企业员工素质测评的实施.docx

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1、企业员工素养测评的具体实施企业对员工的素养力量进行测评，必需经过预备、实施、数据调整和处理。以及测评结 果的分析，最终得到肯定的结论等一系列的工作，任何阶段的工作质量均影响着测评的效果。（一）预备阶段1 ,收集必要的资料在实施素养力量测评之前，必需把握测评过程中所需的相关资料和数据，不同的方法和 不同的对象应当有相应的资料，再加上素养力量的隐藏性，状况更是如此。否那么，有可能导 致测评的中断或结果的盲目性。例如，使用观看推断法对某员工进行测评，事先应对该员工的某一方面状况有所了解, 再进行针对性的观看才能取得较好的效果。不然，有可能对其行为感到不解。2 ,组织强有力的测评小组在测评之前，应设立

2、一个工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作，然后选择适当 的测评人员，组成强有力的测评小组。测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。合理的员工搭配和人数的 确定，能使测评的指标体系发挥预定的效用，甚至可以弥补某些缺乏之处，最终到达测评的 目的。测评人员必需：（1） 坚持原那么，公正不偏；（2） 有主见，擅长独立思索；（3） 有肯定的测评工作阅历；（4） 有肯定的文化水平；（5） 有事业心，不怕得罪人；（6） 作风正派，办事公道；（7） 了解被测评对象的状况。在测评小组中，员工的学问和素养参差不齐，而且各种力量素养测评的方法，都具有相 当的技巧和微妙性。这就必需对小组成员加以培训

3、，使之了解、熟识并把握各种方法的相关 只是，尽量避开个人感情因素对测评工作的干扰。3 .测评方案的制定测评方案的内容主要涉及被测评的对象、素养力量测评的指标体系和参照标准设计确实括思维力量、反响力量、心理成熟度、求职动机和进取精神等，是对应聘 者的全方位考察。5 .面试考官的专业化。有越来越多的人特地争论面试与人才测评，成为这方 面的专家，他们与用人单位组成面试小组，为企业开展面试活动，使得面 试的专业技巧得到很大的提高。6 .面试的理论和方法不断进展。(力量要求)一、面试的基本程序面试的结果受很多因素的影响，如面试环境、面试考官、应聘者等。为了提高面试结果的科学性和牢靠性，应对面试的每个局部

4、进行争论，设计结构完整的面试，对整个面试过程供应具体说明。这样组织的面试，无论在何时何地，由谁来主持，其结果都是特别牢靠而有效的。结构完整的面试程序如下：(-)面试的预备阶段1.制定面试指南面试指南是促使面试顺当进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：(1)面试团队的组建。规定面试团队的人数、成员来源、谁具体负责等内容。 如面试由面试评价小组负责，小组由主考官、副考官、考官组成。(2 )面试预备。在面试之前，应规定面试预备的内容，以及要到达的目的。一 般可以依据结构完整的面试的步骤加以预备，预备面试题目及答案、面试的评分标准，以及 面试的地点等内容。如面试之前，面试评价小组成员应

5、对面试题目、评价标准等进行争论, 取得全都意见。(3)面试提问分工和挨次。规定面试员工的提问内容和挨次。如面试开头后, 主考官负责对面试过程进行组织，并针对综合力量的考察进行提问，专业学问和技能方面的 问题由熟识业务的副考官、考官发问。(4 )面试提问技巧。规定面试提问的方式，如面试提问可考虑两种方式：第一， 针对应聘者辩论的内容随机发问，不事先预备；其次，分别由熟识业务的考官出题，争论后 列入面试问题提纲。（5）面试评分方法。制定面试评分标准，给全部考官以参考答案，避开失去面 试打分的公正性。如面试过程中，评价小组成员分别打分，评价结束后进行汇总，求出加权 平均分，以加权平均分作为面试成果，

6、并排列应聘者面试成果的名次。2 .预备面试问题预备面试问题，可以关心聘请考官获得求职者是否具备合格的岗位才能方面的信 息。（1）确定岗位才能的构成和比重。首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些; 其次，分析专业技能与综合力量各占多少比重；再次，分析综合力量包括哪些内容，各自占 多少比重等；最终，用图表的方式将面试才能工程以及相应的权重列出。（2）提出面试问题。依据才能分析和评价要素权重，预备问题形式和数量，可以 将所提问题列表给出。3 .评估方式确定完整的评估方式，是对面试中所收集到的信息按工作岗位需要的标准进行评估的 体系。（1）确定面试问题的评估方式和标准。在面试问题预备的基础上，还必需确

