强约束，规定绩效等级在“戊”等或者利润 指标在评价标准的80%下列，考虑对分子公司领导班子做出调整。几点补充：绩效考核指标的确定经双方沟通确认指标制定后不是绝对一成不变，能够在考核期间内调整，但调整务必有 明确、可信服的理由，分子公司提出申请，总部企管部受理（关于子公 司作为董事会授权办事机构），股份公司领导批准。考核结果的确定要通过考核者与被考核者双方签字确认，考核者要与被 考核者做绩效面谈。为了运用激励机制调动经营者的积极性，促进分子公司的经营进展，对 分子公司领导班子成员年薪制做如下调整与补充： -

41、 分子公司领导班子年薪一律由总部或者董事会确定-年薪特殊情况具体商定- 发放办法见第七部分总部对各分子公司领导班子考核，但每个分子公司应将指标分解，落实 到各部门，形成各自的考核体系，让部门、员工都知晓考核指标与与自 己利益的联系。各分子公司的考核方案一式三份上报总公司财务部、企 管部与人力资源部备案。A股份有限公司 2002年12月5日附件一：管理体系规范性考核计分表 附件二：公司外部客户满意度调查表 附件三：公司内部员工满意度调查问卷附件一:管理体系规范性考核计分表（样表，非最终考核用表格）类别项目好较好中较差差权重（%）得分技术研发管理是否有相应制度1制度完善程度4执行情况5是否有新产品

42、（加分项）新产品商品化程度（加分项）合计10生产与运作管理是否有相应制度1制度完善程度4执行情况5生产与运作计划完成情况（加分项）合计10销售与营销管理是否有相应制度2制度完善程度5执行情况8合计15质量管理文件制度完善程度3管理职责1采购与供应商管理3材料与过程操纵5检验与计量5客户服务3持续改进3环境管理2合计25安全管理是否有相应制度1制度完善程度4执行情况5合计10固定资产管理是否有相应制度1制度完善程度4执行情况5合计10人力资源管理是否有相应制度1制度完善程度4基本人事管理3职位能力确定及评估管理3绩效管理3薪资管理3培训管理3合计20总计附件二:公司外部客户满意度调查表（样表，非最终考核用表格）注：公司外部客户满意度绩效得分=总分/10顾客名称填表人供货产品名称联系方式（电话、传真、电子邮件）NO.顾客评价内容顾客评价1产品尺寸或者外 观精细度非常好较好通常较差很差2客户批次（或者 单件）验收合格 率情况非常好较好通常较差很差3给客户的产品失 效程度非常好较好通常较差很差4对客户投诉的反 应速度非常好较好通常较差很差5对客户投诉的服 务态度