7、定相 应的评价标准，尽可能给出统一的答案或者参考答案，以客观评价应聘者。举例：假如你觉察你的一个同事中是背着你在上司面前说你的坏话，你该怎么 办？参考答案：不与这个同事计较，采用各种机会多与上级沟通，使上级对自己有一 个正确的熟识和评价。回答与参考答案相像，评定为优秀；听之任之或与同事发生冲突，评定为差；其 他回答评定为良好或一般。（2 ）确定面试评分表。面试评分表示考官对应聘者表现的评价纪录，以便尽可 能客观公正的评估应聘者的每一项才能,做出综合评价。需要强调的是最好给出评价的标准, 以免不同考官对同一应聘者的评分消失过大的差异。4 ,培训面试考官面试是一项简单的工作，面试考官必需把握肯定的

8、面试技术，才能保证面试过程的 有效实施，保证面试结果的科学性和客观性，因此需要对面试考官进行培训。培训内容包括 提问的技巧、追问的技巧、评价标准的把握等。（-）面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段 和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同的阶段中，采纳的面试题目类型 也有所不同。1 .关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开头发问，如工作经受、文化程度 等，以消退应聘者的紧急心情，制造轻松、友好的气氛，为下一步的面试沟通做好预备。在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？ ”“今日天气真冷，是吧？ ”.导入阶

9、段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所预备的，比拟熟识的题目，如让应 聘者介绍一下自己的经受、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧急心情，为进一步 的面试作预备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一 下你的工作经受”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作阅历”“让我们从你最近的一 份工作开头争论一下你的工作经受吧？在这家公司，你主要负责哪些工作？ ”等。2 .核心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者表达一些关于核心胜任力的事例，面试考官将 基于这些事实作出基本的推断，对应聘者的各项核心胜任力量作出评价，为最终的录用决策 供应重要的依据。在本

10、阶段主要采纳的是一些行为性问题，但通常与其他问题协作使用。例如，可以用 一个开放性问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为大事上, 接下去可以不断使用探究性问题进行追问，也可以使用一些假设性问题。以A公司为例，该 公司在聘请人力资源总监助理时，运用各种类型的问题，其面试过程的节录如下：面试考官：请问当你与用人部门的主管对某一岗位的用人要求有不同意见时，你是怎 样处理的？（开放性问题）候选人：面试考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主观与你在某个 岗位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的状况时怎样的？（行为性问题）候选人：面试考官：为什么？（探究性问

11、题）候选人：面试考官：那么后来怎么样了呢？（探究性问题）候选人：面试考官：那用人部门的主管是怎样反响的呢？（探究性问题）候选人：面试考官：那么你是怎样做的呢？（探究性问题）候选人：面试考官：那接下去的状况怎么样？（探究性问题）候选人：面试考官：那么你和那位部门经理这次意见不全都是否影响了你们之间的关系呢？（封 闭式问题）.确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避开使用封闭性问题，由于封闭性问题会对 应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试官盼望听到的答案。本阶段常用的开放 性问题具体如，“刚才我们已经争论了几个具体的实例，

12、那么现在你能不能清晰地概括一下 你在支配新员工培训方面的程序是怎样的？ ”“前面提到你曾经关心人力资源总监制定有关的人力资源政策。具体的讲，你究竟做了哪些 工作？ ”“在刚才的那个例子里，你关心用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你 在关心一个用人部门查找合适的人选方面要经受哪些步骤？ ”等。3 .结束阶段在面试结束之前，面试考官完成了全部估计的提问之后，应当给应聘者一个机会，询 问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用， 均应在友好的气氛中结束面试。假如对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论, 还可支配其次次面试。同时，整理好面试纪录表。本

13、阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎 样对待一个刁钻的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一 些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。（三）面试的总结阶段面试结束后，应依据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价, 形成对应聘者的总体看法，以便打算是否录用。面试结果的处理工作包括三个方面内容：综 合面试结果、面试结果的反响以及面试结果的存档。1、综合面试结果（1）综合评价。面试中，每位考官对每位应聘者在面试评价表中都有一个独立的评价 结果，现在需要做的是将多位考官的评价结果进行综合，形成对应聘者的统一熟识。 这个工作可以

14、在综合评价表上完成。综合评价表是将多位主考官的评价结果汇总得出 的，参见表2 25。（略）（2）面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如 下：首先，依据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价；其次，对全部应 聘者进行比拟；第三，将岗位条件和应聘者的实际状况作比拟，应特殊重视那些和应 征岗位最为亲密的评价工程。总之，面试考官衡量应聘者的素养时，应以公司岗位需 求为前提，着眼于应聘者的长期进展潜力，判定其是否符合公司的需要。2、面试结果的反响面试结果的反响是指将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，作出录用决策， 并通知应聘者的过程。有时还要进行一次“录用面试

15、”，解释录用的各相关事项，解答 应聘者的各种疑问。（1） 了解双方更具体的要求。在录用面谈中应商谈更具体的条件和要求，如待遇和福利 事项、录用的体检条件和证明材料、录用期限和报到日期的规定等，以及一些特殊 问题，如是否需要常常出差，是否在公休节假日值班、加班等，要在面谈中向对方 说明。（2）关于合同的签订。企业录用员工以后，肯定要严格依据相关的法律法规，与劳动者 正式签订劳动合同。（3）对未被录用者的信息反响。在面试结果反响阶段，应同时发送聘用（或试聘）或辞 谢通知书。辞谢通知书的内容必需顾及应聘者的自尊，要说明应聘者未获企业录用, 并不是力量缺乏，而是企业目前不需要而已。我们国家大多数企业的

16、人力资源部门 只将聘用（或试用）通知书发到聘用者手中，而往往忽视了对未被聘用者的辞谢, 没有赐予未被聘用者应有的敬重，在肯定程度上损害了企业的形象。3、面试结果的存档以上工作全部结束后，应将有关面试的资料备案。对公司而言，这些资料是企业人力资源档案管理系统的基础资料。这些资料表达了公司对新员工的首次全面性评价，是公司对新 进员工系统考评的开头。（四）面试的评价阶段面试结束后，应回顾整个面试过程，总结阅历，为下一次的面试设计做预备。二、面试中的常见问题1 .面试目的不明确在进行面试时，面试考官应考虑：通过本次面试，要到达什么目的，面试的重点是什 么，要不要先向应试者介绍工作岗位的真实状况，允许应

17、试者提问吗，其他面试考官会问一 些什么问题，等等。2 .面试标准不具体很多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够胜利的问题。可是 在很多状况下，对于毕竟是什么缘由能使他们获得胜利并不明确。对任何一个岗位来说，指 的是胜任工作的力量。这些才能指的是工作胜利所必需的相关致使学问、技能、力量和动力 等范畴。3 .面试缺乏系统性面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应亲密联系起来。为了 保证面试的系统性，面试考官应事先依据聘请岗位的要求制定出完善的面试提纲。面试的流 程应当有怎样的挨次，每一个步骤要完成什么工作、猎取什么信息，在制定面试提纲时都应 当考虑到。4 .面试问

18、题设计不合理（1）直接让应聘者描述自己的力量、特点、共性的问题这种类型题目的答案难以为面试考官供应有价值的信息，由于面试考官无从验证应聘 者的回答是否是真实的。假如问了这种类型的题目，应当连续问一些行为性问题，让应聘者 举出一些具体的实力来证明自己的答案。假如应聘者讲不出来或者模糊其辞、前后冲突，那 么他所讲出的自己的优点就要大打折扣。举例如下：面试考官：你认为你自己最主要的优点是什么？应聘者：我擅长分析问题。面试考官：能不能列举一二个大事，证明你具有卓越的分析力量。应聘者：（2）多项选择式的问题多项选择式的问题会让应聘者以为，正确的答案必定存在于几个选择之中，他会猜测 面试考官的意图，然后做

19、答，因此，提出这样的问题意义不大，应当将其改为开放性或行为性的问题。（略2 26）5.面试考官的偏见每一个面试考官个人的偏爱和过去的经受常常对面试有很大的影响，如个人爱好、信 仰等与工作无关的因素，会在肯定程度上影响他去正确选择应聘者。（1）第一印象：也称为首因效应，即面试考官依据开头几分钟，甚至是面试前从资料 （如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。（2）比照效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试 的应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而其次个应聘者表现精彩，那么其次个应聘者 得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。（3）晕轮效应：就是“以点带面”

20、，从某一优点或缺陷动身去评价应聘者其他方面。 如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。（4）录用压力：当上级对聘请结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会略高， 或由于聘请时间紧迫，为完成聘请任务，不得不加快速度，急于求成。三、面试的实施技巧1 .充分预备面试前应做好充分的预备，包括：明确面试的目的，设计结果完整的面试，同时针对 面试的每一步设计合理的提问，制定科学的评价标准，以及对面试工作人员进行培训，并尽 可能在面试前做好预备。2 .敏捷提问在面试过程中，应察言观色，仔细观看应聘者的行为与反响。同时，还要对所提的问 题、问题之间的变换、提问的时机，已经对方的答复等多加关注，

21、尽可能采纳敏捷的提问方 式，进行多样化的信息沟通。所提问题可依据简历或应聘申请表中表现的疑点，先易后难逐 一提出，进来制造和谐自然的环境。3 .多听少说在面试过程中，面试考官应多听少说。一般而言，面试考官的提问时间不宜过长，可 以向应聘者提问，了解应聘者的工作经受和取得的成果，澄清某些疑问，向应聘者供应关于 企业和岗位的信息，回到应聘者提出的问题。同时，应给应聘者留出足够多的时间，让他们 具体具体的回答提问，充分发表自己的意见，直到无话可说为止。在应聘者回答以下问题时，面 试考官应当全神贯注仔细倾听，不要发表任何结论性意见。4 .擅长提取要点在面试实施过程中，面试考官应做肯定的纪录，但没有必要

22、一字一句的登记来，而是 要从应聘者的话中提取出与工作相关的信息。5 .进行阶段性总结面试本质上时一种口头沟通的过程，存在肯定的随便性，应聘者常常不能一次性地供 应一个问题的全部答案，或者常常从一个问题跳到另一个问题。因此面试考官要想得到对一 个问题的完整信息，就必需擅长对应聘者的回答进行总结和确认。通常，面试考官可以用重 复或总结的方式确认应聘者的回答。例如，“刚才你讲到你的主要工作职责有3项：一是管 理公司的一些上传下达的文件；二是关心总经理撰写一些文件；请问剩下的一项为哪一项什么？ ”6 .排解各种干扰面试人员通常会选择案宁静的地点进行面试，尽量避开面试过程受到干扰，但在实施 的过程中仍可

23、能会遇到一些干扰，例如，办公室外面有人讲话， 铃突然响了等。无论发 生什么状况，面试考官都应当掌握自己，集中留意力，仔细倾听应聘者的谈话。7 .不要带有个人偏见面试考官在面试的过程中或多或少会带有个人的偏见，如不喜爱应聘者的长相或穿着，或者 觉得应聘者的声音比拟惊奇等。这些偏见会影响面试的效果，应尽量避开。8 .在倾听时留意思索面试考官应当在倾听的同时留意思索。比方，可以分析一下应聘者所说的花，可以对 比应聘者前后语言的全都性和规律性，可以思索下一个要问的问题，也可以观看应聘者的肢 体语言，做一些笔记等。这样有利于面试更有效的进行。9 .留意肢体语言的沟通肢体语言时语言的有效补充，在面试中不仅

24、传递了语言信息，同事也传递了肢体语言 信息。在不同的环境中、不同的肢体语言有着不同的含义。（略表2 27）此外，心理学家争论觉察，在人的面部表情上，厌恶主要表现在人的鼻子、下颗和嘴 上，恐惊主要表现在眼睛上，哀痛主要表现在眉毛、嘴和眼睛上，生气主要在前额和眉毛上， 而惊讶那么可以表现在脸部的任何部位。不过，肢体语言的情境性强，不同员工在同一情境下的同一肢体语言传递的信息不肯 定相同，同一员工在不怜悯境下的同一肢体语言传递的信息也不尽相同。因此，面试考官可 以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地依据肢体语言信息得出结论，而应在接下来 的面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和推断。

25、【留意事项】员工聘请时应留意的问题:为了猎取适合企业岗位需求的最正确员工，不少企业已经下了很大的功夫，包括设立专 职的聘请人员负责企业的常年聘请工作等，但实际效果并不特别如意。当然，员工选择就某 种程度而言本身就有一点碰运气，但是，仍旧需要争论一下“秘诀”，以把失误的概率降到 最低。实际上，能否选择到优秀的员工取决于很多方面，选择工作本身的质量也是一个重要 因素。以以下举的时聘请工作中应留意的几个问题：L简历并不能代表本人简历的精致程度与应聘者个人力量无必定联系。聘请人员可以通过简历大致的了解应 聘者的状况，初步推断是否需要支配面试。从应聘者的角度来说，每个应聘者都盼望通过简 历反映自己的优点

26、。作为聘请人员应尽量避开通过简历对应聘者做深化的评价，也不应当由 于简历对面试产生影响。2 .工作经受比学历更重要对于有工作阅历的人而言，工作经受远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境很 他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和力量特征。特殊是一些从事高新技术的研发人 员，假如在两三年时间内没有从事相关领域的工作，他所把握的技术就很难处于领先水平。 此外，从应聘者的工作经受中可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远比他的学历所 显示的信息更加重要。3 .不要忽视求职者的共性特征出了对应聘者岗位技能的考核，还要考察他们的共性特征。首先，考察他的性格特征 在这个岗位上是否有进展潜力，有些应聘者

27、可能在学问层面上适合该岗位的要求，但共性特 征却会限制他们在该岗位上的进展。比方一个应聘技术开发岗位的应聘者，他可能把握了相 关的学问，但缺乏自学力量，并且没有钻研精神，他就不适合这个岗位的工作。其次，由于 很多工作并非能由一个人单独完成，需要团队合作，所以，团队合作精神已经越来越为组织 所看重。在觉得录用某一个员工时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处，邀请他 （或她）到用人部门去工作半天，便可知分晓。假如应聘者是一个特别固执或者偏激的人, 在聘请时应当慎重考虑。4 .让应聘者更多地了解组织聘请和求职是双向选择，聘请人员出了要更多的了解应聘者的状况外，还要让应聘者 充分的了解企业。应留

28、意的是，当应聘者与企业进行初步接触时，由于企业的宣扬材料或者 聘请人员的宣扬，应聘者一般都会对组织有过高的估量。应聘者对企业不切实际的期望越高, 当应聘者上岗后，一旦觉察过高的期望不能实现时，他们的绝望会越大。这种状况可能导致 员工对企业的不满，甚至会使员工产生离职的念头。所以，在聘请时，应让应聘者更好的了 解企业，避开由于应聘者对企业的过高估量而产生的人才流失现象。5 .给应聘者更多的表现机会聘请人员不能仅依据面试中标准的回答来确定对应聘者的熟识，应当尽可能为应聘者 供应更多的表现机会。比方，在应聘者递交应聘材料时，应让应聘者供应更详尽的能证明自 己工作力量的材料。此外，在面试时，聘请人员可

29、以供应一些能够让应聘者充分发挥自己才 能的问题。如：“假如让你做这件事，你将怎么办？ ”“在以前工作中，你最满足的时哪一项 工作？ ”等等。6 .留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者对那些频频更换企业的应聘者，用人单位肯定要特殊留神，一个不恳切的应聘者并不 是你所想用的人。他们现在或许会在你面前责备他们以前老板的不是，但同样的，他们也有 可能在15个月后在别人的面前数落你。而有些应聘者可能只想临时找一份工作安家，然后 再渐渐找一个更稳定的永久性工作。对这些人你要特殊留心，你很可能在他们身上投资了3 个月的员工训练，而他们却在工作快要进入状态之前离开。在选择员工时，用人单位肯定要 就上述要点对应聘者恳切

30、的表达你的质疑。7 .关注特殊员工假如聘请人员遇到职业经受坎坷或者是力量超强的应聘者，肯定要赐予特殊关注。记 住一点：一个人的一生假如始终都很顺当，布满成果和很多胜利的纪录的话，那这种人往往 也可能会连续胜利；对那些自称是运气不好的应聘者，你要特殊留神，不管他们解释的如何 言之有理，你也不要轻易信任。止匕外，除非这个空缺的工作即将有很大的进展前景，否那么要 留神，不要录用一个力量超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦，并 会很快的离职。8 .慎重做打算千万不要焦急做打算，假如面试后合适的应聘者有好几个，你要采用考试的方法连续 选择，直到找出最正确人选。尤其不要由于企业领导急于知

31、道选择结果，急于用人，你便受到 影响。假如你明知某人不很适合，但仍加以录用，那等于是告知你自己，不久之后你又得把 整个聘请程序重复一遍。当你已经确定人选后，要再想一想：假如你的上级经理不满足你招 考员工的方式，认为你的甄选本钱过高或是费时过长时，你可以提示她（或他），不要忘了 用错人时所必需付出的代价有多高。9 .面试考官要留意自身的形象关于应聘者在面试时应当如何留意自己的形象，不用多谈。实际上，面试时聘请人员 也应当留意自身的形象。前面已经讲过，面试的过程时一个双向沟通的过程，它不仅是企业 在选择应聘者，也是应聘者在选择企业，特殊是那些高级人才更是如此。聘请人员首先应留 意自己的仪表和举止，

32、此外要留意自己的谈吐。向应聘者提问时，应当显示出自己的力量和 素养。由于聘请人员代表着组织的形象，所以面试不应当过于任凭，更不能谈论一些有损企 立、测评员工的选择，以及测评方法的选择。（1） 确定被测评对象范围和测评目的由于被测评对象和测评目的不同，所采纳的指标体系和参照标准也不同。测评结果可以 用来提拔干部，也可以用来调整工作。测评工作必需要有先后次序，每一步都要有所侧重。 在测评过程中。要明确测评哪一类人员，并且确定各类人员的范围。（2）设计和审计员工素养力量测评的指标和参照标准第一次在企业中进行员工素养力量测评，首先要依据测评指标体系的设计程序、设计方 法和必需遵循的原那么建立指标体系和

33、参照标准。假如不是第一次进行该工作，就要对以前使 用过的指标体系进行审查，如是否有需要增进新内容，或各项指标是否明确直观，整个体系 结构是否合理，有没有重复现象，是否符合少而精的原那么，测评的内容是否完整等。这项工作是削减测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。（3）编制或修订员工素养力量测评的参照标准测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制 程序、方法和原那么。（4）选择合理的测评方法人事测评方法通常采纳四个指标，即效度、公正程度、有用性和本钱。依据这四个指标， 美国两位工业心理学家对当前使用的11种方法做了比拟评定。每一项各分高、中、低三级。 这

34、一比拟结果对实际中使用这些测评方法具有指导意义，如表2-7和表2-8所示。P88表2-7各类测评方法在四项指标上的评价（略）P88表2-8各类测评方法猜测效度的比拟结果（略）（二）实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，猎取素养力量数据的过程，它是整 个测评过程的核心。1 .测评前的发动测评前发动工作的目的是使参与测评工作的全部员工统一思想，明确测评的意义和目的, 要求每个测评人员以仆人翁的态度参与测评工作，帮助测评小组实施该项工作。2 .测评时间和环境的选择选择恰当的时间和空间，对测评工作也有肯定的影响。比方，在被测人员心理或心情不 稳定状况下对其实施测评，其结果肯定不能很好地

35、反映客观状况。业形象的内容。（1）测评时间素养力量测评各项指标的特点不同，测评时间也不同。例如，测评工作成效，由于工作 成效是“硬指标”，测评内容变化频率较快，被测评对象只要工作就有肯定的工作成效表现， 所以两次测评之间的时间就可以支配得短一些；智力和力量却是相对要稳定一些，它的变化 需要有一个较长时间的努力过程，只有在工作成效变化到肯定程度时，才会引起智力、力量 的变化。因此，智力和力量的测评时间间隔可以支配得长一些。在测评具体操作时，假如选用集中测评方式，即把测评员工都集中在一起，在肯定时间 内完成对被测对象的测评，那么，测评时间最好不要选在一周开头的第一天或周末，应中选 在一周的中间，并

36、在上午9： 00左右进行。假如不采纳集中测评的方式，那么，测评人员不 受具体操作时间限制，可以在肯定时间范围内，将测评时间选择在他认为最合适的时间里进 行。时间确定后，要通知当事人预先将工作支配好，利于安心协作测评工作。（2）测评环境测评中应当供应较好的工作环境使测评人员留意力集中，思维灵敏，提高测评的精确 性和测评速度。因此，测评环境应尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充分、光明，温 度适中，宁静。3 .测评操作程序测评操作包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（1）报告测评指导语测评指导语是在测评具体操作之前，由测评主持人向全体人员报告测评目的和填表说明, 明确数据保密等

37、事宜，目的是使测评人员能正确地填写员工素养力量测评表，消退顾虑，客 观精确地对被测对象进行测评。测评指导语包括以下内容：1）员工素养测评的目的；2）强调测评与测验考试的不同；3）填表前的预备工作和填表要求；4）举例说明填写要求；5）测评结果保密和处理，测评结果反响。报告测评指导语的时间应掌握在5分钟以内，时间过长简单引起测评人员的抵触心情。 测评指导语应打印成稿，伴同表格一起发给每个测评人员。（2）具体操作测评时，测评人员可采纳单独操作或比照操作的方式对被测对象进行测评。1)单独操作。单独操作是对某一被测对象的全部测评指标逐一进行测评，全部完成以 后，再对另一对象进行全面测评，直到完成为止。这

38、种操作可以使测评人员严格依据测评参照标准的内容，对被测对象的素养力量进行测 评，但花费时间较多。2)比照操作。比照操作时，首先要把全部被测对象进行分组，然后把某一组的指标， 依据相应的测评参照标准内容，采纳比照的方式，对组内每个被测对象进行比照测评，直到 全部指标完成后，才对下一组的被测对象采纳相同的操作方法。这是一种相对测评方法，简单消失不严格依据测评参照标准内容进行测评的现象，使测 评结果无形中增加了不同程度的主观成分。但这种方法可以节约时间，特殊是在人数较多的 时候，应用此法比拟合适。(3)回收测评数据测评全部完成以后，要由测评主持人统一回收。假如是集中测评，测评主持人应把收集 到的全部

39、数据当众进行封装，削减被测评人员的顾虑；假如不是采纳集中测评的方式，在发 出测评表格时，要发给每位测评人员一个信袋。测评完的数据，由每位测评人员自己装进信 袋并进行封装，之后再交给测评主持人，或由测评主持人向各位测评人员索取信袋。回收测 评数据肯定要依据回收测评数据的程序和规定进行。否那么，将影响测评人员的乐观性。(三)测评结果调整1 .引起测评结果误差的缘由(1)测评的指标体系和参照标准不够明确例如，指标定义不够明确，内容有重复或相近现象，内涵不清晰，参照标准各等级之间 区分不明显等，使测评人员难以推断，不易评价。因此，在测评过程中产生心理作用，以至 于不能严格依据测评参照标准，而是凭主观理

40、解进行测评。(2)晕轮效应晕轮效应亦称以点概面效应。美国心理学家桑戴克(Edward L Thorndike)依据心理试 验证明，考核者在对人的各种品质进行考核时，会有一种偏高或偏低的习性，即由于某人某 方面的品质和特征特殊明显，使观看者简单产生清晰明显的错觉，忽视其他的品质和特征, 从而作出片面的推断。(3)近因误差由于测评人员对被测对象近期印象深刻、记忆清晰，面对远期表现印象模糊、记忆不清。因此，以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致产生测评结果的误差。(4)感情效应测评人员和被测对象之间的关系，也是影响测评结果的重要缘由。假如两者关系好，测 评得分会较高；反之亦然。当测评指标偏

41、重“软性”时，这种状况更为明显。(5)参评人员训练缺乏对测评系统的参照标准理解不统一或熟识不深，测评方法把握得不娴熟，测评人员之间 相互影响等，均会对测评产生影响。2.测评结果处理的常用分析方法员工素养测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析 和因素分析等。(1)集中趋势分析集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的状况。描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。其功用有二：它是一组数据的代 表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面特征，即它们的典型状况；可以用来进行组 间比拟，以判明一组数据与另一组数据的数值差异。在素养测评中，最常使用的集中趋

42、势量 数有算术平均数和中位数。(2)离散趋势分析数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。一个数列只有同时用集中量 数和差异量数才能表达数列的整体特征。差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量 数越小，那么集中量数的代表性越大。在素养力量测评中，最常使用的差异量数是标准差。(3)相关分析相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。依据两组测评数据的变动方向是 否相同，相关的状况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于一loo WrWl.OO, 00表示完全正相关，厂一1.00表示完全负相关，厂0表示零相关，即不相 关。(4)因素分析因素分析法一般应用于分析受多个

43、因素影响的现象，这类现象的量一般表现为假设干因素 的乘积。其中每一因素发生变化都会使总量发生变化。因素分析的目的就是要确定这些影响 因素的作用方向和程度。3.测评数据处理（1）要素分析法要素分析法是依据每个测评指标的测评结果，再依据素养测评参照标准的内容，进行要 素分析的一种方法。以要素分析为基础，又可分为结构分析法、归纳分析法和比照分析法。（2）综合分析法综合分析法是依据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的 加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。这样，可以防止结果分析中的片面性并具有可 比性。（3）曲线分析法曲线分析法是把各指标的测评结果分值依据肯定的要求，在坐标图

44、上用折线依次连接两 个相邻指标所对应的测评结果分值点，依据坐标图上曲线的“起伏”状况，对被测评对象素 养进行分析的一种方法。它具有直观简便的特点，从曲线图上可以很快了解和把握被测评对 象的素养状况，各种特征和各类员工的某一指标差异状况。二、企业员工测评实施案例某公司方案聘请营销经理3名，其聘请过程如下：（-）组建聘请团队本次聘请团队成员由公司营销总监、公司资深营销经理、公司优秀营销员工2名、人力 资源管理人员3名，共7人组成。为了提高聘请信度与效度，该公司还有针对性地对各个聘 请人员进行培训。（二）员工初步筛选营销经理岗位的应聘者有40余人，聘请团队运用筛选简历和应聘申请表等方法，依据 岗位工

45、作说明书规定的任职资格和条件，首先选择出20名应聘者，经过初步面试后，再筛 选出10名候选员工，并通知他们参与进一步的素养测评。（三）设计测评标准该公司营销经理的测评内容、测评要素和测评权重参见表2-10P94表2-10营销经理选拔性素养测评模型（略）以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准，参见表 2-11到表2-表.1 .战略管理力量战略管理力量即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体动身，对全局性、前瞻性问题 进行深化分析，赐予理性思索，擅长作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的力量。P95表2-11战略管理力量指标分级评分标准表（略）2 .团队管理力量团队管

46、理力量即以团队绩效为导向，擅长把握团队成员不同的心态和需求，关心并激励 他们达成团队目标，完善制度，法律规范员工行为，加强协作与沟通，营造气氛，实施有效 监控的力量。P95表2-12团队管理力量指标分级评分标准表（略）3 .自我意识自我意识即具有良好的个人品质，在工作中能布满自信地对应挑战，遇到问题时，可以 虚心向他人请教，为人坦诚，心胸开阔，能有效掌握自我的力量。4 .领导技能领导技能即具有剧烈的领导欲和影响力，在带发动工一起工作的同时充分展现自我，能 适当授权，为下属制造成才环境的动力。5 .分析式思索分析式思索即具有敏锐的推断，能够对各种信息进行系统思索分析，把握企业内外部环境变 化，作

47、出理性决策的力量。6 .自我管理力量自我管理力量即具有良好的自制力，能有效安排时间，敏捷应对突发大事，勇于创新,进行自 我评价、自我完善的力量。7 .成就需求成就需求即具有剧烈的成就欲和坚忍不拔的意志，以成就自我为目标,乐观参与管理的力量。8 .市场意识市场意识即对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够依据市场的变化调整营销策略,挖掘市场 潜力,开拓新渠道、进展新客户的力量。9 .关注细节与秩序关注细节与秩序即在把握全局的同时能留意细节的变化,循序渐进,将方案有效地贯彻实施 的力量。（四）选择测评工具依据各个测评指标的特点和要求,选择适当的测评方法和工具。（五）分析测评结果在完成各类测评指标测评的基

48、础上,，对测评结果进行整理汇总，得到表2-21中所列出的数 据.依据表2-21中的测评结果,该公司选择了得分较高的前5名候选人,即候选人1、候选人 4、候选人5、候选人6和候选人7,参与最终一轮的员工选拔。（六）作出最终决策以公司的文化和进展战略为动身点，由营销总监分别与各位候选人进行面谈，依据各候 选人在面谈中的表现作出最终的聘请决策。本次聘请最终录用了候选人5,候选人6,候选人7.由于这三个候选员工最能认同公司的 文化和进展战略。（七）发放录用通知将录用通知发给最终候选人,并将其测评结果调入员工信息库,为以后人力资源管理工作奠定基础。要善待未被录用的其他侯选人,并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的聘请供 应信息。第二节 面试的组织与实施第一单元面试的基本程序（学问要求）一、面试的内涵面试是指在特定的时